Rola i zakres negocjacji w zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi

Pełen tekst

(1)2003. AkademII. Katarzyna Kusztal Katedra Ekonollllkl NI.ruchomojcl I Proc ••u Inw••tycylnogo. Adam Nalepka Katodr. Ekon.llllkl Nlerucho .. oścl I Proco.u Inw••tycyl.ogo. Rola i. negocjacji . . h ,. . w zarząd zanlU meruc OmOSCJaUU komercyjnynIi 1. Wprowadzenie Zmiany gospodarcze, jakie nastąpily w Polsce po 1989 r., stworzyly sprzyjające warunki dla rozwoju sektora usług. Rozpoczął się proces tworzenia róż norodnych firm świadcz'lcych zupełnie nowe dla polskiego rynku usługi. Również międzynarodowe przedsiębiorstwa, dla których nowy rynek stał się atrakcyjny, zaczęły otwierać swoje przedstawicielstwa w Polsce. Sytuacja ta spowodowała dynamiczny wzrost popytu na powierzchnie handlowe, magazynowe, biurowe, hotelowe, co doprowadziło do szybkiego rozwoju rynku nieruchomości komercyjnych w krótkim okresie. Nieruchomości komercyjne tworzą obiekty o charakterze typowo inwestycyjnym. Są one budowane, użytkowane i modernizowane w celu generowania zysków. Zalicza się do nich biurowce, powierzchnie handlowe, magazynowe, fabryczne, kamienice czynszowe, hotele, obiekty pelni'jce funkcje rekreacyjno-rozrywkowe. Wszystkie znacznie różni'j się od siehie, inne jest ich przeznaczenie użytkowe, społeczne, dlatego też proces zarz'ldzania nimi jest odmienny. Naczelnym jednak celem zar"ldzania, wspólnym dla tego typu nieruchomości, jest troska o zainwestowany kapitał. Nieruchomości komercyjne to w dużcj części zasohu obiekty prestiż.owe, () hardzo wysokim standardzie, często S'l to tzw. budynki inteligentne ..· najnowszej generacji, posiadające zintegrowany system komputerowego sterowania.

(2) K(I/ar~yl1a. Kusz/al, Al/allJ. (tzw. mózg) funkcjami technicznymi. Obiekty komercyjne pełnią bardzo ważne funkcje gospodarcze - egzystują w nich międzynarodowe organizacje, instytucje, firmy, banki, odbywa się produkcja , handel. Dlatego efektywne zarządzanie tymi podmiotami stanowi elementarny warunek ich niezawodnego funkcjono-. wania zgodnie. 2.. l. przeznaczeniem.. Zarządzanie nieruchomością. Zgodnie z ustawą z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościa mi ', zarząd7.anie nieruchomośc iami polega na podejmowaniu wszelkich decyzji i dokonywaniu wszelkich czynności zmierzających do utrzymywania nieruchomości w stanie nic pogorszonym, zgodnie z jej przeznaczeniem, jak również do. uzasadnionego inwcstowtmia w ni'l . Proces zarządzania nieruchomośc iami w Polsce ulegl znacznej ewolucji. Przez szereg lat zarządzanie sprowadzalo się w praktyce do podejmowania nieodzownych czynności administracyjno-gospodarczych i technicznych, zapewniających jedynie zachowanie dotychczasowej substancji obiektu oraz sprawne jego funkcjonowanie . Reali zacja zadali na tym poziomic to tak zwane zarZ<ldzanie statyczne czy też administrowanie . Taki zakres zarządzania okazuje się jednak niewy sta rczający w przypadku nieruchomości komercyjnych, które stanowi" nie tylko zabezpieczenie kapitału inwestycyjnego, lecz przede wszystkim mają go pomnażać. Dlatego wraz ze wzrostem wymagań inwe storów, dot yczącyc h generowania maksy malnych zysków. dą że niem do u7.yskania jak najkrótszych okresów zwrotu poniesionych nakład ów , a także rozwijaj'lcą s ię k o nkurencją proces zarządzania nieruchomościami komercyjnymi uległ znac znej ewolucji. Zarządzanie nieruchomośc iami komercyjnymi to instytucja profesjonalnych uslug rynku nieruch omośc i , zorientowana na realizację wyznaczonego przez właściciela strategicznego celu, drogą utrzymania bąd ź. , o ile jest to moż liwe, wzrostu wartości rynkowej nieruchomo śc i ' , Współcze s ny model zarz"dzania nieruchomości:, stawia więc znacznie większe wymagania przed jednostką zarządzają",. Jest on zorientowany nic tylko na osiąganie pożądanych efektów użytkowych, ale przede wszystkim na zapewnienie maksymalnych korzyśc i ekonomicznych w dłuższej perspektywie czasowej. Rcaliwcja tego typu zadali to zarządzanie strategiczne (dynamiczne). Opracowanie indywidualnej dla obiektu strategii zarządzania wymaga szczegółowej analizy wewnętrznych i zewnętrznych czynników wpływających na funkcjonowanie nierucho m ości. Strategia zarządzania nieruchomością pozwaI. Art . 185 ust. I, Dz. U. nr liS . pOl. 741.. ~ J. Mucha. Zar:.ądclljako krt'llTOr warro.{:ci r.vllkowej l1it'rJwh011/o.ki Iw:] Bariery m:.H'oju rył/ku l1it'rlldlOmo.{n', pod red . E. Kucharskiej-Stasiak. Wydawn ktwo Uniwersytetu ł.ódzkicgo, L ó dż. 2(Xl\, s. 183..

