Informacyjny paradygmat działalności przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Mirosław Kwieciński Katedra Ekonomiki I Organlzac)1. Przedsiębiorstw. Informacyjny paradygmat działalności przedsiębiorstwa l. Wprowadzenie Współczesne przedsiębiorstwo jest organizacją podlegającą nieustannym zmianom, które przebiegają w zróżnicowanym rytmie oraz kierunku. Wkomponowane jest ono bowiem w całości w otoczenie, które go tworzy. Otoczenie jako "twórca" konstrukcji organicznej przedsiębiorstwa także podlega zmianom. Natura zmian jest efektem albo stale rozwijających się różnorodnych procesów, których skutki dają się w pewnym stopniu przewidzieć, a następstwa można wcześniej ocenić, albo są wynikiem niespodziewanie dokonanych odkryć, wynalazków, nowych rozwiązml, które nie zawsze powstały w sposób zamierzony przez ich autorów. Stały się jednak one trwałym zjawiskiem współczesne go życia, wpływającym w sposób decydujący na kicrunki i sposób prowadzenia zorganizowanej działalności gospodarczej. Informacja stale towarzyszyła działalności przedsiębiorstwa, nigdy jednak nie odgrywała tak ogromnej roli jak współcześnie, decydując o jego sukcesie lub porażce. Zasoby informacyjne umiejętnie pozyskiwane i przetwarzAne przez pracowników przedsiębiorstwa stają się podstawą budowy jego wartości rynkowej. Transformacja sposobu działalności i organizacji współczesnego przedsiębiorstwa, której siłą sprawczą jest informacja, staje się procesem coraz bardziej dostrzeganym w rzeczywistości polskiej gospodarki. Obserwacja powyższa upoważnia do podjęcia próby oceny zmian w paradygmacie (paradygmatach) działalności przedsiębiorstwa, a zwłaszcza do zaakcentowania istnienia informacyjnego paradygmatu działalności przedsiębiorstwa. Termin "paradygmat" zajmuje ważne miejsce w nauce. Według Slownika wspólczeS/lego języka polskiego oznacza wzorzec przyjęty w jakiejś dziedzinie (np. postępowania, rozwiązywania czegoś)l. Jest to wspólne przeświadczeJ. Zob.:. Termin ten [Sudał. wyjaśnia. 1996].. szerzej S, Sudol,. przyznając. mu. ważne. miejsce w naukoznawstwie..

(2) I. Mirosław. Kwieci/Iski. nie uczonych, zbiór uznanych podejść i metod badawczych, czyli podstaw metodologicznych w nauce. Paradygmaty są czymś stalym, stabilnym. Jednakże wspólcześnie często obserwuje się gwaltowne zmiany paradygmatów, powodujące konieczność przewartościowania metodologii badawczych. W odniesieniu do przedsiębiorstwa termin paradygmat oznacza wzorzec, jakim kieruje się ono w swej dzialalności. W tym sensie potwierdzenie powszechności występowania określonych paradygmatów, ksztaltowanych przez wiele czynników, traktować można sens" largo jako prawdy naukowe. Zespól tych paradygmatów wynikający z przytlaczającego wplywu otoczenia na przedsiębiorstwo wywaluje wiele nowych zachowań, nie zawsze dotąd dostrzeganych w praktyce funkcjonowania polskich przedsiębiorstw skladają cych się na informacyjny "wzorzec" dzialalności przedsiębiorstwa. "Uczenie się" otoczenia w przedsiębiorstwie powoduje konieczność myślenia całościo wego (globalnego), wielowarstwowego, wielowątkowego, nastawionego perspektywicznie, dlugookresowo, a nie na doraźne korzyści, a także potrzebę otrzymywania informacji o jak najwyższym stopniu przetworzenia, dających podstawę do budowania i realizacji trafnie dobranych strategii. Naturalnym efektem takiego podejścia jest wzrost wymagań wobec kadry menedżerskiej i pracowników, przede wszystkim w aspekcie wszechstronnego zaangażowa nia się (identyfikacji) z potrzebami informacyjnymi przedsiębiorstwa, wynikającymi z realizowanej strategii. Wreszcie zasób informacji jako konsekwencja występowania paradygmatu informacyjnego wymusza stalą, permanentną restrukturyzację dzialalności przedsiębiorstwa. Informacja jako zasób staje się jednocześnie czynnikiem sprawczym przewartościowań w sposobie i celach dzialalności przedsiębiorstwa. Jest to nowy i ważny, jak wydaje się, wzorzec funkcjonowania przedsiębiorstwa, wymagający podjęcia dlugofalowych badm\ wszelkich przejawów interakcji na linii przedsiębiorstwo - jego otoczenie, nie są bowiem jeszcze znane i do końca poznane metody (narzędzia) i przejawy (następstwa) występowania owej interakcji, a także kierunki i następstwa rozwoju charakteryzowanych zjawisk. Obecnie mówi się już glośno i dobitnie o rosnącym znaczeniu kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Niniejszy artykul daje , jak wydaje się, istotne impulsy poszerzenia wiedzy o "informacyjnych" kierunkach i skutkach przeobrażeń wspólczesnych przedsiębiorstw .. 