Założenia organizacyjno-prawne projektowania systemu zarządzania nieruchomościami

Pełen tekst

(1)649. 2004. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Adam Nalepka Katedra Ekonomiki Nieruchomości i Procesu Inwestycyjnego. Założenia organizacyjno-prawne projektowania systemu zarządzania nieruchomościami* 1. Wprowadzenie Zarządzanie nieruchomością polega na podejmowaniu decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych dotyczących nieruchomości oraz inicjowaniu lub podejmowaniu na ich podstawie działań w sferze administracji, eksploatacji oraz inwestycji, dla osiągnięcia celu właściciela. Właściwe zarządzanie nieruchomością polega na spełnianiu następujących funkcji: – przygotowaniu i realizacji określonej strategii zarządzania nieruchomością, prowadzeniu skutecznej gospodarki finansowej, podejmowaniu kompleksowych działań sprzyjających wzrostowi wartości nieruchomości w czasie, starannej analizie lokalnego rynku nieruchomości itd. (zarządzanie strategiczne), – wypełnianiu określonych działań administracyjnych (zarządzanie operacyjne i taktyczne) takich jak: utrzymywanie nieruchomości w odpowiednim stanie technicznym, wymaganym przez odpowiednie przepisy prawne i instrukcje, regulujące zasady użytkowania budynków i budowli; organizowanie i nadzorowanie eksploatacji obiektu, zawieranie umów na dostawę mediów, wywóz nieczystości czy odprowadzanie ścieków; prowadzenie ewidencji danych związanych z nieruchomością, nadzorowanie wpłat wnoszonych przez najemców i dzierżawców; kierowanie personelem zatrudnionym na terenie nieruchomości itd. Funkcje zarządzania nieruchomością może spełniać1: – osobiście właściciel nieruchomości, * 1. Praca jest wynikiem realizacji tematu badawczego KBN nr 1 H02D 067 26.. Por. H. Gawron, Znaczenie zarządcy w gospodarowaniu nieruchomościami, „Nieruchomości, Rynek, Prawo” 2000, nr 4..

(2) 6. Adam Nalepka. – pracownik właściciela lub wyspecjalizowana komórka organizacyjna, jeżeli właścicielem nieruchomości jest odpowiednio duży podmiot gospodarczy, – powołany przez właściciela nieruchomości profesjonalny zarządca, działający jako osoba fizyczna lub prawna. Przedmiotem zainteresowania w dalszych rozważaniach będzie trzeci przypadek, nazywany „zleceniowym systemem zarządzania nieruchomością”, w którym ogół funkcji związanych z zarządzaniem spełnia w imieniu właściciela „zarządca”, działający na podstawie umowy o zarządzanie nieruchomością zawartej z jej właścicielem. Sytuację zarządcy nieruchomości, determinowaną powiązaniami z różnymi podmiotami i instytucjami przedstawia rys. 1.. WŁAŚCICIEL NIERUCHOMOŚCI. Organy państwowe i samorządowe. ZARZĄDCA NIERUCHOMOŚCI. Dostawcy usług. NAJEMCY. Rys. 1. Struktura podmiotowa procesu zarządzania nieruchomością Źródło: opracowanie własne.. Zarządzanie nieruchomością jest więc rodzajem pośrednictwa między właścicielem a użytkownikami nieruchomości w pewnym przedziale czasowym. Zarządca musi godzić interes właściciela i użytkowników oraz wybierać między krótkoterminowymi korzyściami a długoterminową wartością nieruchomości2. Ponadto zarządca musi uwzględniać przepisy prawne regulujące gospodarowanie nieruchomościami, których przestrzeganie jest nadzorowane przez państwo i jego instytucje oraz organy samorządowe.. 2 Por. A. Śliwiński, Zarządzanie nieruchomościami. Podstawy wiedzy i praktyki gospodarowania nieruchomościami, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s. 21..