(3) Rola i ~akreJ prowadzić skuteczną gospodarkę finansową, podejmować kompleksowe działania sprzyjające wzrostowi wartości kapitałowej w czasie oraz zupe wnić wymierne efekty ekonomi czne . Zarząd za nie dynamiczne nieruc h o mością zakłada konieczność innowacji, kreatywnośc i i oparte jest na stałej , wielopłasz. la. czyznowej analizie wewnętrz nej oraz lokalnego rynku nieruchomo śc i . Jest to nowa, ciągle rozwijająca się i doskonalona gałąź zarządzania nieruchom ośc iami, która umożliwia osiąganie coraz wyższyc h efektów ekonomicznych. Strategiczne cele tego modelu zarząd zan ia to przede wszystkim maksy malizacja dochodów z nieruchomo śc i oraz pe rmanentn y wzrost wartości rynkowej obiektu. Realizacja tych za dań odbywa s ię międ zy innymi poprzez: - zapewnienie stałego rozwoju, mode rnizacji i doskonalenia obiektu, - osiągnię c i e i utrzymanie najwyżs zego poziomu atrakcyjności w opinii u ży tkownik ów, klientów, - stymul owanie popytu, - dążenie do osi ągania stabilnej przewagi nad konkurencją, - utrzymywanie najbardziej korzystnych warunków współpracy z partnerami, poprzez stał" renegocjację kontraktów, - zabieganie o komfort i zadowolenie użytkowników , bo ono umacnia repu tację obiektu, - stałe zw ięk szanie atrakcyj ności nieruc homośc i na konkurencyjnym rynku, monitorowanie trendów i tendencji rynkowyc h oraz wprowadzanie stosownych . .. mnowacjJ, - utrzymanie pełnej funkcjonalności obiektu w warunkach stałeg o rozwoju technologii, - prowadzenie kampanii marketingowych . Sprawne zarządzanie ni e ruchomo śc iami komercyjn );'mi wymaga stosowania wiedzy prawniczej, ekonomicznej, finansowej, technicznej, umo i.liwiają cej komplek sow~ ewidencję kosztów, anali zę stanu technicznego obiektu . Aby temu sprostać , często tworzy s ię zintegrowane zespoły zarządzające, sk ladające s i ę z komple mentarnych specjalistów, których działalność umożliwia e fe ktywną real izację skomplikowanych funkcji za rządza nia. Złożoność zagadnieJi dotyczących gospodarowania obiektami komercyjnymi wymaga perfekcyjnego organizowania działań zarządcy, które s kłada się zazwyczaj z czterech etapów': I etap - ustalenie celu lub zbioru celów właściciela nie ruchomok i , II etap - ok re śłenie i stniej~cej sytuacj i przedmiotu i zakresu funkcj i zamldzania, llJ etap _. ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji wyznaczonych celów, IV etap - opracowanie planu lub zbioru dzialań prowadzącyc h do osi"gnięcia celu .. P. Miklasi',cwski, (':'Y'II1O.((:; I'0l'rz,t'l!zajqcc :'CI\\'orclt' lmwwy (I zarząd niau clwlI/o.\óą ara: plww\\,(lIIi" w :.w::.ąd::'lm iu niaucJwmo.k iami, . ,Świat Nicrur.:homoxl:i" 1999. nr 26 , s. 19 . .1.