2. Wymóg. myślenia. globalnego I długofalowego. Wraz z ewolucją zarządzania strategicznego konieczne stal o się podjęcie przez każde przedsiębiorstwo dzialat'! polegaj11cych na zbieraniu wiarygodnych i użytecznych informacji o jego otoczeniu. Wspólcześnie dokonuje się bowiem niezwykle szybki rozwój technologii informowania. Powoduje on przewrót w tradycyjnych regulach gry rynkowej, kiedy globalne otoczenie przedsiębior stwa coraz intensywniej się ożywia i coraz szybciej reaguje. Nowajakość otoczenhl zostaje narzucona nie tylko wielkim przedsiębiorstwom, działającym na.

(3) działalności. rynkach międzynarodowych, lecz także małym i średnim, z których każde musi nieustannie liczyć się z możliwością "inwazji" na jego rynek potężnego amerykańskiego, niemieckiego,japOI\skiego, czy też innego konkurenta. Globalizacja działm\ różnej wielkości przedsiębiorstw powoduje, że informacja nabiera fundamentalnego znaczenia dla sprawnego ich działania. Staje się swoistym zasobem przedsiębiorstwa, stosującego coraz radykalniejsze strategie różnicujące, aby móc oferować rynkom produkty konkurencyjne. Zintegrowana informacja jako niematerialne narzędzie pracy okazuje się wówczas źródłem zbiorowej korzyści i jedną z gwarancji trwałości przedsiębiorstwa. Metoda "słuchania" i obserwacji otoczenia, zapoczątkowana przez przedsiębiorstwa o wysoce rozwiniętych technologiach, wykorzystujących w sposób szczególny szybki dostęp do rzetelnej informacji specjalistycznej, rozszerza się stopniowo aż do objęcia wielu obszarów otoczenia przedsiębiorstwa, na które próbuje ono oddziaływać. Stało się rzeczą oczywistą, że aby utrzymać lub zdobyć przewagę nad konkurentami, należy dotrzeć przed nimi do informacji i sygnałów, które pozwolq przewidzieć potrzeby i reakcje rynku, moment wprowadzenia nowego produktu, zmianę przepisów prawnych, stóp procentowych, odkrycie nowego procesu lub nowej technologii itp. W ten sposób informacja wypełnia swoją funkcję narzędzia ograniczającego do niezbędnego minimum ryzyko związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na rynku. Z zadaniem tym ściśle wiąże się pojęcie niepewności towarzyszące każdemu projektowi innowacyjnemu. Nieznajomość tendencji obowiązujqcej mody, niepewność co do ewentualnej zmiany przepisów prawa, co do ewolucji technologicznej mogi] być skutecznie niwelowane dzięki zapewnieniu sobie przydatnych informacji w "przeinformowanym" otoczeniu przedsiębiorstwa. Rosnqcy poziom niepewności związanej z rozwojem działalności przedsię biorstwa skłania ku poszukiwaniom metod i praktyk ograniczających to zjawisko. Pożądane powinny być zmiany w podejściu do przewidywanych kierunków przewartościowml w otoczeniu na rzecz myślenia globalnego i długofalowego. Podejście globalne utożsamiane jest z ocen q otoczenia w kategoriach całościowych, spinajqcych niczym klamrą wielość zagadnień mieszczących się w polu obserwacji przedsiębiorstwa 2 • Traktowanc są one jako zespół różnych elementów, połączonych łmlcuchem związków przyczynowoskutkowych, dających w efekcie pewną spójną całość. Rozpatrywanie otoczenia jedynie z punktu widzenia jego wybranych elementów nie pozwala w porę dostrzec ani zagrożell, ani szans w nim tkwiących. Wymóg myślenia globalnego ma także znaczenie przy spojrzeniu na wnętrze przedsiębiorstwa, nakazuje bowiem tak zorganizować strukturę przedsiębiorstwa, aby jak najszybciej zdolne było ono właściwie zareagować na bodźce (sygnały) płynqce z zewnątrz. Myślenie globalne wymaga poszukiwal\ informacji przydatnych, co skutkuje budową odpowiedniego systemu (organizacji). Informacje pozyskiwane 2o. wizerunku. menedżera przyszłości,. globalnym pisze E. Janikowska [1999].. który charakteryzuje sir; przede wszystkim. myśleniem.