(3) Założenia organizacyjno-prawne projektowania systemu zarządzania.... 7. 2. Wymogi wobec systemu zarządzającego nieruchomościami Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami przewiduje następujące formy działalności w zakresie zarządzania nieruchomościami3: – przez zarządców licencjonowanych, czyli osoby fizyczne działające jako samodzielne podmioty gospodarcze, – przez osoby prawne, wykonujące obowiązki zarządców jako działalność gospodarczą, – przez zarządców licencjonowanych pozostających w stosunku pracy, zatrudnionych przez samorządowe osoby prawne lub przedsiębiorców trudniących się inną działalnością gospodarczą. Wynika stąd, że zarządcą nieruchomości, w zleceniowym systemie zarządzania nieruchomościami, może być osoba fizyczna lub osoba prawna. Zarządca będący osobą fizyczną może działać jako samodzielny podmiot gospodarczy, według zasad ogólnych i obowiązujących przepisów. Zatem podlega wpisowi do ewidencji podmiotów gospodarczych i obowiązkom statystycznym (uzyskanie numeru REGON) oraz podatkowym (otrzymanie numeru NIP). W takim zakresie zarządcy mogą działać samodzielnie i jednoosobowo lub w zespołach skupiających kilku zarządców – jako spółki cywilne nie posiadające osobowości prawnej. Jeśli zarządcą jest osoba prawna, Ustawa nakazuje, aby zarządzanie nieruchomością było wykonywane przez zarządców licencjonowanych. Brakuje jednak objaśnienia ustawowego, które czynności należy traktować jako czynności zarządzania, które zaś nimi nie są i mogą je wykonywać także osoby bez licencji. Do takich „spornych czynności” można zaliczyć np. wykonywanie prac biurowych, księgowych czy finansowych związanych z pracą zarządcy, realizowanie decyzji zarządcy w zakresie pobierania czynszów, nadzorowania prac remontowych itp. Wydaje się jednak, że do zarządcy niezbywalnie należą takie zadania, jak: podejmowanie decyzji dotyczących nieruchomości, nadzór nad ich wykonaniem, zwracanie się do właścicieli lokali i najemców, wykonywanie uprawnień przewidzianych dla zarządców w przepisach ustaw, a przede wszystkim ponoszenie odpowiedzialności za przyjęte do zarządzania nieruchomości. Zarządcy licencjonowani (czyli osoby fizyczne) mogą działać również w stosunku pracy, zatrudnieni przez przedsiębiorców (osoby prawne) wykonujących zarządzanie jako działalność pomocniczą. Powstaje wówczas istotne pytanie, w jakim zakresie licencjonowany zarządca nieruchomości odpowiada za swoje działania, podejmowane z własnej inicjatywy, a w jakim zakresie za wykonywanie poleceń swoich przełożonych. Nie wnikając w podniesione wyżej dylematy, do dalszych rozważań przyjmuje się, że funkcje „zleceniowego zarządzania nieruchomościami” pełni określony sys-. 3 H. Walczewski, Prawo nieruchomości dla zarządców. Podręcznik dla przystępujących do egzaminu licencyjnego, Zachodnie Centrum Organizacji (ZCO), Zielona Góra 2000, s. 197..

(4) 8. Adam Nalepka. tem organizacyjny, który w praktyce przyjąć może nazwę „biuro zarządzania nieruchomościami”, „firma zarządzająca nieruchomościami” itp., będący samodzielnym podmiotem gospodarczym. Uwaga nasza skoncentrowana będzie na metodyce budowy takiego systemu. Tworzenie systemów (biur, firm) do zarządzania nieruchomościami nie zostało poddane żadnym specyficznym ograniczeniom. Tak więc firma zajmująca się zarządzaniem nieruchomościami nie musi różnić się pod względem wymogów formalnoprawnych od firm zajmujących się działalnością gospodarczą innego rodzaju. Stosowane tu powinny być wszystkie zasady prawa gospodarczego i przepisy o tworzeniu i funkcjonowaniu osób prawnych4 oraz szczególne przepisy prawne regulujące gospodarowanie nieruchomościami. Uwzględniane powinny być również standardy dotyczące pełnienia zawodu licencjonowanego zarządcy. Projektując firmę zarządzającą nieruchomościami, staje się przed dwoma bardzo ważnymi i złożonymi problemami dotyczącymi: – doboru formy organizacyjno-prawnej, – doboru rozwiązania strukturalnego (struktury organizacyjnej). Sposób rozwiązania tych problemów tworzy ramy dla przebiegu wszystkich procesów (kierowniczych i wykonawczych), związanych z zarządzaniem określonym zespołem nieruchomości. Tym problemom poświęcone zostaną dalsze rozważania.. 3. Przegląd form organizacyjno-prawnych działalności gospodarczej pod kątem przydatności w zarządzaniu nieruchomościami Wytwarzanie produktów oraz świadczenie wszelkich usług dokonuje się w systemach organizacyjnych będących przedsiębiorstwami obejmującymi osoby uczestniczące w procesie gospodarczym (właścicieli-przedsiębiorców, zarządzających i pracowników) oraz materialne czynniki produkcji (środki i przedmioty pracy). System prawny każdego państwa kreuje różne formy prowadzenia działalności gospodarczej, których zadaniem jest umożliwienie tego zespolenia stosownie do potrzeb danej działalności, przy jednoczesnej ochronie interesów państwa, otoczenia społeczno-gospodarczego oraz uczestniczących w przedsięwzięciu osób5. Formy te są wzorcami prawno-organizacyjnymi określającymi wymagania założycielskie, zasady zarządzania, podział władzy i odpowiedzialności. Zakres różnorodności, ogólności i swobody ich wyboru umożliwia dopasowanie formy organizacyjno-prawnej do przedmiotu i skali prowadzonej działalności gospodarczej oraz do dążeń i oczekiwań przedsiębiorców. Wybór formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa następuje w momencie jego tworzenia, jednak 4 5. Ibidem, s. 197–199.. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 67..