(4) Katarzyna KusZowI. Adam Nalepka. Planowanie dziala" na możliwie wielu płaszczyznach. będące wynikiem szczegółowej analizy bieżącej sytuacji wewnętrznej obiektu. a także jego otoczenia (nieustanne badanie rynku potencjalnych kłientów, obserwacja pojawiających się nowych trendów, czujne śledzenie konkurencji). sprzyja efektywnej realizacji cełów zarządzania.. 3. Podmiotowa struktura zarzqdzanla. nieruchomoścIq. Istotę zarządzania nieruchomości" sprowadzić można do gospodarowania. w warunkach niepewności. skomplikowanym obiektem budowlano-technicznym, pełniącym różne funkcje użytkowe, ekonomiczne i społeczne. Ogół. funkcji zarządzania nieruchomości,! podzielić można na dwie podstawowe grupy zadali, a mianowicie: - zadania zwi"zane z administrowaniem nieruchomości:, (zarządzanie statyczne) . - zadania związane ze sprawowaniem właściwego zarządu nieruchomością (zarządzanie dynamiczne) . Rezultat zarządzania nieruchomości" zależy w dużym stopniu od otoczenia. na które zarządzający nic ma bezpośredniego wpływu. i reakcji. której nic może przewidzieć.. Funkcje. zarządzania nieruchomością może spełniać osobiście właściciel. nieruchomości lub wyodrębniona komórka czy pracownik wła śc iciela. jeżeli jest nim duży podmiot gospod"rczy. albo powoł"ny przez właściciela nieruchom ości profesjonalny zarządca nieruchomośc i jako osob" fizyc zna lub prawna'. W przypadku zlecania funkcji zarząd za nia nieruchomością profesjonalnemu zarządcy. wlaściciel winien bardzo starannie ustalić w umowie () zarządzanie. nieruchomością swoje cele i wynikające stąd szc zegółowe zadania zarządcy. biorąc pod uwagę wszystkie uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne na lokałnym rynku nieruc homośc i. Rola zarządzającego nieruc homością jest skomplikowana . Sytuację zarządcy nieru c homośc i oraz powi" zania z różnymi podmiotami i instytucjami wywierającymi wpływ na stan i funkcjonowanie n ie ruchomości przedstawia rysunek I. Jak wynika z ry sunku. podstawowymi uczestnikami procesu zarządzani" nieruchomością są: - właściciel nieruchomości.. - z arządca nieruchomośc i. - pall slwo i organy samorzqdowe . - najemcy. - dostawcy usług .. .4. Zob. H. Gawron , ZJl(U::.I:llil' 7,ar:.ądcy. R y n~k.. Prawo" 20.'10, nr 4 .. \I'. gO.\'[Jodal'()\wllliu ninuchof1lo.\"ciami , .. N ienle homosci..

(5) Rola i zakn's. Właściciel nieruchomości. Organy państwowe i samorl_qdowe. Zarlądca. Dostawcy. nieruchomości. usług. ;::----'. Najemcy. Rys. l. Struktura podmiotowa procesu. zarządzania nieruchomością. Źródło: H. Gawron, Znaczenie z.arządcy w gospodarowalliu niallclwmo.ściami, "Nieruchomość,. Rynek, Prawo" 2()(XJ, nr 4. Zarządzający nieruchomością musi więc godzić często sprzeczne interesy właściciela, najemców, dostawców usług, W swoich działaniach musi też uwzględniać odpowiednie przepisy prawne, regulujące gospodarkę nieruchomościami, Aby zarządca mógł skutecznie wypełniać swoje funkcje, powinien: - mieć jasno i jednoznacznie wytyczone przez właściciela nieruchomości. cele, - prowadzić. systematyczną. i kompleksową. analizę. lokalnego rynku najmu. nieruchomości,. utrzymywać bezpośredni kontakt z najemcami, tworzyć odpowiednią atmosferę współpracy w podległym obsługi nieruchomości,. -. 4. Negoclacle. W. zarzqdzanlu. mu zespole. nieruchomościami. Negocjacje stanowią nieodłączny element naszego życia, są formą spolecznych interakcji, prowadzących do rozwiązywania konfliktów, tworzenia wielostronnych porozumień, satysfakcjonuj'Icych rozwi"zmi, Stały się najbardziej pożądanym sposobem radzenia sobie z różnicą, konlliktem, odmiennością poglądów, preferencji, interesów, celów', Stanowią źródło porozumienia, twórczych rozwiązań, innowacyjnych pomysłów determinujących postęp, Sztuka -~. Por. Z. Nęcki, N('gO(jmjl' w biZlll'sie, Wydawnictwo PSB, Kraków 1991, s. 12 i nast..