(4) Miroslaw Kwieci/iski muszą. wówczas treściowo odpowiadać wymogom wieloaspektowości, ale jednocześnie charakteryzować się dużą dozą szczególowości. Ich zastosowanie winno zatem wspierać przewartościowanie zarządzania przedsiębiorstwem, polegające na odejściu od myślenia funkcjami na rzecz myślenia kategoriami procesów, co wywoluje powstawanie potrzeb informacyjnych o różnorodnym przekroju, częstotliwości zaspokajania, stopniu szczególowości, informacji, których potrzebę zaspokajania zglaszają różni decydenci w przedsiębiorstwie. Podstawą konieczności myślenia globalnego i dlugofalowego jest permanentna rewolucja komunikacyjna - dzielo zarówno rozwoju technik informatycznych, dzięki którym opanowano bezwład informacyjny, jak i rozwoju technik transportu (np. superekspresowe pociągi lub odrzutowce pasażerskie). Przedsiębiorstwa zaczęły dzialać globalnie, stając się organizacjami luźnymi, zdolnymi do szybkiej delokalizacji swoich elementów skladowych. Ich produkty charakteryzują się coraz luźniejszym związkiem z miejscem powstawania i znajdują różnorodne miejsca zbytu. Współczesna ekonomika przedsię biorstwa to ekonomika przedsiębiorstwa dzialającego globalnie , poddawanego stale coraz to nowym wyzwaniom. Doraźne , często nieefektywne, cele dzialania przedsiębiorstw nie sprzyjają ich rozwojowi. Muszą one odwolywać się zatem do spostrzegawczości i pomysłowości swoich pracowników. W tym celu konieczne są przewartościowania polegające na odejściu od myślenia krótkoterminowego na rzecz myślenia długofalowego. Podlożem myślenia krótkoterminowego jest język liczb opisujących wyniki finansowe przedsiębiorstw w krótkim okresie. Tymczasem w działalności przedsiębiorstwa potrzebna jest wizja, a ta wymaga wiedzy na temat technologii oraz wprowadzania innowacji. Obie te dyscypliny zwrócone są ku przysztości, czyli wymagają koniecznej "podbudowy" informacyjnej. Zarządy przedsiębiorstw powinny chronić kadrę menedżerską przed naciskami na osiąganie doraźnych korzyści. Wymaga to budowy odpowiedniego systemu wynagradzania menedżerów, motywującego do myślenia dlugofulowego.. 3. Wymóg wysoklel iakoścl Informacll lako podstawy zarzqdzanla Wspótczesnym tworzywem procesów zarządzania jest informacja. Ze na jej mnogość, wynikającą z niezwykle dynamicznych zmian w otoczeniu, informacja wymaga spetnienia wielu wymogów, aby być należycie wykorzystana. Jakość informacji powinno się zachować przy zastosowaniu wielu kryteriów, ponieważ to ona decyduje o powodzeniu (sukcesie) w realizacji misji i strategii przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu opisano zasady, których przestrzeganie warunkuje osiąganie wysokiej jakości informacji. Są to: - selekcja, która wskazuje na nadmiar, a nie na niedostatek informacji w pracy wspólczesnego kierowniku. Stąd konieczna jest selekcja informacji względu.

