Zrównoważona Karta Dokonań - implementacja strategii do rzeczywistości

Pełen tekst

(1)AkademII. Piotr Litwa Kat.dra lkeullllkl I Organl.acll p,..d.l,It •• ,.tw. •. 1.. KaJ'ta stra. W.ł". SlaJe zwiększająca się dynamika zmian otoczenia oraz wzrost znaczenia intelektualizacji procesów ekonomicznych. charakteryzujące współczesną rzeczywistość gospodarczą, wymuszają konieczność poszukiwania nowoczesnych narzędzi zarządzania w celu poprawy efektywności gospodarowania i obniżki kosztów działałności , aby w len sposób skutecznie sprostać wymogom konkurencji. Jest to warunek konieczny do realizacji nadrzędnego celu przedsiębior stwa,jakim jest zapewnienie trwania w przyszłości oraz zbudowania solidnych podstaw rozwoju. Aby to podstawowe założenie zostało zrealizowane, niezmiernie istotna jest koordynacja działań na płaszczyźnie operacyjnej (krótkookresowej),jak i strategicznej (długookresowej). W rzeczywistości gospodarczej mamy do czynienia z sytuacją, w której następuje konflikt pomiędzy działaniami operacyjnymi i strategicznymi. Przeważnie zarządzający przedkładają doraźne efekty krótkookresowe, za które są zazwyczaj rozliczani', nad mgliste i niepewne perspektywy długookresowe, które mają kapitalne znaczenie dla trwania i rozwoju. Ten swoisty prymat działań operacyjnych wydaje się sytuacją naturałną, zmiana tego podejścia jest niezwykle trudna i wymaga dużej konsekwencji oraz zrozumienia potrzeby zmiany nastawienia ze strony właścicieli, jak też kadry menedżerskiej najwyższego szczebła , a w dalszej perspektywie całej załogi . 1 Działania na plaslczyżnic operacyjnej dają efekty w szybkim czasie. są [CŻ łatwiejsze w kwantyfikacji, co um o żliwia dorażnc "chwalenie się" wynikami - jest to problem szczególnie istotny w podmiotach . które l.arządzając y traktują jako tymczasowe miejsce zatrudnienia, służące zdobyciu w krótkim clasic marki ..

(2) Piotr Litwa. 2. Co to lest strategia? Przedstawienie jednej definicji pojęcia "stmtegii" wydaje się niemożliwe, ze względu na zlożoność pojęciową tego zagadnienia. W literaturze przedmiotu oraz w rozmaitych publikacjach istnieje wiele interpretacji i podejść do tej kwestii. Można wysunąć tezę, iż zapewne większość teoretyków, jak i praktyków zajmujących się strategi'l posiada własną definicję tego terminu. będącą pochodną indywidualnych doś wiadczeli.jak i zainteresowali oraz osobowości. akcentującą różne aspekty zagadnienia. Jest to pojęcie. co do którego ogólnego znaczenia generalnie wszyscy się zgadzają. jednak rMnią się w kwestii szczegółów.. Można więc przyjąć. że strategia odpowiada na pytanie - dokąd zamierzamy dojść i jak zamierzamy się tam dostać? Tak więc w strategii organizacja powinna określić kierunek rozwoju. jak też sposoby realizacji tych zamierzeń. Zgodnie z tym powinna skupić się na głów nych elementach konstrukcyjnych przedsiębiorstwa. czyli na podstawach, które warunkują. prowadzenie przez nie interesów. S'I to': - produkty. które oferuje ona do sprzedaży. - źródła konkurencyjności i zysków, - sposoby organizowania zasobów ludzkich, systemów i technologii . Podejmowane przez przedsiębiorstwo decyzje, dotyczące tych obszarów, powinny tworzyć pewien kompleksowy system, stanowiący strategię organizacji. Kłopoty z właściwym sformułowaniem. a później odpowiednią realizacją strategii. stanowi'l w rzeczywistości gospodarczej bardzo istotny problem. Jest to spowodowane tym, że współczesna rzeczywistość gospodarcza odznacza się,jak już to zostało wspomniane, dużą dynamiką zmian oraz dużą nieprzewidywalnością. W związku z powyższym podjęte decyzje często okazują się w dłuższej perspektywie błędne. Richard Koch uważa wręcz. że w gospodarkach zachodnich, począwszy od lat 60 .. koncepcje strategii korporacji przyniosły więcej szkód niż pożytków. Zauważa on. że decyzje strategiczne były podejmowane pod wpływem "mody na strategię"', w efekcie w większości wypadków kończyły się niepowodzeniem'. Teza ta wydaje się dość ryzykowna. jednak wydaje się dobrze obrazować powszechne obawy i odczucia odnośnie do strategii. Należy podkreślić, że aby uniknąć tych negatywnych wyników, niezwykle istotna jest elastyczność w po-. 2 P. Skal-Rordam. Zmiana decyzji strategicznych . W"kor:.ystywtlllh' okazji r)'tJlwwych do ro=.· woj u pru'dsi('biorsfWlI. Wydawnictwo Naukowe PWN . Warszawa 2001. s. 13 . .\ Wydaje si~ . i.c z podobnym zjawiskiem mieli ś my do czynienia w ostatnim okresie , gdy panowała powsi'.cchna "m(x!a na SlrillcgiC internetow;!" ,i:Zy lci. w prąpadku firm telekomunikacyjnych "moda na UMTS"; w chwili obecnej widmo recesji spowodowało bardzo istotn., korektę tych zjawisk. doprowadzajqc wręcz do przeciwnej sytuacji , J R. Koch, Srr(ltt'gia. Jak opra cowywm( i wpmw(ld:.h~ w iycil' 1/aj.\'ku/t'c:zniejs:,ą strategi". Wydawnictwo Profe sjonalnej Szkoly Biznesu. Kraków 199M. s. 20..