(6) Kusz/al, Adam Nalepka. prowadzenia negocjacji decyduje o jakości relacji międzyludzkich, skuteczności funkcjonowania w gospodarce, życiu społecznym. Negocjowanie jest jedną z podstawowych umiejętności, przes<!dzających o powodzeniu w realizacji zamierzonych cełów, sukcesie, szczęściu. Negocjacje są bardzo istotnym elementem procesu zarządzania nieruchomościami komercyjnymi. Obiekty te, ze względu na wielość i zlożoność występujących problemów, stanowią najtrudniejszy przedmiot w dziedzinie zarządzania nieruchomościami. Realizacja celów przez jednostkę zarządzaj,!cą obiektem komercyjnym wymaga zawierania różnorodnych kontraktów, umów ze wszystkimi uczestnikami procesu zarządzania nieruchomości,! (zob. rys. I). Od efektywności negocjacji, pertraktacji, mediacji uzależniona jest atrakcyjność warunków, na jakich umowy zostaną podpisane. Wynegocjowanic korzystnych, satysfakcjonuj'lcych strony kontraktów gwarantuje niezawodne funkcjonowanie nieruchomości zgodnie z jej przeznaczeniem. Skuteczność negocjacji decyduje o jakości zarządzania obiektem, poziomic zadowolenia wlaściciela, użytkowników, jednostek obsługujących nieruchomość, jak również o skali korzyści ekonomicznych. Wymierne korzyści efektywnych negocjacji spowodowały, iż udzial w tym zlożonym poznawczo-emocjonalnym procesie, nie zawsze przewidywalnym, coraz częściej bior,! wysoko wykwalifikowani specjaliści.. 5. Zagadnienia zarzqdzanla nieruchomościami stanowlqce przedmiot negoclacll Realizacja funkcji zarządzania nieruchomości,! komercyjną wymaga negocjowania i zawierania różnorodnych kontraktów z firmami użytkuj'lcymi (najemcami) i obsługuj'lcymi obiekt (dostawcami usług). Wynegocjowanie korzystnych warunków poszczególnych aspektów umów sprzyja niezawodnemu funkcjonowaniu całego obiektu, daje satysfakcję jego użytkownikom oraz pozwala realizować cele właściciela. Zasadniczo negocjacje, zwane także układami, rokowaniami lub pertraktacjami, odbywaj'l się przy czterech podstawowych założeniach": - zarządca i osoba zainteresowana, musz'l widzieć możliwość zawarcia określonego rodzaju porozumienia, na obustronnie korzystnych warunkach, różnica interesów między stronami. możliwe S'l różnorodne rozwi'lzania powstałego problemu, spośród któżadne nie jest oczywiste i jednoznaczne, pertraktacje maj,! prowadzić do znalezienia optymalnej, satysfakcjonującej strony formuły umowy.. - istnieje -rych -obie. hA. Po!anowski, Rola ::}lr::ądcy lIil'mcJU!/IIO.\"ci w lIl'gOtjo\\'llniu 11"1(;1\' 1Iajmll Iw:] Ma/erialv 6. KO/lgres/I ['o/skit) FNler({(ji Rynku Nieruc!wfl/o,l:cl, Kmków, czerwicc 2000..

(7) Rola i ::.akres flego(j(uji".. Negocjacjom podlega w zasadzie cała umowa. z wyjątkiem postanowień. których treść określają stosowne ustawy (przepisy bezwzględnie obowiązuj'lee). Ustawy określają również. dla każdego rodzaju umowy. niezbędne postanowienia. bez których kontrakt nie może być ważnie zawarty. W przypadku umów nie uregulowanych w ustawodawstwie. konieczne postanowienia określa się w oparciu o ustalone zwyczaje i praktykę. Negocjacjom podlegają więc zarówno niezbędne postanowienia umowy. jak również postanowienia dodatkowe. których uwzględnienie nie jest obowiązkowe. Nie ma możliwości pertraktacji w przypadku postanowień. które z góry określa ustawa w przepisach bezwzględnie obowiązujących. Jeżeli zaś dla danego typu umowy obowiązują przepisy dyspozytywne. niepodjęcie negocjacji w zakresie wynikającym z takiego przepisu może być uważane za zgodę na obowiązywanie postanowień zgodnych z ustawą. Z merytorycznego punktu widzenia. konieczność podjęcia negocjacji zachodzi zawsze w przypadku określania praw i obowiązków stron kontraktu. Do zawarcia umowy dochodzi z chwilą'. w której strony dojdą do porozumienia co do wszystkich postanowień. które były przedmiotem rokowań. Przedmiotem negocjacji winno być określenie rodzaju umowy. którą strony mają zamiar zawrzeć w przyszłości. a także inne postanowienia dotyczące: - przedmiotu świadczenia i sposobu jego wykonania. - opłaty za realizację świadczenia i sposobu jej waloryzacji. - terminów i sposobów płatności. - sposobu wydania rzeczy. towaru. - warunków rękojmi. gwarancji jakości. - czasu umowy. - dodatkowych zastrzeżeń kontraktu. - zasad odpowiedzialności z tytułu niewykonania lub nienależytego wyko• nama umowy. - kar umownych. - sposobów i możliwości rozwiązania kontraktu. Pertraktacje w ramach poszczególnych. powyższych aspektów powinny mieć na względzie uzyskanie najkorzystniejszych warunków realizacji zobo•. •. wIązania.. Negocjowanie umów w zarządzaniu nieruchomościami ma szczególne znaczenie. nie jest bowiem celem samym w sobie. lecz stanowi podstawowe narzędzie działania. jako że każda umowa slużyć ma osiągnięciu wyznaczonego celu. związanego z nieruchomością. Efektywne negocjacje wymagaj" starannego opracowania zawartości kontraktu. W każdym wyróżnić można elementy merytoryczne oraz klauzule i postanowienia o charakterze prawnym. Umowy w szczególności służą osiąganiu celów merytorycznych. dopiero w drugiej kolejności stanowią przedmiot zainteresowania prawa. Można zatem twierdzić.. 7. Artyku! 72 k.c..