(5) dzialablOści przedsiębiorstwa. określana również mianem "zasada 20-80", Dowodzi ona, że jedynie 20% informacji docierających do kierownictwa dotyczy problemów kluczowych i w 80% przesądza o wynikach działalności. Zachodzi zatem potrzeba wyraź nego określenia puli informacji o podstawowym znaczeniu, - wiarygodność, związana z faktem występowania licznych przekłamań informacyjnych, Postępująca komputeryzacja systemów informacyjnych nie stanowi tu skutecznej bariery , Ryzyko przekłamania rośnie wraz z wydłużeniem drogi, którą pokonuje informacja oraz wraz ze zwiększeniem na tej drodze liczby punktów przekaźnikowych, Stąd zasada wiarygodności wymaga choćby wyrywkowego sprawdzenia autentyczności informacji, a w szczególnych przypadkach także korzystania z niezależnych od siebie kanałów informacyjnych, - aktualność, która wskazuje na konieczność opracowywania informacji w sposób minimalizujący opóźnienia w ich dystrybucji, Pomimo postępującej komputeryzacji procesów informacyjnych nadal trudno jest zachować aktualność informacji, a ma to podstawowe znaczenie w zarządzaniu przedsiębior stwem, Podobną charakterystykę informacji przedstawia T, Mendel, zdaniem którego informacja powinna być profesjonalnie opracowana, ponadto musi ją cechować:. - aktualność, przez co rozumie, że powinna ona dotyczyć spraw bieżących i konkretnych, odzwierciedlać aktualny stan wiedzy o przedmiocie zainteresowań,. - dokładność, co oznacza taki stopień szczegółowości, który jest istotny, prezentowany w sposób użyteczny, - pewność, to znaczy, że powinna wyczerpywać całokształt, a nie jedynie fragmenty przedmiotu zainteresowań, - jednoznaczność - zestaw informacji odbierany powinien być zawsze jednakowo, - operatywność, to znaczy powinna charakteryzować się pełną dyspozycyjnością jej wykorzystania (por. [Mendel 1993]. Zbliżony do powyższego zestaw cech informacji wykorzystywanych w zarządzaniu prezentują autorzy niemieccy, Stosują oni następujące kryteria szacowania jakości informacji: - pełność (kompletność) rozumiana w ten sposób, że informacja nie jest pełna, gdy jej konieczna do podjęcia decyzji część nie jest znana, a przez to nie może być w pełni wykorzystana, Można to zapisać za pomocą formuły J: J ; ~in:.:f::OI:.:'m:.:a:::c,,-je:...::s1:.:0J~'ą~c::e.:.r::ze:.:c:.:z,--Yw=iś::c.:;ie:...d::o~d,--Ys::!'p::o:.:z,--yc",jc:.i informacje konieczne. gdzie:. J - stopień pełności (kompletności) informacji, zawarty w przedziale od zero (pelna niewiedza w zakresie prowadzonego badania) do l (pelny, satysfakcjonujący stan wiedzy w podjętym temacie badmI) [Rogge 1981, s, 34],.