(5) Założenia organizacyjno-prawne projektowania systemu zarządzania.... 9. w następnych fazach „cyklu życia” ulega ona zmianom. Przesłanki tych zmian stanowi najczęściej rozwój przedsiębiorstwa lub warunki zewnętrzne, dające lepsze szanse rozwoju przedsiębiorstwom funkcjonującym w określonej formie organizacyjno-prawnej. W polskiej praktyce gospodarczej stosowane są następujące formy organizacyjno-prawne: – przedsiębiorstwa jednego właściciela, będącego osobą fizyczną (jednoosobowe), – przedsiębiorstwa spółki, – przedsiębiorstwa spółdzielnie, – przedsiębiorstwa państwowe. Najpowszechniejszą formą działalności gospodarczej w Polsce są przedsiębiorstwa jednego właściciela, będącego osobą fizyczną, zatrudniające dowolną liczbę pracowników. Podstawą prawną tworzenia i funkcjonowania takich przedsiębiorstw jest ustawa z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo o działalności gospodarczej (Dz.U. nr 101, poz. 1178)6 oraz przepisy kodeksu cywilnego (poza częścią dotyczącą spółek). Przedsiębiorstwo jednoosobowe jest prowadzone i reprezentowane przez właściciela posiadającego pełnię kompetencji decyzyjnych oraz odpowiadającego w sposób wyłączny i bez ograniczeń za wszelkie zobowiązania swojej firmy zarówno dotyczące majątku przedsiębiorstwa, jak i majątku osobistego. Utworzenie przedsiębiorstwa jednoosobowego nie wymaga spełnienia żadnych wymagań kapitałowych i w sensie prawnym wystarcza zgłoszenie faktu utworzenia przedsiębiorstwa do tzw. ewidencji działalności gospodarczej. Przedsiębiorstwa spółki są zrzeszeniem osób lub kapitału celem prowadzenia wspólnego przedsiębiorstwa. Spośród wielu kryteriów klasyfikacji spółek dla dalszych rozważań istotne będzie rozróżnienie: – spółek cywilnych, których zasady tworzenia i funkcjonowania regulują art. 860–875 kodeksu cywilnego, – spółek handlowych, których zasady tworzenia i funkcjonowania reguluje ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz.U. nr 94, poz. 1037 z późn. zm.). Często stosowaną formą prowadzenia działalności gospodarczej w zakresie usług zarządzania nieruchomościami jest spółka cywilna. Przez umowę spółki cywilnej wspólnicy (tu: zarządcy nieruchomości) zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego, w szczególności przez wniesienie wkładów. Wkład wspólnika polegać może na wniesieniu do spółki własności lub innych praw albo na świadczeniu usług. W praktyce spółek zawiązywanych przez zarządców nieruchomości wnoszony przez nich wkład polega najczęściej na wykonywaniu na rzecz i w ramach spółki pracy, tj. zarządzania. Spółka cywilna, o ile prowadzi działalność gospodarczą podlegającą ustawie o działalności gospodarczej, podlega 6 Ważną rolę w kreowaniu przedsiębiorczości na początku lat 90. odegrała ustawa z 22 grudnia 1988 r. o działalności gospodarczej. Przyjęte w niej rozwiązania zaczęły jednak hamować funkcjonowanie i dalszy rozwój prywatnych podmiotów gospodarczych. Stało się to przesłanką opracowania nowej ustawy..

(6) 10. Adam Nalepka. wpisowi do ewidencji działalności gospodarczej. Cechą charakterystyczną spółki cywilnej jest surowa odpowiedzialność jej wspólników za zobowiązania spółki. Każdy wspólnik odpowiada za zobowiązania spółki całym swoim majątkiem, bez ograniczenia, razem z pozostałymi wspólnikami oraz ze spółką. Ich odpowiedzialność jest solidarna. Nowy kodeks spółek handlowych w sposób całościowy reguluje problemy tworzenia, organizacji i funkcjonowania, jak również rozwiązywania, łączenia, podziału i przekształcania wszystkich spółek handlowych. Wyróżnia on sześć typów spółek handlowych: – spółka jawna jest spółką osobową, prowadzącą przedsiębiorstwo będące własną firmą. Każdy ze wspólników odpowiada za zobowiązania spółki bez ograniczeń całym swym majątkiem z pozostałymi wspólnikami oraz ze spółką, z uwzględnieniem subsydiarnej odpowiedzialności wspólnika. Każdy wspólnik spółki jawnej jest uprawniony i zobowiązany do prowadzenia spraw spółki oraz w takim zakresie do reprezentacji spółki na zewnątrz; – spółka partnerska jest nowym typem spółki osobowej, grupującej przedstawicieli wolnych zawodów. Jest ona pomyślana jako forma prowadzenia działalności przez ściśle określone osoby, posiadające odpowiednie wykształcenie i kwalifikacje zawodowe. Cechą charakterystyczną spółki partnerskiej jest odpowiedzialność partnera wyłącznie za własne działania w spółce oraz za działania pracowników – nie partnerów – wykonujących pod jego nadzorem określone prace w spółce. Partner nie ponosi więc odpowiedzialności za zobowiązania spółki powstałe w związku z wykonywaniem przez pozostałych partnerów wolnego zawodu w spółce, jak również za zobowiązania spółki, będące następstwem działań lub zaniechań osób zatrudnionych przez spółkę na podstawie umowy o pracę lub innego stosunku prawnego, które podlegały kierownictwu innego partnera przy świadczeniu usług w zakresie przedmiotu działalności spółki7; – spółka komandytowa jest spółką, w której przynajmniej jeden wspólnik (tzw. komplementariusz) odpowiada za zobowiązania bez ograniczenia, a odpowiedzialność innego (tzw. komandytariusza) jest ograniczona. Spółki komandytowe w obecnych systemach gospodarczych są rzadko spotykane, chociaż nie ma formalnych zastrzeżeń, aby komandytariuszem spółki był w spółce zarządców inny zarządca. W praktyce jednak taka pozycja jednego z zarządców w spółce, którego cechuje ograniczona odpowiedzialność za zobowiązania spółki (np. za nienależyte wykonywanie przez niego zadań zarządzania nieruchomością w ramach spółki), przy nieograniczonej odpowiedzialności innych wspólników zarządców – komplementariuszy – byłaby dla tych ostatnich niekorzystna. O ile bowiem wkład wspólników byłby porównywalny – świadczenie usług zarządzania nieruchomościami w ramach spółki – o tyle ich odpowiedzialność byłaby diametralnie różna; – spółka komandytowo-akcyjna jest spółką osobową wprowadzoną z myślą o ochronie przedsiębiorców, którzy zamierzają dokapitalizować swoje przedsię7 E. Snowacka-Malec, Wykonywanie zawodu architekta w ramach spółki osobowej, „Nieruchomości. Rynek, Prawo” 2001, nr 1..