(3) Zrównoważona. Karta Dokonali -. ". dejściu. do strategii, skutkująca ciąglą obserwacją sytuacji na rynku i opracowaniem mechanizmów wprowadzenia odpowiednich modyfikacji, w razie zaistnienia takiej konieczności. Odrębną kwestią jest też fakt, że bardzo często decyzje strategiczne podejmowane są na podstawie nieprawdziwych danych wyjściowych. Z tego powodu niezmiernie istotne jest posiadanie przez firmę odpowiedniego systemu informacyjnego, który będzie dostarczai wiarygodnych informacji, warunkujących wlaściwe decyzje menedżerskie. W świetle powyższych rozważań można stwierdzić, że strategia może być źródłem zarówno sukcesu, jak i niepowodzeń firmy. Do korzyści, jakie generuje wlaściwa strategia, można zaliczyć: - wyszukiwanie inicjatyw mogących znacząco zwiększyć wartość przedsię biorstwa dla akcjonariuszy oraz zapewnić mu trwale podstawy rozwoju, - znalezienie krótko- i dlugoterminowych remediów na zagrożenia stojące przed przedsiębiorstwem, - ustalenie, w jakiej sytuacji znajduje się firma i w jakim kierunku powinna podążać,. - zdiagnozowanie, jakie obszary aktywności przedsiębiorstwa są perspektywiczne i w związku z tym powinny być rozwijane, ajakie powinny być zlikwidowane lub ograniczane. Z kolei blędna strategia może w efekcie prowadzić do negatywnych skutków, takich jak': - pogorszenie motywacji menedżerów i utrata przez nich poczucia osobistej odpowiedzialności,. zwiększenie kosztów oraz stworzenie biurokratycznych narośli ograniczających zdolność firmy do szybkiego reagowania na zmiany na rynku, - transfer środków z podstawowych i zyskownych obszarów działalności na. -. nieefektywne inicjatywy, - podejmowanie zbyt dużego ryzyka finansowego lub zbytnia do niego niechęć.. Wszystkie te czynniki sprawiają, że zarówno w teorii, jak i w praktyce gospodarczej zostalo sformulowanych i wdrożonych wiele koncepcji pozwalających zniwelować zagrożenia i wykorzystać szanse, jakie niesie z sobą strateglU. •. 3. Co to I.st 8alanced Scorecard? Zgodnie z ideą twórców 8alanced Scorecard' - profesorów Roberta Kaplana i Davida Nortona - BSC ma być innowatorskim narzędziem zarządzania strate~. Ibidem, s, 21,. W niniejszym artykule termin 8alallced Scorecard został przetłumaczony jako Zrównoważona Karta Dokonań, w literaturze polskiej na len temal stosuje się też wersje: Strategiczna Karta Dokonań i Zbilansowana Karta Dokonań. tl.

(4) Piotr Litwa. gicznego, umożliwiającym realizację misji i strategii, pozwalającym na pogodzenie różnych sprzecznych celów, jakie stawiane są przed firmami. Balanced Scorecard umożliwia koordynację wszelkich dzialań podejmowanych w przedsiębiorstwie, ich ustawienie w odpowiedniej hierarchii ważności i w efekcie realizację, poprzez przelożenie ambitnych założeń na konkretne cele, miary i działania. Zrównoważona Karta Dokonań może byc stosowana jako narzędzie do' : - filtrowania. uaktualniania i objaśniania strategii, - komunikowania strategii z góry w dół w ramach całej organizacji. - przyporządkowywania strategii celów wydzialów i personelu, - identyfikacji i selekcji inicjatyw strategicznych, - łączenia zamierzeń strategicznych z długookresowymi budżetami. - ustalania relacji poglądów strategicznych i operacyjnych, - otrzymywania informacji zwrotnych (podwójnych) o realizacji strategii i ewentuałnym jej koordynowaniu. - włączenia we wspomaganie działań motywacyjnych. Należy zauważyć, że BSC nie jest koncepcją teoretyczną, powstałą w zaciszu uniwersyteckiego gabinetu. w oderwaniu od rzeczywistości. Zrównoważona Karta Dokonań powstała w wyniku wspólpracy jej twórców Z wieloma korporacjami oraz z firmą kon s ultingową KPMG. w wyniku czego była tworzona i modyfikowana w praktyce gospodarczej . Warto również podkreślić, że metoda ZKD nie jest jedyną koncepcją stosowaną do przekładania strategii na konkretne działania operacyjne. We Francji od wiełu lat stosuje się koncepcję zwaną Tahlellx de Bord, natomiast w Skandynawii stosuje się system o nazwie "Nawigator". Szczególnie interesujący wydaje się tutaj drugi ze wspomnianych modeli. z powodu dużego doświad czenia, jakie posiadają firmy skandynawskie w kwestii wykorzystywania kapitału intelektualnego. Modelowym przykładem jest tutaj szwedzkie towarzystwo ubezpieczeniowe ,.Skandia" , w którym system ,.Nawigator" został oparty na pięciu strategicznych obszarach : - finansowym. - klientów. - procesów wewnętrznych. - odnowy i rozwoju. - kapitału ludzkiego . Dodatkową perspektywą. jaka odróżnia skandynawski system od BSC.jest płaszczyzna bpitału ludzkiego (uwzględniana w BSC w perspektywie liczenia się i rozwoju). co podkreśla duż,! wagę, jaką do tego zagadnienia przywiązuje ta korporacja . Postrzeganie kapitału ludzkiego jako czynnika decydującego o sukcesie przedsiębiorstwa doprowadziło do zaniechania w tym przedsiębior stwie budżetowania. uważanego za instrument ograniczający kreatywność kapitału ludzkiego. A. Jaruga , ZróWI/OII'a~OIUl Korf(J {) okOlulli w .I')'Jlt!mie zar::.qdz.ll1lia slfatl'gicVlego, "Conlrolling i Rac hunk.owo sć Zarz:,dcza w Firmit:: ", Warszawa 2000 , nr l . s. 2. i.