(6) Mirosław. Kwieci/iski. - pewność oznacza taką cechę informacji, która ogranicza w dużym stopniu ryzyko dla ukierunkowanych na przyszłość decyzji p rzedsiębiorstwa. W ten sposób niepewność co do jego przyszłości zostaje ograniczona, lecz nie w stopniu absolutnym, - aktualność oznacza, że wartość informacji jest tym większa, im jest ona jak najbardziej aktuałna, opisująca zatem rzeczywistość na jej dany moment , co może być z powodzeniem wykorzystane przez organy zarządzania przedsiębiorstwem,. - użyteczność, - wiarygodność, to kolejne cechy informacji, których istota interpretowana jest podobnie jak w przypadku wcześniej wymienionych autorów. Zdaniem B. Martineta i Y.-M. Martiego wartość informacji mierzona jest umownie iloczynem dokładnej analizy potrzeb, rzec zowości i jakości źródeł, jakości anali zy informacji, rozpowszechniania i sprzężenia zwrotnego oraz bezpieczelIstwa informacji [Martinet, Marti 1995]. Spełnienie powyższych kryteriów wartości informacji sprowadza się głów nie do przestrzegania zasad, którymi należy się kierować, a które z kolei mają zastosowanie w zbieraniu, przetwarzaniu i rozpowszechnianiu informacji. Gromadzenie informacji w sposób rzeczowy rozpoczynać się powinno w każdym przypadku od wcześniejszego określenia potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa. W przeciwnym razie należy spodziewać się zalewu masy danych, liczb, a często pogłosek trudnych w swej liczbie do wyselekcjonowania. Zjawisko nadmiernego zalewu informacji, tak charakterystyczne dla działalności współczesnych przedsiębiorstw, stanowi barierę skuteczności jego działali i zdolności reakcji. Reguły ustalania potrzeb informacyjnych stosunkowo łatwo dające się określić dla , np. technologii, informacji o innych przedsiębiorstwach, slają się o wiele trudniejsze do zdefiniowania w wypadku ustalania np. odbiorców informacji. Wyprowadzenie zatem jakiegokolwiek wzorca reguł określania potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa jest zagadnieniem trudnym do sprecyzowania. Skuteczność w gromadzeniu informacji z różnych źródeł znacznie wzrasta w wyniku zastosowania własnych sieci jako źródła informacji. Utworzenie i utrzymanie wlasnej sieci kontaktów, informatorów , tak na zewnątrz, jak i wewnątrz przedsiębiorstwa potraktowane jest jako faktyczne narzędzie pozyskiwania informacji. Pozwala ono najczęściej na zebranie informacji pewnych i raczej trudno dostępnych. Sieć bowiem stwarza możliwość pilnego sluchania licznych sygnałów z otoczenia i znajdywanie czegoś, niejako "przy okazji", szukając czegoś zupełnie innego. Skuteczne wykorzystanie zebranych informacji wymaga jednak odpowiedniej selekcji, analizy i zapisu. Jest to istota kolejnego etapu prac z informacjami związanego z ich przetwarznniem . Etap ten ma fundnmentalne znaczenie din wartości informacji wykorzystywanej przez jej użytkowników..

(7) dzialalllości. Przetwarzanie informacji polega na przetwarzaniu wszelkich danych zebranych ze wszystkich źródel, ich spójnej syntezy mającej sens zastosowania przez użytkowników. Rola elapu przetwarzania bardzo wzrasta wraz ze wzrostem liczby informacji szybko rosnącej w otoczeniu przedsiębiorstwa. W procesie przetwarzania istotne miejsce zajmuje interpretacja informacji. Pozwala ona na wyodrębnienie syntetycznego i bogatego w treść obrazu rzeczywistości, często ukrytego "między wierszami" różnego rodzaju dokumentów. Interpretacja informacji powinna być umocowana na wyra~nie określonej metodologii opartej w tym wypadku na różnych elementach analizy strategicznej, analizy rynku, analizy technologicznej itd. Ważne jest jednak , aby wyraźnie określić wybrany cel badań (interpretacja informacji), np. poznanie kosztów sprowadzenia surowców przez konkurenta, które pozwoli wytyczyć "ścieżkę" wszelkich poszukiwań w gąszczu różnego rodzaju informacji. Zatem nie jest możliwe, aby równocześnie przetwarzać i interpretować wszelkie zebrane inrormacje. Niezwykle ważną rolę spełnia w końcu etap rozpowszechniania informacji. Sprowadza się go do twierdzenia, że "informacja tylko wtedy posiada wartość, gdy przychodzi w odpowiednim momencie i takiej formie, w jakiej chciała ją uzyskać korzystająca z niej osoba" [Martinet, Marti 1995, s. 77]. Podejście takie wymaga jednak określenia i wprowadzenia odpowiednich struktur, sieci, zespołów roboczych potrzebnych do obiegu i rozpowszechniania informacji w przedsiębiorstwie i poza nim. Sądząc po pobieżnej obserwacji wybranych przedsię biOl·stw, koncentrują się one zasadniczo na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji, a we współczesnym zarządzani u najbardziej liczy się ich obieg. Skuteczne rozpowszechnianie możliwe jest za pomocą narzędzi informacji współ działania 3 występującego w postaci, np. wewnętrznej gazety, zebrania pracowników, raportów cyklicznych dla akcjonariuszy itp., które mogą stanowić czynny przekaźnik (medium) zastosowany w procesach wymiany informacji. Należy jednak mieć na uwadze szereg przyczyn tworzących bariery obiegu informacji, które w praktyce wynikają z powodów organizacyjnych i mentalnych, ale często również z nieznajomości informacji. Sytuacja ta wymaga gruntownej zmially,jednak przy zachowaniu czujności i ostrożności tak, aby niepotrzebnie nie narażać przedsiębiorstwa na negatywne skutki działmi wywiadu gospodarczego jego wlasnych dostawców i klientów oraz jego konkurentów . Pod su mowując, jakość informacji występującej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem związana jest z jej wartością, a ta z kolei jest rezultatem przestrzegania wielu zasad, pozwalających na uzyskanie swoistej "wartości dodanej". Powstaje ona w sytuacji, kiedy przekazanie informacji odpowiedniemu decydentowi pozwala na zwiększenie wartości, gdyż wówczas zostaje ona wlaściwie wykorzystana.. 3 Tennin. taki. spotkać można. w pracy: [Elementy zarządzania , .. , s. II]..