(7) Założenia organizacyjno-prawne projektowania systemu zarządzania.... 11. biorstwo poprzez emisję akcji. Spółka ta zawiera nie tylko elementy spółki jawnej, ale także spółki akcyjnej. W miejsce komandytariusza wstępuje akcjonariusz, o zbliżonym do komandytariusza statusie, na którego udziały są ustanawiane akcje spółki. Z tego względu akcjonariusz nie odpowiada za zobowiązania spółki majątkiem osobistym, a jedynie wkładem wniesionym do spółki za objęte akcje; – spółka z ograniczoną odpowiedzialnością jest spółką kapitałową i może być utworzona przez jedną lub więcej osób w każdym celu, prawnie dopuszczalnym. Wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki, są jedynie zobowiązani do świadczeń określonych w umowie spółki; – spółka akcyjna może być zawiązana przez jedną lub więcej osób, ale nie może być zawiązana wyłącznie przez jednoosobową spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Podstawą działania spółki akcyjnej jest statut, sporządzony w formie aktu notarialnego, a podpisujące go osoby są założycielami spółki. Akcjonariusze nie odpowiadają za zobowiązania spółki, są jedynie zobligowani do określonych w statucie świadczeń. Wyżej wymienione spółki, ze względu na charakter, powszechnie dzieli się na spółki: – osobowe, do których zalicza się spółki: jawną, partnerską, komandytową, komandytowo-akcyjną, – kapitałowe, do których zalicza się spółki z ograniczoną odpowiedzialnością i akcyjną. Spółdzielnia jest dobrowolnym zrzeszeniem o nieograniczonej liczbie członków, zmiennym składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym, prowadzącym działalność gospodarczą w celu zaspokojenia potrzeb swoich członków8. Spółdzielnię od spółki odróżniają następujące rozwiązania: – zmienność składu osobowego, która powoduje płynność funduszu udziałowego, – głównym celem działania jest zaspokajanie potrzeb członków spółdzielni, wobec czego prowadzenie działalności gospodarczej jest środkiem, – realizowana jest zasada demokracji w zarządzaniu, oznaczająca, że każdy członek ma jednakowe prawo głosu, bez względu na liczbę posiadanych udziałów. Spora część spółdzielni w Polsce powstała i funkcjonuje jako okaleczona przez stosunki gospodarcze w PRL, zastępcza forma prywatnych spółek handlowych, prowadzących działalność gospodarczą nastawioną głównie na zysk. Obecnie dopuszczalne formy organizacyjno-prawne działalności gospodarczej w Polsce czynią spółdzielnie nieatrakcyjnym podmiotem gospodarczym. Forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa państwowego ukształtowana została w 1981 r. przez dwa akty prawne: – ustawę z 25 września 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych, tekst jednolity: Dz.U. 1991 nr 18, poz. 80, – ustawę z 25 września 1981 r. o samorządzie załogi przedsiębiorstwa państwowego, Dz.U. 1981 nr 24, poz. 123. 8. Podstawy nauki..., s. 76..