(5) Zrówn ow ażona. Karta DokofUlIl - .. • ••. oba wspomniane systemy w większym stopniu spelniają rolę mode li mierzenia efe ktywności, w mniejszym natomiast stanowią narzędzie zarządzania strategicznego . Tymczasem, jak wykazuje rzeczywi stość gospodarcza, rozdźwięk pomi ęd zy s fo rmulowaną strategią a podejmowanymi działaniami jest bardzo istotny. Badania przeprowadzone w amerykańskich przed s iębior stwach po kazują, że w ponad 80% z nich zmiany na kluc zowych stanowiskach w zarządach były spowodowane nie blędn y m s formułowaniem strategii, ale nieumiejętnością wcielenia jej w życ ie. Luka pomiędzy planowanymi celami a podejmowanymi działaniami jest zazwyczaj bardzo istotna. Jest to spowodowane niezrozumieniem strategii sformułowanej przez kierownictwo najwyższego szczebla przez re sztę załogi, a co za tym idzie, brakiem motywacji do utożsamiania s ię z nią i efektywnego wcielania jej w ży cie . W związku z powyższym firmy poszukują na stanowiska prezesów bardzo czę sto osób o osobowości wizjonerów, posiadających c haryzmę, potrafiących "zarazić" pracowników entu zjazmem, aby byli w stanie identyfikować się ze sfo rmułowaną strategią . Dodatkową komplikację we wdra ża niu strategii stanowi fakt, że współcze sne przedsiębi orstwa są swoi stym frontem , na którym ścierają się rozmaite grupy interesów; - akcjonariuszy, - klientów, - kadry menedżerskiej , - pracowników, - ś rodowi sk lokalnych itp . Hierarchia ważności tych grup jest rozmaita, za leż na od charakteru spółki , formy własn ośc i, przedmiotu działalności, jak też otoczenia, w jakim dany podmiot działa. Pogodzenie interesów tych bardzo zróżnicowanych grup wydaje się na pozór niemo ż liwe , jednak jest koniec zne. Jak się wydaje, doświadczenia przeds iębiorstw amerykańskich i zachodnioeuropejskich pokazują, że ZKD jest narzędziem, które umożliwia realizację tego celu i zarządzanie firmą z uwzględnieniem poszczególnych interesów. Badania przeprowadzo ne w Stanac h Zjednoczonych na Uniwersytecie w Stanford' pokazują , że 27 % korporacji amerykańskich stosuje BSC, natomiast do kotiea 2001 r. lic zba ta wzrośnie do ponad 38 % , co ukazuje dynamiczny rozwój tej koncepcj i. R ów nocześnie należy zaznaczyć, że według badań firmy consultingowej Meta Group w 2000 r. ponad 40% korporacji z listy "Fortune 1000" (a więc organizacji, które osiqgnęły największy sukces) miało wdrożoną ko nce pcję Zrównoważonej Karty Dokonań. To zestawienie w sposób oczywisty ukazuje, że koncepcja ta pozwala osiqgnąć sukces w działalno ści (oczywiste jest, że firmy te nie odniosły sukcesu jedynie d z ięki stosowaniu BSC , należy jednakże zw rócić uwagę na fakt, że są to Z reguły spó łki starające Trzeba. zauważyć, że. HA. Chesley , M . Wen gcr. Tran sfo""';"g lin Org(lll ;:atirm: UsilII: Model.\' lo Fosta gic Cmu'ersCłtiol/ , .,California MamigemcOl Rcv ic w". Stan ford 1999. nr 5 . s. 15 .. li Stmtl'-.