(8) Mirosław. Kwieci/iski. 4. Wymóg totalnego zaangaiowanla kadry I pracowników Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem wymaga wszechstronnego zaangażowania zarówno kadry menedżerskiej, jak i pozostałych pracowników.. Źródłem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku są kompetencje i umiejętności personelu zarządzającego. Kadra określa kierunki zamierzeń strategicznych, misję i cele strategiczne. Musi przy tym brać pod uwagę przyszłość przedsiębiorstwa, identyfikując przewidywane zmiany w jego otoczeniu, podejmując właściwe działania wykorzystujące szanse, ale i także neutralizujące zagrożenia. Zaangażowanie kadry wiąże się też z podejmowaniem decyzji odnośnie do zasobów przedsiębiorstwa, sposobów ich pozyskiwania i użytkowania wkomponowanych we właściwą strukturę organizacyjną i procesy działania. Warunkują one bowiem byt przedsiębiorstwa dzięki wykształ conym jego kompetencjom. Kadra decyduje także o tym, co może być dopuszczalne z punktu widzenia wartości i norm, a zatem z punktu widzenia etyki biznesu. Wszelkie powyższe dzialania umożliwiają uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej, której źródłem w każdym przedsiębiorstwie są ludzie<\. Znaczml większość ludzi w przedsiębiorstwie należy do grona wysoko kwalifikowanych profesjonalistów. Ich codzienna praca koncentruje się na przetwarzaniu informacji w wiedzę przy wykorzystaniu posiadanych kompetencji. Stąd rośnie ranga zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa, często bardziej wartościowych od zasobów materialnych. Zasoby niematerialne są stale wzbogacane przez rozbudowę więzi zewnętrznych, zasadniczo obejmujących klientów i dostawców. Więzi te odgrywają, jak należy sądzić, znacznie większą rolę od zasobów (strumieni) finansowych, gdyż wzbogacają kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, skoncentrowany w umiejętnościach i wiedzy jego pracowników. Informacyjny paradygmat działalności przedsiębiorstwa w warstwie takiego zaangażowania kadry zasadza się na konieczności (obowiązku): -rozszerzania zasobów niematerialnych, szczególnie w procesie doskonalenia wiedzy o tym, co jest dla przedsiębiorstwa ważne i efektywne, umiejętności pozyskiwania i upowszechniania wiedzy o tym w samym przedsiębiorstwie, - premiowania ludzi umiejących dzielić się informacją, ale także umiejęt nie chroniących jej zasoby przed osobami niepowołanymi z zewnątrz. Współczesne zaangażowanie w zarządzanie przedsiębiorstwem to gotowość i silna wola reagowania na sygnaly płynące z zewnątrz, odrzucenie bagatelizowania nawet naj drobniejszych "okruchów" informacyjnych o zabarwieniu niekorzystnym, lojalność wobec firmy, dbalość o sprawny przeplyw informacji (a nie o utrudnianie jej przepływu), umiejętność budowy kanałów i klimatu udrażniających przepływ informacji pomiędzy czlonkami organizacji. Są to już elementy pewnego standardu zachowań, właściwego nowoczesnej kulturze informacyjnej w naprawdę nowoczesnym przedsiębiorstwie.. 4 Podejście. takie mocno akcentuje M.Bratnicki [1958]..