(8) 12. Adam Nalepka. Ta forma organizacyjno-prawna działalności gospodarczej z pewnością nie będzie miała zastosowania do tworzenia firm zarządzających nieruchomościami i nie została tu dokładniej scharakteryzowana.. 4. Przegląd rozwiązań strukturalnych systemów organizacyjnych pod kątem przydatności w zarządzaniu nieruchomościami Stosowane w praktyce struktury organizacyjne charakteryzują się znaczną różnorodnością. Źródłem tego jest fakt, że człowiek od najdawniejszych czasów racjonalizował i dostosowywał formy działań zbiorowych do realizowanych celów, poszukiwał lepszych zasad podziału pracy, doskonalszych metod współdziałania i skuteczniejszych sposobów kierowania postępowaniem ludzi9. Forma organizacyjna działania zbiorowego – nazywana dalej strukturą organizacyjną – jest specyficznym, historycznie uwarunkowanym rozwiązaniem, jakie człowiek wymyślał, praktycznie stosował, a następnie instytucjonalizował10. Struktura organizacyjna obejmuje wszystkie zagadnienia związane z organizacją i realizacją procesu zarządzania w przedsiębiorstwie (systemie organizacyjnym). Właściwy dobór rozwiązania strukturalnego warunkuje więc w istotny sposób sprawność tego procesu. Wynika to z faktu, że struktura organizacyjna11: – określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony organizacyjne (stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne), – ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, – kształtuje podział władzy, – porządkuje hierarchicznie składniki systemu, przydzielając im zakresy uprawnień, – ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności, – zapewnia ciągłość realizacji zadań, – koordynuje stosunki z otoczeniem. Pierwotną formą organizacji działania zbiorowego była struktura liniowa, oparta na dwóch rodzajach stanowisk organizacyjnych: kierownika (przełożonego) i wykonawcy (podwładnego). Każdy wykonawca ma wyłącznie jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i przed którym odpowiada za ich wykonanie. Podstawowym i często jedynym kryterium wyróżniania członów (komórek, jednostek) organizacyjnych i ustalania zapotrzebowania na stanowiska kierownicze jest rozpiętość kierowania. Ten rodzaj struktury organizacyjnej przyjmowany jest w ma-. 9. K. Bleicher, Organisation. Formen und Modelle, Gabler, Wiesbaden 1982, s. 21.. 10. Por. M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWE, Warszawa 1982, s. 22. 11 Por. J.A.F. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 208; A. Nalepka, Koncepcja systemu oceny struktury organizacyjnej, AE w Krakowie, Kraków 1993, s. 23 i 39..

(9) 13. Założenia organizacyjno-prawne projektowania systemu zarządzania.... łych, nowo powstających systemach, gdzie wokół założyciela (szefa) skupia się grono osób realizujących zadania, warunkujące cel12. W liniowej strukturze organizacyjnej więzi funkcjonalne pokrywają się z więziami hierarchicznymi, co sprawia, że każdy kierownik – jako przełożony służbowy – jest jednocześnie organem doradczym (funkcjonalnym). Kierownik musi zajmować się wszystkimi zadaniami realizowanymi przez bezpośrednich podwładnych i rozwiązywać wszelkie problemy pojawiające się w trakcie ich działań. To sprawia, że struktura liniowa może być efektywnie stosowana tylko w małych przedsiębiorstwach, o zadaniach na tyle prostych, że kierownik może ogarnąć całość spraw podległych pracowników (komórek i jednostek organizacyjnych). Na rys. 2 przedstawiony został schemat struktury liniowej.. KIEROWNIK. Kierownik. W. W. Kierownik. W. W. W. Kierownik. W. W. W. W. Rys. 2. Schemat struktury liniowej Źródło: opracowanie własne.. Obecnie stosowany w praktyce zarządzania systemami zestaw struktur organizacyjnych może być charakteryzowany za pomocą następujących parametrów: – zasada podziału zadań: według czynności (A-1), według obiektów (A-2), – zasada ustanawiania zależności hierarchicznych: jedność podporządkowania (jednoliniowości B-1); wielorakość podporządkowania (wieloliniowości B-2), – zasada podziału uprawnień decyzyjnych: centralizacja (C-1), decentralizacja (C-2). Wymienione zasady pozwalają tworzyć pewną liczbę teoretycznych form organizacyjnych, jednak przedmiotem wyboru w praktyce są trzy zasadnicze: struktura funkcjonalna, dywizjonalna oraz macierzowa.. 12. s. 312.. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995,.

(10) 14. Adam Nalepka. Struktura funkcjonalna. Dla struktury funkcjonalnej (F) właściwy jest następujący układ parametrów: F = {A-1, B-1, C-1). Kryterium tworzenia jednostek organizacyjnych na drugim szczeblu hierarchii jest rodzaj czynności (funkcji), tzn. grupowanie zadań jednego rodzaju w kompleksy zadań jednostek organizacyjnych zwanych „pionami organizacyjnymi” (np. zarządzanie zakupami, zarządzanie eksploatacją, zarządzanie najmem, prowadzenie księgowości, zarządzanie finansami, zarządzanie rozwojem nieruchomości itp.). Zależności hierarchiczne mają typowo jednoliniowy charakter, a uprawnienia decyzyjne są scentralizowane. W strukturze funkcjonalnej pojawiają się, obok kierowników i wykonawców, stanowiska lub komórki sztabowe (doradcze). W praktyce struktura funkcjonalna występuje w wielu wersjach szczegółowych, różniących się stopniem rozbudowy, umiejscowieniem i statusem stanowisk i komórek doradczych. Na rys. 3 przedstawiono schemat struktury funkcjonalnej.. DYREKTOR. Kierownik. Kierownik. Kierownik. Kierownik. Kierownik. Rozwój nieruchomości. Zakupy materiałów i kontraktowanie usług. Utrzymanie funkcjonalności nieruchomości. Zarządzanie najmem. Zarządzanie finansami. Rys. 3. Schemat funkcjonalnej struktury organizacyjnej Źródło: opracowanie własne.. To rozwiązanie strukturalne jest dostosowane do przedsiębiorstw wytwarzających unikatowe produkty lub ograniczoną liczbę wyrobów, o ustabilizowanym rynku. Wzmacnia ono centralizację decyzji. Jak w wypadku każdego rozwiązania organizacyjnego również tu wskazuje się zalety (silne strony) i wady (słabe strony) tej struktury organizacyjnej. Poniżej przedstawiono najczęściej podnoszone w literaturze mocne i słabe strony struktury funkcjonalnej13: a) silne strony: – ogranicza ona konflikty kompetencji i nadmiaru zadań, 13 J.-M. Baugier, S. Vuillod, Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna metoda, Poltext, Warszawa 1993, s. 101–107..