(6) Piotr Litwa się być. innowatorami w dziedzinie zarządzania, stosujące najnowocześniejsze i najefektywniejsze osiągnięcia w tym zakresie, gdyż jedynie takie podejście gwarantuje sprostanie konkurencji).. 4. KonstrukcJa Balanced Scorecard Podstawowym założeniem, leżącym u podstaw konstrukcji Ba/alJced Scorecard, jest założenie, że to. co nie jest zrozumiałe, nie może być zrealizowane. Z tego też powodu logika Ba/a/lced Scorecard jest bardzo przejrzysta . Jej wyróżnili cztery główne perspektywy o kapitalnym znaczeniu dla orgatwórcy . .. OlZaC]):. -. perspektywę finansową, perspektywę. klienta , perspektywę procesów wewnętrznych, perspektywę uczenia się i wzrostu. Każda z wyodrębnionych perspektyw odzwierciedla wiązki celów. niezmiernie ważnych z punktu widzenia aktualnego. jak i przyszłego potencjału firmy. Ukazuje też interesy różnych istotnych dla przedsiębiorstwa grup. wymienionych we wcześniejszej części referatu. Poszczególne podstawowe płaszczyzny sformułowane przez Kaplana i Nortona możemy zdefiniować następująco: - perspektywa finansowa - w perspektywie tej organizacja odpowiada na pytanie: "Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, aby uznano, że odnieśłiśmy sukces finansowy". Plaszczyzna ta mierzy obecny stan finansowy firmy. ukazuje też korzyści. jakie przedsiębiorstwo oferuje swoim właścicielom; - perspektywa kłienta - podstawowe pytanie to : "Jak powinni postrl.egać nas klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizję". Perspektywa ta wskazuje na źró dła sukcesu. jakimi są pozycja rynkowa i podejście marketingowe. ukazując działania niosące korzyści klientom firmy; - perspektywa procesów wewnętrznych - "Jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić. aby właśc iciele i klienci firmy byli zadowoleni". Na płaszczyź nie tej identyfikowane są działania i procesy kluczowe dła realizacji ceł ów strategicznych oraz wskazywane obszary. w których istotne jest dalsze doskonalenie; - perspektywa uczenia się i wzrostu - w perspektywie tej organizacja odpowiada na pytanie: "Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności. aby zrealizować swoją wizję". Plaszczyzna ta zawiera cele i mierniki odnoszące się do kapitału ludzkiego, systemu organizacji itp. W praktyce wyodrębnia się czasami dodatkowe perspektywy. o iłe są one istotne dla przedsiębiorstwa. jednak ich liczba nie powinna być zbyt duża. Przy ich konstruowaniu musi być zachowany warunek. aby były one powiązane z pozostałymi perspektywami. Zrównoważona Karta Dokonań może być stosowana jako': l). A. Jaruga. op. cil ., s. 4 ..

(7) t:' c. ~. '"o. Perspektywa finansowa. ~. " '"" ~. .Jak powinni nas postrzega(. I. N-. o. udziałowcy.. rl----------.~ że. aby uznano. odnieśliśmy sukces. finansowy?". ~. ;; I::l. ..."c Perspektywa klientów ..Jak powinni nas postrzegać klienci. al:lysmy zrealizowali swoją wizję T'. Perspektywa procesów. wewnętrznych. .Jak ie procesy wewn~trzne musimy doskonalic. aby wlaściciclc i klienci. Wizja. ,. strategia. rinny. byłi. zadowoleni ...... ""--.. -.2! ""I. .". "-". ,,'". (; •. Perspektywa rozwoju. .Jak zachowa(: zdolnośC do zmian i poprawy efekt ywneSc!. aby zrealizować '--------~t I nasz~ wizj~:'. Ry s. I. Perspektywy w 8alanced Scorecard Źródło: R.S . Kapłan. D.P. Norton. Strategiczna karta wyników - jak przelożyc strategi( na działanie. Wydawniclwo Naukowe PWN. Warszawa. 2001. s. 28 ..

(8) Piolr Lilwa. - narzędzie do filtrowania. uaktualniania i objaśniania strategii: - komunikowania strategii z góry w dół w ramach calej organizacji; - przyporządkowywania strategii cełów wydziałów i personelu; - identyfikacji i selekcji inicjatyw strategicznych; - łączenia zamierzeń strategicznych z długookresowymi budżetami; - ustalania relacji poglądów strategicznych i operacyjnych; - otrzymywania informacji zwrotnych (podwójnych) o realizacji strategii i ewentualnym jej koordynowaniu; - włączenia we wspomaganie działań motywacyjnych. W pierwszym etapie BSC była traktowana głównie jako system mierzenia efektywności za pomocą rozbudowanego zestawu wskaźników finansowych oraz niefinansowych. Jednakże w miarę rozwoju koncepcji dostrzeżono. że jest to przede wszystkim narzędzie zarządzania. które lepiej pozwala zorganizować procesy zarządcze. Właściwie zbudowana karta powinna opisywać strategię firmy za pomocą takiej sekwencji zależności przyczynowo-skutkowych. aby czynić te zależno ści. sformułowane w różnych perspektywach. na tyle widocznymi. by można było nimi zarządzać i weryfikować ich racjonalność. Powinna zatem jasno identyfikować i pokazywać logiczny ciąg hipotez opisujących zależności pomiędzy miernikami realizacji celów a czynnikami wpływającymi na ich realizację (czynnikami przyszłego sukcesu) oraz pomiędzy celami zawartymi w poszczególnych plaszczyznach. Zatem każdy miernik umieszczony w BSC powinien być elementem łańcucha zależności przyczynowo-skutkowych, które wyjaśniają logikę strategii i misji firmy wszystkim jej pracownikom. Liczba celów i wskaźników wykorzystywanych w przedsiębiorstwie nie powinna być zbyt rozbudowana. Nie powinna przekraczać 4-6 dla poszczególnych perspektyw. Jednak nawet przy takim ograniczeniu dostajemy lącznie liczbę od kilkunastu do dwudziestu kilku wskaźników. Oczywiste jest. iż normalnie nie jest możliwe koncentrowanie się na realizacji wszystkich! Jak więc jest możliwe uwzględnienie takiej liczby wskaźników w karcie? Rozwiązaniem jest tutaj podstawowe założenie konstrukcji BSC"': Ba/ance Scorecard jest narzędziem realizacji jednej, jasno określonej strategii. W związku z czym cele, a co za tym idzie również wskaźniki powinny być polączone w łańcuch zależności przyczynowo-skutkowych opisujących tę samą strategię przedsiębiorstwa.. Rysunek 2 prezentuje. logikę. konstrukcji BSC,jest to niejako "mapa" celów. przedsiębiorstwa.. Ponadto. w praktyce bardzo często stosuje się tworzenie cząstkowych kart. dla poszczególnych części skladowych organizacji, co umożliwia zawarcie w nich celów właściwych dla danej jednostki, przy czym każdorazowo nadrzędną pozycję zajmuje glówna karta. lO. R.S. Kaplan. D.P. Norton, Strategic:.na karta wyników - jak prze/otyć strategię na działanie.. Wydawnictwo Naukowe PWN . Warszawa 2001, s. 159 ..