(9) dzialalllości. 5. Wymóg permanentnei restrukturyzacji Naturalną konsekwencją informacyjnego paradygmatu działalności przedsiębiorstwa jest wymóg permanentnej restrukturyzacji. Restrukturyzacja wiąże się z koniecznym wzrostem (poprawą) efektywności gospodarowania uzyskiwanym dzięki ograniczeniu ryzyka związanego z działalnością przedsiębior. stwa. Motyw ograniczenia ryzyka jako stymulatora procesów koniecznej restrukturyzacji wiąże się z wykorzystywaniem przetworzonych informacji. W ślad za zmianami w otoczeniu, identyfikowanymi na skutek prowadzonego monitoringu, dokonywane są konieczne przeobrażenia restrukturyzacyjne. Jest to proces nie podlegający przerwom, ponieważ nigdy przedsiębiorstwo nie jest zdolne do uwolnienia się od wpływu otoczenia. Restrukturyzacja, o której dotychczas była mowa, może wystąpić w jednej z trzech postaci: - kreatywna, a zatem podejmowana w sposób względnie niezależny od aktualnych lub przewidywanych zmian otoczenia. Jej zasadniczym celem może okazać się m.in. wywieranie wpływu na dokonywanie odpowiednich zmian w otoczeniu; - antycypacyjna jest wynikiem przewidywania przez kierownictwo przedsiębiorstwa istotnych zmian w jego otoczeniu. W wypadku trafnych prognoz umożliwia ona wyprzedzające dostosowanie nie tylko struktury organizacyjnej, ale także zasad funkcjonowania i programu produkcji do zachodzących zmian w otoczeniu, a w konsekwencji uzyskanie przewagi konkurencyjnej, łącznie z szansą na osiągnięcie pozycji lidera; - dostosowawcza (adaptacyjna) związana jest z szybkim i skutecznym wprowadzaniem zmian strukturalnych, stanowiących wynik reakcji na stwierdzone zmiany w otoczeniu. W przypadku, gdy określenie powstałych zmian, ich zakresu i kompleksowości jest wlaściwe, restrukturyzacja tego typu może skutecznie zapobiegać pogarszaniu się pozycji konkurencyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, umożliwiając mu dalsze trwanie'. Cel restrukturyzacji stanowiącej efekt występowania informacyjnego paradygmatu działalności przedsiębiorstwa sprowadza się zasadniczo do: - zwiększenia konkurencyjności, - poprawy adaptacyjności i elastyczności w funkcjonowaniu, - zapewnienia jak najlepszej integracji dzialm\, - kreowania nowoczesnej kultury organizacyjnej i uzyskiwania efektu kreacji postaw innowacyjnych. Wydaje się, że ten ostatni cel ma szczególne znaczenie dla realizacji informacyjnego wzorca działania przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna bowiem jest niezwykle cennym tworzywem sprzyjającym (lub też nie) dostosowaniu uczestników organizacji do koniecznych zmian poprzez bardziej ścisłą integrację wewnętrzną. W obszarze dostosowania zewnętrznego kultura zapewnia: 5 Takie m.in.. uporządkowanie podziału. procesów restrukturyzacji proponuje H. Jagoda [1994]..