(11) 15. Założenia organizacyjno-prawne projektowania systemu zarządzania.... – sprzyja rozwojowi zawodowstwa (profesjonalizmu), – obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali; b) słabe strony: – pole obserwacji jest wąskie, nie pozwala dostrzegać całości zapotrzebowania klienta, – utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku, – rodzi ryzyko nieporozumień między działami (biurami) oraz złej koordynacji, – uniemożliwia rozwój dobrze wyspecjalizowanych pracowników, którzy mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i przedsiębiorstwa. Struktura dywizjonalna. Dla struktury dywizjonalnej (D) charakterystyczny jest następujący układ parametrów: D = {A-2, B-1, C-2}. Ma tu miejsce zastosowanie na drugim szczeblu hierarchii przedmiotowej lub innej zasady grupowania zadań. Osoby związane z kompleksową obsługą jednej dużej nieruchomości lub grupy nieruchomości znajdujących się na określonym obszarze są scalane w człony organizacyjne (komórki organizacyjne), nazywane dywizjami. Zależności hierarchiczne ukształtowane są według zasady jednoliniowości. Zadania decyzyjne są przekazywane – posiadającym stosunkowo dużą autonomię – kierownikom dywizji. Jednak zadania decyzyjne związane z formułowaniem zasad funkcjonowania i strategii rozwoju całego systemu, jak np. planowanie strategiczne, polityka inwestycyjna, finansowa, gospodarka kadrą kierowniczą, kontrola i ocena działalności są zarezerwowane są dla „centrali” systemu.. Dyrektor generalny CENTRALA. Dyrektor. Dyrektor. Dyrektor. Dyrektor. Zarządzanie nieruchomością A (rozwój, zakupy, najem, utrzymanie). Zarządzanie nieruchomością B (rozwój, zakupy, najem, utrzymanie). Zarządzanie nieruchomością C (rozwój, zakupy, najem, utrzymanie). Zarządzanie nieruchomością D (rozwój, zakupy, najem, utrzymanie). Rys. 4. Schemat dywizjonalnej struktury organizacyjnej Źródło: opracowanie własne..

(12) 16. Adam Nalepka. W systemie organizacyjnym, zarządzającym nieruchomościami o strukturze dywizjonalnej, jednostki organizacyjne na drugim szczeblu hierarchii powstają poprzez grupowanie zadań według zarządzanych obiektów. Powstają w ten sposób segmenty, dywizje spełniające zróżnicowane funkcje, kompleksowo obsługujące proces zarządzania określoną nieruchomością, dysponujące znacznym poziomem autonomii. Struktura ta jest właściwa dla systemów, które zarządzają wieloma nieruchomościami, terytorialnie rozproszonymi. Silne strony struktury dywizjonalnej są następujące: – ułatwia ona szybką adaptację do zmian kierunku działania, – przyspiesza podejmowanie decyzji, – sprzyja wykorzystaniu dobrze wyspecjalizowanych pracowników, – pozwala koordynować wszystkie działania dotyczące zarządzania daną nieruchomością, – sprzyja integracji korzyści (zysków) funkcjonalnych. Słabe strony struktury dywizjonalnej powodują, że: – rodzi ona ryzyko nadmiernego zatrudnienia i niepełnego wykorzystania pracowników, – często powoduje wzrost kosztów ogólnych, – sprzyja rywalizacji między kierownikami jednostek organizacyjnych (dywizji). Struktura macierzowa. Dla struktury macierzowej (M) typowy jest następujący układ parametrów: M = {A-1 i A-2, B-2, C-2}. Istotą tej formy jest równoczesne i równoprawne stosowanie zasady podziału funkcji zarządzania oraz według rodzaju zarządzanych obiektów. Poprzez zastosowanie zasady „obiekt” powstają szczególne jednostki organizacyjne „kierownictwo nieruchomości”. Zastosowanie kryterium rodzaju czynności prowadzi do powstania jednostek organizacyjnych o charakterze funkcjonalnym. Występują dwa systemy (układy) zależności hierarchiczno-rozkazodawczych i wydawania poleceń. Strukturę macierzową wyróżnia istnienie działalności stałej systemu i działalności związanej z realizacją konkretnych projektów (usług). Łączy ona zatem14: – stałą strukturę funkcjonalną składającą się ze specjalistów o odpowiednich umiejętnościach, – czasową strukturę dla realizacji danego projektu, istniejącą do czasu jego ukończenia. Struktura ta dostosowana jest do takich systemów, których istota działalności polega głównie na zdobywaniu zleceń na zarządzanie coraz to nowymi nieruchomościami i prowadzeniu ogółu czynności składających się na zarządzanie nimi. Struktura ta posiada dwie cechy charakterystyczne dotyczące procesu decyzyjnego: – jedna osoba może być jednocześnie podporządkowana szefowi komórki funkcjonalnej i szefowi projektu (produktu); jest więc ona zależna od przełożonego funkcjonalnego (hierarchicznego) i przedmiotowego, 14. J.-M. Baugier, S. Vuillod, op. cit., s. 101–107..