(9) Zrównoważona. Karta DokolJlIIi - .. Cele strategiczne. ••. C;,.ynniki. Mierniki rcalilacji celów strategicmy"h. przyszłego. sukcesu. (wskaźniki prZY S1.10Śr.:i). (wskażniki prJ.esz łości). Perspektywa finansowa l . Spełnić oczekiwania akcjonariuszy 2. Poprawić efektywność. Stopa zwrolU z kapitałów Wskaźnik kompleksowy. operacYjną. J . Osiągnąć Wl.1OSI , zachowując wymaganą rentowność. Ik~ Struktura. Szkody katastroficzne. ~. portfela. 4. Ograniczyć ryzyko akcjonanuszy .. ... Perspektywa klienta l. Usprawnienie działan i a agentów 2. Zadowolenie docelowych klientów. Liczba nowych klientów w relacji do Ikl.by stałych klientów (w stosunku do planu). Wyniki agentów (w stosunku do planu). Liczba nowych klientów w relacji do lic1.by stałych ki kolÓw (analiza segmentowa). Badanie zadowolenia klientów. C-. . . ... Perspektywa procesów wewnętrznych. l. Rozwój rynków docelowych 2. Rentowność rynków docelowych 3. Usprawnienie likwidacji szkód 4. Zwi~kszenie proouktywności. 1r 1'-1. .. Struktura jXlrtfela (w poszczególnych scgmcnt<k:h. ,. Ws każnik szkodowości. Wskaźnik cz40stulliwości. szkód. ~. .. f--. Rozwój portfela (w stosunku do planu). re. Analiza jakości umów ubezpieczeniowych. -. Audyt jakości procesu likwidacji szkód. Wskaźnik wielkości poj~dynczej. Wskaźnik. 1'-1. szkody. Wskażnik. rotacji. kosztów Program zarządzania wydatkami. działalnośc i. ubezpieczeniowej .. Perspektywa rozwnju l . Podnoszenie kwalifikacji personelu 2. Dostęp do informacji strategicznych. N akłady Produktywność. pracowników. rn---r. Rys. 2. Strategiczna karta wyników National Jnsurence -skutkowe Żródło : jbid~m , s . 151.. na rozwój pracowników. c-. Dostęp. do technologii infonnatycznych. zależności. przyczynowo-.

(10) Piotr Litwa. Arkusze poszczególnych kart, z poszczególnych zakresów, powinny zostać skonstruowane według podobnego schematu , których forma jest indywidualnym wyborem przeds iębiorstwa . Istotne jest , aby zawierała ona pewne obligatoryjne elementy. takie jak: - poszczególne cele, - proponowany sposób pomiaru. - docelowe wielkości planowane. - sposób realizacji założonego celu. Prtykładowa kana zawierająca te właśnie obligatoryjne cełe została zamieszczona w tabeli I . Tab. I. Przykladowa karta Wielkość. Sposób pomiaru. Cel. planowana. Sposób realizacji. Wzrost marży. Wzrost o 10% w dwa Skrócenie kanałów spr/.cdaży dystrybucj i. obniżka lata kosztów . _,---_._........ --.. _----_ _._..... --------_._-. _. "."......._... ..._-_. ... .... _.....- . ........ - - ... .... __ ...... __ .-_.-_._.... Relacja wartoSc i do Badania satysfakcji Pozycja lidera w opinii Badania marketingowe cen produktów klientów klientów ._--_ ... _-_._------_. -_ ..... _. ------------------_. __.. r--:---~--------'-'--- .---Stworlcnic bazy Procent kontrahcnlÓw 50% w ciągu roku. Zakup systemu komdanych o kOlllrahenputerowcgo zamieszczonych w tym cała 10 o najtach i ich bazie danych w balie System szk o leń nauczawyiJizych obrotach Analiza ABC nia sprzedaży Wzrost rentownoSc i ,, _, ". .... _... ,.,. . . __. .~. ••• " . . . . . . ". .. . . . . . o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. _. ,. "'''". '---. Źródło :. _.. --- , - ~". .'"~ _. ,. ..... -- --_.,-- ~- -. opracowanie własne .. Jak wykazuje praktyka. większość organizacji, które dokonały wdrożenia ZKD. stosuje w swoich kartach znacznie większą liczbę wskaźników. Jednakże jest to w większości spowodowane faktem, że nie odróżniają one wskaźników o charakterze diagnostycznym ( służących do monitorowania bieżącej działal ności) od mierników o charakterze strategicznym.. 5. Perspektywa finansowa W konstrukcji Balallced Scorecard perspektywa finansowa zajmuje niejako nadrzędną pozycję . Jest to zdeterminowane tym. że w tej perspektywie prezentowane są interesy właścicieli przedsiębiorstwa. Ponadto BSC zachowuje spojrzenie finansowe. gdyż wyniki finansowe. czyli osiągnięcie zysku w dłuższym czasie. jest w<lrunkiem trwania i rozwoju przedsiębiorstwa. Istotne jest też. że wskaźniki finansowe są stosunkowo łatwo mierzalne, co umożliwia skontrolowanie , czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do poprawy wyników ekonomicznych firmy. W trakcie formułowania celów i mierników w płaszczyźnie finansowej istotne jest uwzględnienie fazy życia organizacji, gdyż każda z nich posiada.