(8) Kusztal, Adam Nalepka że. dobrze skonstruowana umowa powinna właściwie odzwierciedlać zamiary i interesy stron, będąc równocześnie poprawną prawniczo. Nie należy dopuszczać, by strony miały indywidualne, niezgodne z partnerem przekonania, gdyż wówczas realizowane będą nie jeden, a dwa cele, oparte na tym samym tekście umownym. W zależności od zawierania określonego typu umowy negocjowane "! róż norodne warunki. Na zakres mediacji istotny wpływ wywiera fakt, z jakim kontrahentem pertraktuje zarządca. Jeżeli jest to monopolista, dyktujący warunki na rynku, niewątpliwie negocjacje będą znacznie ograniczone lub w ogóle nie będą miały miejsca. Zarządca często zmuszony jest w takiej sytuacji zaakceptować bezwzględnie narzucone warunki kontraktu. Firmy świad czące usługi w sektorze, w którym konkurencja sprawnie funkcjonuje, będą miały ograniczone możliwości dyktowania swoich warunków, a raczej zachęcą do podpisania umowy ustępstwami. Zasadniczo, im większa jest konkurencja pomiędzy firmami w danej branży, tym większe możliwości negocjacyjne posiada zarn!dca. Ma on wówczas duże możliwości wyboru spośród firm, które oferują mu korzystne warunki realizacji kontraktu. Należy jednak pamię tać o kosztach (finansowych, upływu czasu),jakie zostają poniesione przy zbyt długich negocjacjach z wieloma partnerami. Nie zawsze bowiem poniesione koszty są współmierne do osiągniętych korzyści.. 6. Zakres stosowania negoclacll w zarzqdzanlu nieruchomoścIq. komercylnq. Zgodnie z wcześniejszymi stwierdzeniami, zarządzanie nieruchomością komercyjną wymaga zawierania określonych umów z poszczególnymi podmiotami tego procesu. W niniejszym artykule uwaga skoncentrowana będzie na zawieraniu umów z dostawcami różnorodnych usług, warunkujących sprawne funkcjonowanie obiektu komercyjnego. Ta grupa zadań, realizowana przez zarządzającego nieruchomością, nazywanajestjitcilities managemellf. Facilities management to przede wszystkim zapewnienie świadczenia usług utrzymania technicznego budynku, recepcji i ochrony, utrzymanie czystości i pielęgnacji zieleni oraz wszelkich usług dodatkowych ulatwiaj,!cych najemcom (użytkownikom) sprawne funkcjonowanie w budynku (np. catering, usługi kurierskie itp.)'. Dla właściwego funkcjonowania obiektu, zgodnie z przeznaczeniem, zar,,!dca przede wszystkim musi zawrzee umowy: ~ o dostawę ciepła z Miejskim Przedsiębiorstwem Energetyki Cieplnej SA, (MPEC SA); ~. A. Krz4tała. Zllgr(//lic:'lJl' metody ::.ar::.whallia, SI'I'1'Y//'/.:(/ ;:,a"'::.ąd:al/ia lIieruclwlllo.\'ciall/i pr::.t':: gn/pi' Ca/SSI' dl',\' DI'PO! et COlIsiquario/ls \\' Polsce. Unikat -- Promocja Media, Warszawa 2000, s. 76..

(9) Rola i zakres. .... - o dostawę wody i odbiór ścieków z Miejskim Przedsiębiorstwem Wodoci~ gów i Kanalizacji SA (MPWiK SA): - o świadczenie uslug telekomunikacyjnych z Telekomunikacją Polsk'l SA (TP SA): • ~ mne. Niezbędność zawarcia określonej umowy oraz monopolistyczna pozycja dostawcy uslug znacznie ograniczają obszar negocjacji. Jednak dobra znajomość zakresu i możliwości negocjacji w odniesieniu do konkretnych umów umożliwia przewidzenie pewnych sytuacji, co sprzyja skuteczniejszemu przygotowaniu się do negocjacji. W tabeli I zestawiono typowych, dla obiektów komercyjnych, dostawców uslug oraz treść zawieranych z nimi umów, by wskazać zakres problemów, które mogą podlegać negocjacjom. Zgodnie z danymi zestawionymi w tabeli, podczas zawierania kontraktów o świadczenie uslug przez MPEC SA, TP SA, MPWiK SA, w odniesieniu do niektórych aspektów w ogóle nic ma miejsca na pertraktacje. Ich bezwzględna. akceptacja przez. zarządzającego nieruchomościq. warunkuje zawarcie umowy.. Kontrakty z pozostalymi firmami obsluguj'lcymi obiekt, jak np. z firm~ cateringową, stwarzają nieporównywalnie większe moż.liwości negocjacyjne. Jest to spowodowane dużą konkurencją, jaka występuje na rynku uslug świadczo nych przez te firmy. Często zarządca ma możliwość wyboru jednej z kilku lub nawet kilkudziesięciu firm dzialających na lokalnym rynku. Niew~tpliwie wplywa to pozytywnie na stale podnoszenie jakości świadczonych uslug. Kontrakt z firmą eateringow~ zaliczany jest do tzw. dodatkowych, nic jest niezbędny dla funkcjonowania nieruchomości, a jedynie podwyższa jej standard w opinii uż.ytkowników. Fakt ten sprawia, że zarządca posiada znaczną swobodę podczas negocjowania poszczególnych warunków, gdyż nic ma konieczności zawarcia kontraktu. Łatwo może on także znależć inn'l firmę, a jeśli nie, to nic jest to usluga na tyle ważna, by jej brak mógl zaklócić sprawne funkcjonowanie obiektu. W umowie tego rodzaju wszystkie parametry mog'l być negocjowane, poza uregulowaniami dotyczącymi typu dzialalności. Umowa z firmą sprz~tającą również. ma charakter dodatkowy, jednaki.e jej zawarcie wydaje się niezbędne. Czysty, zadbany obiekt to w dzisiejszych czasach standard. Konkurencja w tym sektorze uslug od kilku lat bardzo się rozwija, dlatego zarządca posiada duże możliwości wyboru kontrahenta. Cn;sto korzysta on z uslug firm poleconych, sprawdzonych, wyspecjalizowanych w utrzymywaniu czystości w obiektach komercyjnych. Firmy te wyposażone są w specjalistyczne urządzenia, niezb,dnc do utrzymania czystości w obiektach o tak dużych powierzchniach i przepustowości ludności. Sprzątanie tego typu obiektów to caly perfekcyjnie zaplanowany system prac, który nic moi.c zakłócać. no. być. prac zasadniczych pracowników, dlatego doświadczenie firmy powin-. kluczowym elementem przy wyborze kontrahentów..