(10) Mirosław Kwieciński. - integrację członków organizacji wokół wspólnego celu, misji i strategii , poprzez ich id entyfikację i zrozumienie , - skupienie członków organi zacji wokół środków p rzyjętych do realizacji celów, - uzyskanie zgody członków organizacji co do skali os iągnięcia celów w drodze przyjęcia jednolitych sposobów pomianl i kryteriów oceny efektów działania,. - wypracowanie strategii zmiany oraz określenie kierunków i sposobów doskonalenia organizacji [Kostera, Kownacki 1995, s. 302-303]. Swoisty klimat organizacyjny, stanowiący produkt kultury organizacyjnej, może pomóc w przeprowadzeniu zm ian, jeżeli będzie sp rzyja ć powstawaniu poczucia potrzeby restrukturyzacji . W przeciwnym razie nie wystąpi wola uczestniczenia w procesie, co może przesądz ić o powodzeniu w realizacji procesu zmian. Ważny jest także system wartości wyróżniający wspólne dążenia pracowników i przedsiębiorstwa, określaj ący również sposoby reakcji na zmiany zach odzące w otoczeniu. Ukierunkowanie na zadania wydaje się najbardziej cenny m produktem wartością przeprowadzanej restrukturyzacji przedsiębiorstwa zorientowanego na proces wy miany informacji . Wymaga jednak s iłn ego zaa n gażow ani a kadry, osobistego przykładu, zintegrowania pracowników wokół wprowadzanych wartości kultury organizacyjnej, a tak że zmian w struktl1l'ze organizacyjnej, systemie obiegu informacji, systemie kontroli , przewa rtościow ali w dotychczas prowadzonej polityce personalnej przedsiębiorstwa. Uzyskany w ten sposób efekt zmiany zachowm\, odpowi adający nowym normom i wartościom pow inien wspiera ć i pod trzymywać zmiany dokonane w organizacji oraz ułatwiać przebieg samego procesu zmian. Przyswojone i utrwalone zmiany stają s i ę wzorcem d zia łania organizacji, która będzie mogła dzięki nim utrzymać stan wzg lędnej rów nowagi. Literatura. Bratnicki M. [1998), Strategia i strukwra przedsiębiorstwa w lVarttllkach konkurel1cji opar~ tej IW wiedzy [w:] Restrukturyzacja a poprawa efektywllo~}ci gospodarowania w przet!si~biorsJw;e. opr. i red. naukowa R. Borowiceki , Kraków. Elememy zarzqdzal/ia informacjq i komunikacjq w przedsiębiorstwie ("1997]. pod red . Z. Mm'ynillka, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Jagoda H., Wybrane problemy restfuktll ryzacji naprawczej fJrzedsiębiorstw [1 994], Prace Naukowe AE, nr 668, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Janikowska E. [1999]. Lider przyszlośc i - wyniki badali IIISI)'wtu Zmiany Strategicznej Andersen COl/sulting [w:] Raport o zarządza niu, IV edycja - Przedsiębiorstwa i 11Ietle~ di.erowie wobec wyzwmi XXI wieku, Warszawa. Kostera M., Kownacki S.T. [1995], Kierowanie wcholV(l1!iomi orgonizac)1nymi {w:] Zarzą dzallie. Teoria i praktyka, pod red. A.K. Koimi.iskiego i W. Piotrowskiego, WydawnicIwo Naukowe PWN, Warszawa..

(11) Informacyjny. działalności. Martinet B" Marti Y,- M. [1995], L 'imelligellce ecollomique, Les Editiolls d 'Organisation, Paris. Mendel T. [1993]. Badanie wiarygodności partnera gospodarczego. "Przegląd Organizacji", nr 7, Rogge H.J. [1981]. MarktforscJll/llg,' Elemel1fe und Melhaden belrieblicher InformalionsgelVil1llWlg, Mlinchen-Wicn, Sudoł S. [1996], Zmiana paradygmatów lV dzialalllości przedsiębiorstwa IV procesie transformac:ji lis/rojowej (próba uogólnienia) [w:] Restrukturyzacja lV procesie przeksztalceli i rozwoju przedsiębiorstw, apI', i red, naukowa R. Borowiecki Kraków. I. An Informalion Paradigm for Enlerprlse Operalions In this article, the author offers a new approach outlining a paradigm for the activities af the modern enterprise. Changes in the fUllctioning and organization of enlerprises, due to the powerflll influence and importance of informatioll, indicate that a change has taken place in the paracligm (paradigms) of enterprise operatiolls, especially with regard to the stress placed on the existence an infonnation paradigm for su ch operations. The c1evelojJment of informution technology has rcsulted in thc need for a global, long~ -term approach to enterprise management. This, in turn, has given rise to a necd for high quality information, the attributes of which are specified in this article. Reflections in this area are also Icading to attempts to specify the value ot' useful information in the management process. The final part of the artic1e refers to othcr important manifestatiolls of the paradigm in question. in the form of total employee involvement and the need for permanent enterprise restrllcturing.. ar.

(12)