(11) Zrównoważona. Karta Dokona,i -. swoją specyfikę, w efekcie czego na każdym z tych etapów możemy zdefiniować inne cele, które mają pierwszoplanowe znaczenie. W swojej pracy Kaplan i Norton przyjęli trzy podstawowe fazy cyklu życia organizacji":. - wzrost ,. - utrzymanie, - żniwa (dojrzałość). W pierwszej fazie działalności przedsiębiorstwo powinno zmierzać przede wszystkim do rozwoju. co pociąga za sobą konieczność znacznych nakładów inwestycyjnych, co z kolei powoduje często generowanie ujemnych przepły wów pieniężnych . W związku z powy ższy m w tej fazie nie powinno się wyznaczać celów zakładających maksymalizację zysku. Właściwsze wydaje się określanie celów związanych ze wzrostem przychodów czy też zwiększe niem dynamiki sprzedaży. W fazie utrzymania oraz dojrzałości przedsiębiorstwa z reguły znajdują się w stadium. w którym zakończyły już bardzo dynamiczny wzrost. Z tego też powodu w tym okresie wła śc iciele oczekują od nich efektów w postaci zysków. l dlatego też w tej fazie dominują cele i mierniki odnoszqce się do rentowności. takie jak: EVA, CFROl. MVA itp.. 6. Perspektywa klienta W perspektywie klienta Balallced Scorecard określane są cele i mierniki odnoszące się do klientów przedsiębiors twa. Firma definiuje w nich źródła swoich przychodów. a więc docełowych odbiorców i docelowe segmenty rynku. W tym obszarze dokonuje s ię zdefiniowania oraz pomiaru dwóch głównych kategorii: l. Efektów działań: - udziału w rynku, -liczby pozyskanych kłientów , - poziomu zadowolenia klientów. - lojałności klientów. - zdolności do pozyskiwania nowych klientów. 2. Waności oferowanych klientowi produktów, np .: - bezawaryjności , - jakośc i, , . I' - nowoczesnoscl .. W drugiej grupie uwzględniane są aspekty szczególnie istotne dla danej branży. Określany jest więc potencjał przyszłego wzrostu, gdyż wartość oferowana klientowi decyduje o rynkowym sukcesie przedsiębiorstwa . II. Ibidem, s. 59 .. M . Sicrpiri ska, B. Niedbala , System cOlllrollillgu operacyjnego w pn:ed.\·;{'b iors!wie, AE w Krakowie , Kraków 2001, s. 304 . 12.

(12) Piotr Litwa. W perspektywie klienta niezwykle istotne jest uświadomienie wszystkim czlonkom organizacji tego. że ich klienci są tym czynnikiem, kt óry de facto decyduje o ich bycie i dochodach. Naczelna zasada głosi, że to "klient płaci pensje" . W związku z tym wszystkie działania powinny być ukierunkowane na odbiorców. Bardzo istotnym czynnikiem jest też zdefini owanie docelowego segmentu rynku i docelowych klientów. Jest to niezmiernie istotne , gdyż przyjęcie podejśc ia polegającego na oferowaniu swojego produktu wszystkim powoduje. iż żaden z klientów nie jest tak naprawdę usaty sfakcjonowany. Ten wlaśnie fakt determinuje koniec zność specjalizacji. Zgodnie z fundamentalm, zasadą. że podczas formulowania strategii nie tylko powinno się wybierać to. co chce się robić. ale powinno się też zde finiować to. czego robić się nie zamierza"'.. 7. Perspektywa procesów wewn,'rznych W perspektywie procesów wewnętrznych zawarte są cele. które umożliwiają reali zację celów postawionych w perspektywie finansowej i klienta . Określane są tutaj zadania tyczące się zarówno zwięk sze nia efektywności dotychczasowych procesów, jak też wdrażania innowacji mających zapewnić organizacji reali zację kluczowych celów rynkowych i finansowych. Określane są tu więc cele dotyczące" : - wartości kreowanej dla wlaścicieli. - wartości kreowanej dla klientów. M ożemy w tej pła szczyźnie zawierać cele i mierniki dotyczące m.in .: - innowacyjności produktów, - procesu projektowania i wdrażania nowych produktów, - rozwoju produktów. - techniki wytwarzania. - marketingu i sprzedaży. - poziomu kosztów. W perspektywie tej definiowany jest lańcuc h wartości. unikalny dla każdego przed s iębiorstwa, stanowiący o możliwo śc iach kreowania przez nie wartości dla klientów oraz wła ścicie li. obejmujący procesy innowacyjne. operacyjne oraz obsługi posprzedażnej . Podejście prezentowane w BSC, polegające na zrównoważeniu znaczenia procesów operacyjnych. przy akcentowaniu znaczenia proce sów innowacyjnych (procesy badania . projektowania i rozwoju produktów). pozwala na osią gnięcie satysfakcjonujących efektów operacyjnych. przy równoczesnym budowaniu solidnych podstaw dla przyszlego rozwoju. 1.\. R.S. Kaplan, D.P. Norton. op. cit., s. 72.. 14. M . Frigo, P. Pusl oring . G . Krul!. Tlil' Balall Ct.'d Scorecard for Commu"ity Banks, Bank. Accounling & Finanec , New York 20(X), s. 10..