(10) Tabela I . Problemy. stanowiące. przedmiot negocjacji w. :. zarząd zaniu nieruchomoscią komercyjną. Zakres negocjacji. lA' 7.3r/..ąd z aniu nicruc ho moSc i'ł k o mercyjną. Zasady. oopowic-. Opłata 7..a. Finna obsługując a. obiekt. prLcdmiot Sposób Sposób Warunki swiadcze. Terminy wydania rękoj m i . Prlcdmiot wykonaCzas Ola R od l~lj i sposoby .swiadc;r.-COJ3 gwarancji umowy rlcczy . i sposoby umow\' platnoSc i lOwaru Świadcl.c ma jakoSc i • JCJ Ola walory-. -. zaCJI. dzialno śc i Dodał-. Z tytułu. niewykokowe Kary nania łu b umowne zastrzc. . nienalezema umowne ży te go wyko• nama umowy. -. -. +. +. +. +. +. -. +. +. +. +. +. +. -. -. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. +. MPEC SA. -. -. TPSA. -. +. MPWiK SA. -. Catcringowa Sprzątając a. Konserv.atorska. +. +. -. +. +. +. +. Remontowobudowlana. +. +. +. +. +. +. +. Rozw. iqlaOJe umowy. +. +. -. +. +. +. +. +. +. +. +. + +. ~. -" ~. +. +. +. +. +. +. +. +. -. N. '-e. :;. +. +. ;;: '". N. Och rony osób . . . I mlema. +. +. +. +. +. +. +. +. +. Kurierska. +. +. +. +. +. +. +. +. +. + i s tnieją m o zliw o śc i negocjacyjne. - nie ma możli"'·oSci negocjacji. Zródło: opracowanie w ł asne.. +. +. +. +. -. +. -:::... iS. -;,.. " <: "-" ;;. .". >0-. l:>.