(13) 17. Założenia organizacyjno-prawne projektowania systemu zarządzania.... – musi istnieć równowaga między dwoma rodzajami podziału pracy (funkcjonalnym i związanym z obiektem); każdy z nich powinien posiadać swój budżet, z tą różnicą, że budżet obiektu służy zakupowi usług działu funkcjonalnego.. DYREKTOR GENERALNY. Kierownik funkcji 1. Kierownik funkcji 2. Kierownik funkcji 3. Kierownik funkcji 4. Rozwój nieruchomości. Zakupy materiałów i kontraktowanie usług. Utrzymanie funkcjonalności nieruchomości. Zarządzanie najmem. Kierownik nieruchomości A. Kierownik nieruchomości B. Kierownik nieruchomości C. Rys. 5. Schemat macierzowej struktury organizacyjnej Źródło: opracowanie własne.. Silne strony struktury macierzowej są następujące: – wprowadza ona jako niezbędną strukturę obiektów, – ułatwia szybkie dostosowanie się do zmian. Słabe strony struktury macierzowej to: – jest wrażliwa na zachwianie równowagi między władzami funkcjonalnymi i związanymi z obiektami (projektami), – wymaga często interwencji o charakterze arbitrażowym ze strony najwyższej instancji przedsiębiorstwa. Określonych wyżej koncepcji rozwiązań strukturalnych nie można stosować powszechnie, lecz po dostosowaniu ich do konkretnych indywidualnych warunków i sytuacji. Bezkrytyczne przenoszenie do danego systemu nowych rozwiązań, nawet doskonale funkcjonujących w innych jednostkach, może skończyć się niepowodzeniem. Formy i typy struktur organizacyjnych doskonale funkcjonujące w warunkach jednego systemu mogą okazać się zupełnie nieprzydatne w innym..

(14) 18. Adam Nalepka. Dlatego też wdrażanie określonego rozwiązania strukturalnego, uznawanego za nowoczesne, może być podjęte po jego adaptacji do konkretnych warunków. Wybór rozwiązania strukturalnego powinien więc być dokonywany w kontekście obecnie istniejącej, a także antycypowanej sytuacji technicznej, ekonomicznej i kadrowej systemu organizacyjnego. Zarysowane tendencje i koncepcje struktur organizacyjnych nie wyczerpują oczywiście całej problematyki i nie pretendują do pełnego przeglądu współczesnych rozwiązań strukturalnych. Ze względu na znaczną ich liczbę, charakterystykę struktur organizacyjnych ograniczono do podstawowych rozwiązań. Chodziło przede wszystkim o przybliżenie koncepcji teoretycznych i praktycznych oraz o stworzenie płaszczyzny do przemyśleń i badań w kontekście ich ewentualnego wykorzystania do projektowania systemów organizacyjnych (firm) do zarządzania nieruchomościami.. 5. Dobór formy organizacyjno-prawnej i strukturalnej systemu zarządzania nieruchomościami Tworzenie firm do zarządzania nieruchomościami nie zostało poddane żadnym specjalnym ograniczeniom. Firma zajmująca się zarządzaniem nieruchomościami niczym nie różni się więc od innych systemów organizacyjnych zajmujących się działalnością gospodarczą innego rodzaju. Przy tworzeniu firm do zarządzania nieruchomościami stosujemy więc wszystkie zasady prawa gospodarczego i przepisy o tworzeniu i funkcjonowaniu osób prawnych15. Tworząc lub doskonaląc firmę zarządzającą nieruchomościami, przedsiębiorca staje przed dwoma bardzo ważnymi i złożonymi problemami: – doborem formy organizacyjno-prawnej, – doborem adekwatnego rozwiązania strukturalnego. Przed problemem wyboru formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa staje: – podejmujący działalność gospodarczą, – przedsiębiorca w rożnych fazach rozwoju przedsiębiorstwa, ponieważ rozwój przedsiębiorstwa może powodować nieefektywność funkcjonowania w ramach formy wybranej przy jego utworzeniu. Za podstawowe kryteria wyboru adekwatnej formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa najczęściej uważa się16: – wymagania założycielskie, – zakres odpowiedzialności majątkowej i ryzyka kapitałowego, – możliwości finansowania działalności, – łatwość kierowania i kontroli działalności, – obciążenia podatkowe, 15. H. Walczewski, op.cit., s. 197–199.. 16. Podstawy nauki…, s. 77..