(13) Zrównoważona. Karta DokollOli -. 8. Perspektywa uczenia. się. I wzrostu. Stworzenie tej perspektywy odzwierciedla znaczenie intelektualizacji wspólczesnych procesów ekonomicznych oraz stale wzrastającej dynamiki zmian otoczenia. W związku z tymi czynnikami. aby osiągnąć sukces. przedsiębiorstwa muszą dbać o rozwój i poziom kapitalu ludzkiego. Istotny jest również potencjał wartości niematerialnych posiadanych przez prze dsiębiorstwo. a generują cych potencjal wzrostu (chodzi tu o zapewnienie sobie dostępu do nowych technologii, patentów. kllow-llOW). Plaszczyzna ta jest dlatego tak istotna, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie zrealizować przyszłych strategicznych zamierzeń. stosując obecne technologie i umiejętno śc i. Praktyka gospodarcza pokazuje. że zazwyczaj istnieje luka mię d zy kompetencją oraz posiadanym potencjałem w zakresie technologii i umiejętności posiadanych przez przedsiębiorstwo a tym. co jest potrzebne do osią gnięcia przyszłego sukcesu. a więc realizacji strategii. Zniwelowanie tej luki wymaga inwestycji w kapital ludzki oraz ulepszania technołogii. systemu organizacyjnego i systemów informacyjnych . W płaszczyź nie uczenia się i wzrostu tej możemy wyróżnić dwa rodzaje mierników: I) mierniki podstawowe: - poziom kompetencj i pracowników, - poziom morale pracowników. - rotacja zatrudnienia, - struktura wiekowa personelu, 2) mierniki indywidualne dla danej organizacji. Waga zagadnień zawartych w tej pła szczyź nie jest nie do przecenienia. Zgodnie z umieszczeniem na mapie BSC. perspektywa uczenia s ię i wzrostu stanowi rodzaj fundamentu dla pozostalych plaszczyzn. Bez rozwoju kompetencji kadry oraz zwiększania efektywności systemów i procesów organizacja nie jest w stanie osiągnąć wytyczonych celów.. 9. Podsumowanie 8alallced Scorecard ma być innowatorskim narzędziem zarządzania strategicznego. umożliwiającym realizację misji i strategii. pozwalającym na pogodzenie ró żnych sprzecznych celów, jakie są stawiane przed firmami . Umożliwia koordynację wszelkich działań podejmowanych w przedsiębiorstwie. ich ustawienie w odpowiedniej hierarchii ważności i w efekcie realizację. poprzez przełożenie ambitnych założeń na konkretne cele, miary i dzialania. Należy przypuszczać. że w polskich przed s iębiorstwach (tak również wskazują przykłady zrealizowanych dotychczas nielicznych wdrożeń) " ZrównowaJ~ Najbardziej znanym,jak również naj większym wdrożeniem dokonanym w tym momencie. w Polsce jest. wdrożenie. w Poc zcie Polskiej. jednakże widoczne jest w ostatnim okresie znaczne.