(11) Rola i zakre.\·. >. 1/ .••. utrzymywaniem w pełnej sprawności urządzeń znajdujących się na terenie obiektu. przede wszystkim zaś gwarantują niezawodność i bezpieczeństwo ich funkcjonowania . Umowy o tego typu świadczenia podpisuje się najc zęściej w formie złecenia . konserwacja prowadzona jest przez personel zleceniobiorcy i pod jego nadzorem. Jedyny aspekt. który nie może podlegać negocjacjom przy zawieraniu takich kontraktów. to obostrzenia techniczne dotyczące konserwacji urządzeń takich. jak na przykład dżwigi osobowe. instalacje gazowe. elektryczne itp . Firmy remontowo-budowlane świadczą usługi nie tyłko w ramach usuwania nagłych usterek. bież'lcych remontów. ale także adaptują i modernizują obiekt. Często zarządcy podpisują umowę z jedną firmą. która kompleksowo obsługuje nieruchomość . Zdarza się jednak coraz częściej. że najemcy sami podejmują się adaptacji wnętrz zgodnie ze swoimi zapotrzebowaniami i gustami. współpracując z wybraną przez siebie firmą . Negocjacje umów z kontrahentami mają bardzo szeroki zakres. ponieważ obecnie wielu z nich znajduje się w trudnej sytuacji ekonomicznej. a także konkurencja na rynku usług budowlanych jest dobrze rozwinięta. Umowy te należą do tzw. w pelni negocjowalnych. Firmy ochrony osób i mienia oferują cały wachlarz usług związanych z bezpieczeIistwem . Nałeżą do nich : ochrona stacjonarna obiektów. ochrona osobista. konwojowanie warto śc i pieniężnych. projektowanie i instalacja systemów alarmowych. monitoring - całodobowy nadzór elektroniczny z natychmiastową reakcją załóg interwencyjnych. W budynkach komercyjnych ochrona stacjonarna jest bezwzgłędnie wymagana. dlatego podpisanie takiej umowy stanowi konieczność. Zarządcy mają jednak coraz większy wybór sprawdzonych i skutecznych fIrm . W ostatnich latach uslugi w tym zakresie świadczą firmy o zasięgu międzynarodowym. o skuteczności sprawdzonej podczas najważniejszych wydarzeń kulturalnych. politycznych czy religijnych na świecie. W zasadzie wszystkie aspekty tego typu kontraktów mogą podlegać pertraktacjom. Wyklucza się oczywiście te dotyczące technik ochrony. posiadania broni i tym podobne. które stanowią tajemnicę fiml . Zarządcę interesuje glównie skuteczność ochrony obiektu. osób. a także przewożonych wartości pieniężnych. Usługi firm kurierskich są niezbędne dla sprawnego funkcjonowania obiektów komercyjnych. Często jednak umowy tego typu podpisywane są przez samych najemców. którzy są zainteresowani. aby wszystkie filie krajowe obslugiwała ta sama firma kurierska. Zdarza się jednak. że zarządca wybiera jedną firmę. która ma za zadanie obsługiwać wszystkich najemców. Umowy te należą także do w pełni negocjowalnych. najważniejszym jednak aspektem pertraktacji. interesującym zleceniodawcę. będzie szybkość dostarczania przesyłek. Kryterium to najczę śc iej decyduje o wyborze firmy . Negocjowanie umów. dążenie do uzyskania jak najlepszych warunków kontraktów stanowią najistotniejszy element w zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi. Korzystnie skonstruowane umowy Z solidnymi partnerami gwarantują niezawodne funkcjonowanie obiektu. a także jego struktur wewnętrzFirmy konserwatorskie. zajmują się.

(12) K. KlISZlal. Adam Nalepka. nych. Wymierne korzyści ekonomiczne, jakie przynoszą wynegocjowane niż sze ceny, dłuższe terminy płatności czy szerszy zakres przedmiotu usługi świadczą o wadze umiejętnej mediacji kontraktów. Dlatego coraz częściej zarządcy, właściciele obiektów czy użytkownicy powierzają to zadanie doświad czonym zawodowcom, którzy efektywnie wymuszaj" na firmach coraz to większe ustępstwa przy zachowaniu najwyższej jakości świadczeń. Rozwijająca się konkurencja na rynku uslug stawia zarządców w bardzo korzystnej sytuacji. decyduje o przewadze negocjacyjnej, która. umiejętnie wykorzystywana. zapewnia korzyści ekonomiczne .. 7. Ocena zakresu negoclacll w zarzqdzanlu nleruchomojelaml komercylnyml Zakres obszaru. w ramach którego prowadzone są pertraktacje. jest ściśle uzalei.niony od charakteru świadczenia wykonywanego przez daną firmę, oraz od jego niezbędności dla niezawodnego funkcjonowania nieruchomości . Jeżeli uslugę realizuje monopolista. a jednocześnie jest ona niezbędna dla funkcjonowania obiektu zgodnie z przeznaczeniem, zakres możliwości negocjowania poszczególnych aspektów kontraktów jest zasadniczo ograniczony. Większo ść warunków jest narzucana. a ich akceptacja warunkuje zawarcie. umowy . Znacznie większe możliwości pertraktacji dotyczą pozostalych kontraktów. glównie ze względu na inny charakter świadczenia. który nie stanowil o niezbędności umowy dla funkCjonowania obiektu. a także z powodu sprawnie funkcjonującej konkurencji wśród kontrahentów danej branży uslug. lm jest ona silniejsza. im więcej profesjonalnych firm bierze udzial w wałce o klienta. tym większe możliwości negocjowania. a nawet dyktowania pewnych warun ków posiada zarządca. Literatura z dziedziny zarządzania nieruchomościami podaje, że wzrost możliwości i zakresu negocjacji sprzyja ustaleniom najbardziej korzystnych dla partnerów warunków kontraktów. innowacyjnym rozwiązaniom . W praktyce okazuje się jednak . żc tak nic jest. Wzrost swobody negocjacji daje poczucie przewagi i niezależności oraz stwarza naturaIn,) chęć jej wykorzystania. W takiej sytuaCji pojawiają się często dyktat oraz manipulacja. Nieograniczone możliwości negocjacji powodują narzucanie warunków koniecznych do zaakceptowania. stosowanie wyrafinowanych metod pertraktacji, co znacznie ogranicza obszar negocjacji. możliwości mediacji powoduj"l ograniczenie zakresu negocjacji. Swoboda. dowolnośl' negocjowania sprzyjaj;) dyktatowi. wzbudzaj" chęci efektywncgo wykorzystania przewagi. Wysuwane ż"dania . dodatkowe warunki, zastrzeżenia ogr;lI1iczaj;, szerokie początkowo możliwości negocjacji do. Zatem szerokie. •. •. ITIII1I1TIUm..