(15) Założenia organizacyjno-prawne projektowania systemu zarządzania.... 19. – problem dziedziczenia, – zakres możliwości upłynniania udziałów. Wielość form organizacyjno-prawnych prowadzenia działalności gospodarczej oraz kryteriów ich doboru sprawia, że przedsiębiorca staje przed trudnym i złożonym problemem decyzyjnym. W praktyce decyzja podejmowana jest na podstawie intuicji i wycinkowej obserwacji otoczenia, co czyni ją często nieoptymalną. Aby podjąć właściwą decyzję, należy korzystać przy jej podejmowaniu z odpowiednich metod, wśród których na szczególne podkreślenie zasługują metody oceny wielokryterialnej. Dobór struktury organizacyjnej, tworzącej ramy dla przebiegu wszystkich procesów kierowniczych i wykonawczych, związanych z realizacją celu firmy, musi uwzględniać specyficzne cechy przedmiotu działania17. Za takie specyficzne cechy procesu zarządzania nieruchomościami, rzutujące w sposób bezpośredni na organizację firmy, uznać bez wątpienia należy: – rozproszenie przestrzenne nieruchomości, – konieczność bezpośrednich częstych kontaktów z najemcami, – specyficzne stosunki zachodzące między właścicielem nieruchomości a firmą zarządzającą. Te przesłanki wymagają, aby firmy zarządzające nieruchomościami posiadały zdecentralizowane struktury zarządzania18, opierające się na małych zgranych zespołach, ulokowanych blisko użytkowników nieruchomości (najemców, mieszkańców), podejmujących wszystkie zadania taktyczne i operacyjne, związane z wydzieloną grupą nieruchomości. Członkowie takiego zespołu zarządzającego określonym zespołem nieruchomości nie powinni czuć się zdezintegrowani, lecz powinni czuć się spójną częścią całej firmy. Tworzenie takiego sprawnego zespołu, składającego się z odpowiednich komplementarnych specjalistów, wymaga czasu, dużej staranności, opieki nad nowymi pracownikami. Z tego względu najbardziej adekwatnym rozwiązaniem strukturalnym firmy zarządzającej nieruchomościami wydaje się struktura dywizjonalna. Jednak przy doborze struktury organizacyjnej uwzględnione powinny być jeszcze inne uwarunkowania. Ich analiza i sposób uwzględniania przy doborze rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami powinny stać się przedmiotem dalszych prac badawczych. Literatura Baugier J.-M., Vuillod S., Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna metoda, Poltext, Warszawa 1993. Bleicher K., Organisation. Formen und Modelle, Gabler, Wiesbaden 1982. Crozier M., Friedberg E., Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWE, Warszawa 1982.. 17. A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 61 i nast.. 18. H. Gawron, op. cit..

(16) 20. Adam Nalepka. Gawron H., Znaczenie zarządcy w gospodarowaniu nieruchomościami, „Nieruchomości, Rynek i Prawo” 2000, nr 4. Nalepka A., Koncepcja systemu oceny struktury organizacyjnej, AE w Krakowie, Kraków 1993. Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1997. Snowacka-Malec E., Wykonywanie zawodu architekta w ramach spółki osobowej, „Nieruchomości. Rynek i Prawo” 2001, nr 1. Stoner J.A.F., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995. Śliwiński A., Zarządzanie nieruchomościami. Podstawy wiedzy i praktyki gospodarowania nieruchomościami, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000. Ustawa z 25 września 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych, tekst jednolity: Dz.U. 1991 nr 18, poz. 80. Ustawa z 25 września 1981 r. o samorządzie załogi przedsiębiorstwa państwowego, Dz.U. 1981 nr 24, poz. 123. Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami, Dz.U. 1997 nr 115, poz. 741. Ustawa z dnia 19 listopada 1999 r. prawo działalności gospodarczej, Dz.U. 101 poz. 1178. Ustawa z dnia 15 września 2000 r. kodeks spółek handlowych, Dz.U. 94 poz. 1037 z późn. zm. Walczewski H., Prawo nieruchomości dla zarządców. Podręcznik dla przystępujących do egzaminu licencyjnego, Zachodnie Centrum Organizacji (ZCO), Zielona Góra 2000.. Organisational and Legal Assumptions for the Design of a Real Estate Management System The essence of real estate management is to make strategic decisions, both tactical and operational, on real estate, and to initiate or undertake operating and investment activities based on those decisions. This article focuses on the “commission-based real estate management system”, in which all of the management functions are performed by a “manager” acting on behalf of the owner based on a real estate management contract. The management functions are executed under a defined organisational system that may in practice be termed a “real estate management office”, “real estate management firm”, etc. The focus of the article is on the methodology of building such a system. In designing a real estate management firm, two kinds of problems arise: – selection of a legal and organisational form, – selection of a structural solution (organisational structure). The manner in which these problems are addressed creates a framework for all the processes involving the management of real estate. The article discusses the problems connected with designing such firms..

(17)