(14) Piotr Litwa żona. Karta Dokonań będzie w pierwszym etapie stosowana głównie jako system mierzenia efektywności . Jednakże należy mieć nadzieję, iż z czasem, w miarę rozwoju koncepcji , jak też wzrostu wiedzy w tym zakresie, będ z ie ona ewoluować w kierunku narzęd z ia kompleksowego zarządzania strategicznego. W tym miejscu należy też wspomnieć, że BSC nie jest koncepcją przeznaczoną wyłącznie dla podmiotów gospodarczych. W krajach zachodnich jest ona coraz czę śc iej wykorzystywana w instytucjach typu non-profit, w jednostkach administracji państwowej i samorządowej oraz w pod miotach publicznych " . W tych przypadkach BSC jest w pewnym stopniu modyfiko wana , ponieważ zazwyczaj pod s taw ow ą, jak gdyby nadrzędną perspektywą w tej koncepcji jest perspektywa finansowa. Co w sposób oczywisty nie jest zgodne z k oncepcją funkcjonowania instytucji publicznych czy też non-profit (aczkolwiek ten aspekt nie powinien być nieuwzględniany), dlatego zazwyczaj w tych przypadkach perspektywa klienta jest nadrzędna . Trzeba jednakże mieć św ia domość, że proces ten potrwa zapewne dłu żej ze względu na meryto ryczne przygotowanie tych instytucji oraz ich strukturę. Z tego też powodu wydaje się, i ż w najbliżs zy m czasie wdrożenia tej kon cepcji i jej rozwój będą dotyczyły gł ównie sektora komercyjnego. Czynnikiem o kapitalnym znaczeniu dla powodzenia wdrożenia Strategicznej Kany Wyników jest pokonanie swoistej bezwładności organizacyjnej, charakterystycznej dla większości projektów innowacyjnych. W tym celu musi zostać spelnionych parę podstawowych warunków" ': - potrzebni są w organi zacj i liderzy zmian - menadżerowie wspierający proces projektowania kan y wyników oraz niejako chroniący tę koncepcję w fazie wdrażania; - konieczne jest wyznaczenie "właścici ela" systemu - czyli menedżera odpowiedzialnego za sprawne, bieżące funkcjonowanie systemu; - niezbędne jest przekonanie wszystkich członków organizacji o potrzebie dokonywanych zmian i ich celowości. Zakończona sukcesem implementacja systemu strategicznego zarządzania, opartego na 8alanced Scorecard, przynosi organizacji i stotną korzyść - wcielenie strategii w czyn.. zaintereso wan ie. tą koncepcją. w wiciu. p rzeds iębi ors twac h .. co powinno. 7.aowocować. kolejnymi. wdrożeniami .. W Stanach Zjednoczonych Ba[ance Scoremrd stosuje wiele agencji federalnych (np . Nationał Recoinnaissancc Omee - będąca instytucją WYWiadowczą), jak te ż samo rządów terytorialnych ( pr zy kład Charlo!. gdzie BSC została wdrożona w 1998 r. i działa 7. powodzeniem ), instytucji publicznych itp . III. 11. R.S . Kapl an. D .P. Norton.op . fi t ., s. 256..

(15) ZrówlJoważona. Karla Dokona'; - implemelJlacja .... Literatura Chesley A.. Wenger M.. Trall.~rormillg at! Orgall;:.atioll : UJing Model.~·1O FOJTer a Strategie COIlł'e.ml;OIJ, ..Califomi:1 Manage ment Rcview" 1999. nr. 9. Frigo M .. Pustoring P.. Krull G .. Tlle Ba/tlI/ ad Sc:orecard for COIT/muflir)' Bank!;. " Bank Accounting & Finance". New York 2000. nr. 5. Jaruga A .• 7..róW1l0WaŻOIUl Karta DokOlIlUl iti systemie :wrz,ądmnia strategiczl1t'go. "Controlling i Rachunkow ość Zarządcza w Firmie", Warszawa 2000. Kapłan R.5., Nonon D.P.. Strategia/Ul karta wyników - jak pr:.eloŻ-yc.: .\'Irau'gh' ,iti dzia/anie. Wydawniclwo Naukowe PWN . Warszawa 2001 . Koch R., Strmegia. Jak opracowywać i wprowadzić \1' ż.vcie llajskllleCl.lliejs:.ą slrategif. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu . Kraków 1998 . Sierpińska M. Niedbała B .. Systl'lll cOlllrol/ingu opera()~ll ego w przedsifbiorstwie, AE w Krakowie . Kraków 2()(l! . Skat~Rordam P.. Zmiana dł'Cy:ji .wrateg ;czlIych . W"kor.:ystywlln;e oka:)i rynkowych llo rozwoju prz.edsir !JiorJfwll , Wydawnictwo Naukowe PWN , Warszawa 2001.. The Balanced Scorecard - from Strategy to RealIty Forging an appropriale strategy and implcmenting it effcclively may be the key to business success. Converscly. a poorly-conslructed stralegy or one (hat has not been successfully implemented can place the organisation at risk of significant lasses . In this article, the aUlhor posits that a business's strategy should address the question: where are we headed and how do we intend lO get Iherc? Therefore, an organisation's strategy should idenlify areas or developmenl . as weB as ways or achieving Ihesc goals. The importance of strategie ll1anagemenl issues, as well as Ihe development and implemenlation or strategies, have given rise lo a variety of solutions and a range of application instrumenls. One innovation in this area is the Balanced Scorecard (BSC), developed by professors Robert Kaplan and David Norton . The BSC is mea nt to be an innovative strategie management tool. which fosters achievcment of the company's mission and strategy, and harmonises Ihe conf1icling goals Ihal a company faces . The Balanced Scorecard facililates the co-ordination of all aclions underlakcn in a company. II enables these actions to be pUl in a hierarchy of imporlance and, in effeet , allows them lo be implemenled by translating ambilious assumptions into specific goals, measures and actions. The Balanced Scorecard suggests that an enterprise be viewed from four main perspectivcs : financial. customer, business processes, and Icarning and growth; il also anlicipates developing specific goals and measures relative to cach of Ihese perspectives. Successful implementation or a strategie managemenl syslem b.lsed on Ihe Balanced Scorecard brings with il a kcy benefii - translating strategy inlo aClion..

(16)