(13) Rola; ::akres neXOl.jacji .... Literatura Burrough B., Róż1l icl' pomięd~y Zllr:. ądZllll;('nI lIierucllOm() .~(' i !Jiurm . . ych, l'rz.emy.\'/owydr i handlowych, "Świat Nieruchomości" 1997. nr 21. Gawron li., Zarządca - zawód.;: l'r:.ysz.lo.ścią. "Home & Market" 1998, nr 3. Gawron H., lllllc:l'llie zarz ąd('Y w gospoJ(jwwlwiu lIiaucllOmo.\:c iami. "N ieru cho moś(.' i . Rynek , Prawo" 2000, nr4 . Krzątała. A., Zagranic:Ule metody zarządzania . Specxfika zar:.ąd:.allia nierucl!o/1io.\:ciami pr;:e::. grupę CaiJSt~ des Depol n COlIsiquatiollS Ul POI.H·t' , Unikat - Promo,. ja Media. Warszawa 20(XJ . Kucharska·Stasiak E., Bariery rozwoju rynku "ierudwmo.~( · i, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódż. 2001. Miklaszewski P., Czynno.ki popr:edz.ające :aw(lrci(' umowy o :.arz.ąd nierucho1Jjo.\:cią ora; plwlOwllllie )-1.' zarządzaniu nienlChom().~ci(lmi, "Świat Nieruchomos.ci" 1999, nr 26. Mucha J., Zt.lrZ.lldca jako krealor W{/rlO.fei rynkmt'l'j niemclwllio.f e; I w:J Buril~ ry ro:,woju rynku n;rruclwnlo .ści. pod Łódzkiego, Łódż. red . E. Kucharskicj·Stasiak , Wydawnictwo Uniwersytetu. 2(XJI.. Nęcki. Z .. Nl'gO(jQ(jl~ 11' biz.lIl>sit~, Wydawnictwo PSB, Kraków 1991. POdSltHvy ::lIr:,qdz.ania Iliallfhvmvscią, M . Bryx i in .. Poltcxt, Warszawa 2000. Polanowski A ., Rola 'Z.a r:.ądey Ilit' rllclj(mw,~ci w negocjowaniu WIIÓ'" najlllulw:1 Mllter;uly 6. KOTlgfl'.m Pohkit'j Fl'd('f(lcji RYl1ku Nicl rJlchomo,\:ci. Kraków. cze rwiec 2000 . Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. , Kodeks cywilny, OZ.U . nr 16, poz . 93. Ustawa I. dnia 21 sierpnia 1997 r.. O gospodarce nierucho1l1oSciami . Dz .U. nr 115, poz . 741 .. The Role and Scope of Negotiation In the Management of Commercial Real E.tate Commercial real cstalc developmenl generally produces buildings for investment. These are built, ulilised and moderni scd wilh the aim ol' generating profits . Thcy include office blocks, relail and wholcsl1le space, warehouscs, industrialunits. apartment huildings for rental. hoteIs, and buildings with rcncalional and leisurc fUllctions. As <:.ommer<:ial real cstate SI and s 1I0t only aS;1 gU~lrantec ol' Ihe investment capital bul is meaTlI, first of alI, to multiply il,thc chief mal1Jgcmenl "im com mon lo ali ol' thcse investment types is to protcet the capital invesled. Contcmporary model S in real cstate management present a great challenge to thc manager. who musI nut only ensurc Ihat Ihe t.lcsired results ol' utilis;ll ion are ac:hieved, but also cnsure maximllOl tong-term c(.' onomic: bencfit. Ncgoliations are all cxtremely important part ol' cOIl1I11crdal real cstate management. and. because (lI' the complcx and numcrolIs problcl1\s they involve, are probably its most di fficult <'ISpe(.'t. To achicve their aims. the managers of comlllerci;t! huildings musI concludc.:.a highly diffcrentiatcd range of contracts and agre-clI1cnts wilh alllhc pilnicipants involvcd in the real cstate m<.lnagement proccss. Thc <lltractivencss ot' agreements conclwJcd depends on the effectivencss of Ilcgoliations. lalks '1I1t.1 Illcdiation. Negotiating profitable contracts sat isfying :111 the partics involvcd guar.mtccs Ihal the investment will pe.rform rcliably <.Ind in iu:cordancc with ilS t.le s ign~ltion . Thc clTeclivencss ol' negoliations is de<:isivc for the quality ol' building management, the Ic vcl of oWller and lIst.:'r satisfaclion, for entities scrvicing the rl!al cstatc, and also for the scale ol' t'conomic benefits. Whcll applicd to aetu:!1 caseS , knowledge ol' negoti4.\tioll and the possibilities it ałTords means th:1I ccrlain silUations can be fnreseen . This makes preparations for negotialions 11l0rc cffcctive ..

(14)