Lojalność klienta jako wyzwanie współczesnego marketingu

A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S

F O L IA O E C O N O M IC A 179, 2004

Stanisław a W ilm ańska-Sosnowska

LOJALNOŚĆ KLIENTA JAKO WYZWANIE WSPÓŁCZESNEGO MARKETINGU

1. Wprowadzenie

W zrastająca złożoność współczesnej rzeczywistości gospodarczej, rozwój rynku wiążący się z obfitością i atrakcyjnością oferowanych produktów przy jednoczesnym wzroście wymagań nabywców powoduje, że w sferze działań m arketingowych przedsiębiorstw pojawiają się trudne wyzwania i dylematy. Ewolucja rynku sprawia, że klient będący im m anentną jego częścią nabiera szczególnego znaczenia jak o podm iot warunkujący byt każdej organizacji. K lient staje się kategorią najważniejszego zasobu i siłą napędow ą wszystkich rynkowych działań. Kluczem do sukcesu na rynku jest umiejętność do star-czania konsum entom oryginalnych, niepowtarzalnych (unikatowych) korzyści w porów naniu z innymi konkurencyjnymi ofertami. Zdobycie umiejętności tworzenia wartości o takim charakterze przez dłuższy czas jest dla przed-siębiorstwa wyzwaniem. Zm iany technologiczne, konkurencyjne, postępująca globalizacja i różnicowanie form działalności w sferze obsługi rynku wpływają na wzrost wymagań, powodując, że sprostanie im jest coraz trudniejsze. N a tym tle pojawiają się liczne próby poszukiwania nowych możliwości zwięk-szania skuteczności działań rynkowych. Jedną z nich jest koncepcja m arketingu relacji akcentująca, że sukces przedsiębiorstwa na rynku zależy nie tyle od pozyskiwania coraz liczniejszej grupy klientów na określonym rynku doce-lowym, ile od zdolności tworzenia grupy stałych klientów - partnerów , gdyż jest to nie tylko skuteczne, ale zarazem efektywne. Referat stanowi próbę spojrzenia na lojalność klienta jako efekt partnerstw a rynkowego, wskazania jej podłoża i rodzajów oraz konieczności i możliwości jej budow ania

w w arunkach konkurencyjnego rynku.

2. Marketing relacji - idea partnerstwa rynkowego

M arketing relacji, którego spektakularny rozwój m iał miejsce w latach 90. m inionego wieku, staje się obecnie ogniskową wielu kierunków ewolucji współczesnego m arketingu. Idea ta, w swoim założeniu niezwykle prosta, sięga do źródła partnerstw a rynkowego w postaci kontaktu sprzedawcy z nabywcą w transakcji kupna-sprzedaży, którego każdorazow e ponawianie staje się wkładem w rozwijanie dobrych lub złych relacji między nimi. W idać to wyraźnie w jednej z wcześniejszych prób definiowania m arketingu relacji, w której stwierdza się, że „obejmuje on wszystkie działania ukierun-kow ane na ustanaw ianie, rozwijanie i utrzym yw anie relacji wzajemnie korzystnej wymiany” 1. Przyjmując określenie, że m arketing to „zarządzanie relacjam i rynkowym i firm y” 2, trzeba uznać, że relacje z klientam i są oczywiście najważniejsze, zaś postępow anie zmierzające do budow ania korzystnych więzi, opartych na zaufaniu i lojalności - najbardziej opłacalne3. Rozszerzenie tej myśli widać w innej próbie określenia m arketingu relacji podkreślającej, że jest on „ukierunkow any na długoterminowe, obustronne korzystne więzi z indywidualnym i klientam i, najcenniejszym i z p u nktu widzenia możliwości osiągania dużych rozmiarów sprzedaży i zysku w wyniku pow staw ania wartości przez wspólny wysiłek obu stro n ” 4.

Tw orzenie partnerskich więzi w ciągłym w spółdziałaniu z klientem w celu poszukiwania możliwości dostarczania m u jak największej wartości wydaje się aktualnie jedną z najlepszych opcji strategicznych, jak ą m ają do w yboru współczesne podm ioty gospodarcze5, w sytuacji gdy większość rynków znajduje się w fazie dojrzałości i pojawia się na nich tylko niewielu nowych nabywców, zaś pozyskiwanie klientów konkurencji wymaga znacznych wysiłków i kosztów 6. Powoduje to również, że pierwsza linia obrony pozycji polega na utrzym aniu posiadanych już klientów, a najlepszym sposobem realizacji tego zadania jest dostarczanie im powodów do ja k największej satysfakcji, co wymaga przeniesienia punktu ciężkości zainteresowania firmy na szeroko pojętą obsługę klienta, rozum ianą jak o wszystkie działania przynoszące m u korzyści związane z czynnościami realizowanymi przed i po transakcji zakupu. I choć na tw orzoną wartość dla klienta m ają wpływ

R . M . M o rg a n , S. B. H u n t, The com m itm ent - Trust theory o f relationship m arketing, „ J o u rn a l оГ M a rk e tin g ” 1994, N o . 3(58).

C. G ro n ro o s , Relationship m arketing. S trategie and tactical implications, „ M a n a g e m e n t D ecisio n s” 1996, N o. 3(34).

3 1 . C ra m , The P ow er o f Relationship M arketing, P itm a n P u b lishing, L o n d o n 1994, s. 19. 4 E. G u m m esso n , T otal Relationship M arketing, B u tte rw o rth -H e in e m an , O x fo rd 1999 s. 15. 5 A. K re ja, M arketing partn erski - nowa filo zo fia działań na rynku, „P rzeg ląd O rg a n iza cji” 1997, n r 12.

Ph. K o tle r, G . A m stro n g , J. S aunders, V. W ong, M arketing. P odręcznik europejski, P W E , W arszaw a 2002, s. 530.

wszystkie powiązania współpracujących ze sobą podm iotów rynkowych, to relacje z finalnymi konsum entam i m ają największe znaczenie dla sprawności całego systemu dostarczania wartości. Stąd też w m arketingu relacji postrzega się klienta nie tylko jak o jedynego arbitra wszystkich poczynań rynkowych, ale również jak o współtwórcę wartości, co jest korzystne dla niego i dla przedsiębiorstwa, gdyż łączy interes firmy - długookresowy zysk - z tym, czego oczekuje klient - z satysfakcją.

3. Satysfakcja klienta jako podstawa budowania lojalności

W w arunkach ostrej konkurencji decydującym czynnikiem sukcesu przed-siębiorstwa na rynku staje się umiejętność dostarczania satysfakcji nabywcy, ~ chodzi o wywołanie zadowolenia, którego m a on doznawać on w wyniku zakupu. Przyjmując, że klient jest zadowolony wówczas, gdy zakup spełnia jego wym agania, m ożna twierdzić, że owo zadowolenie jest większe, im nabyty produkt wymagania te przewyższa. Umiejętność dostarczania klientowi satysfakcji na takim poziom ie stanow ić m oże istotne źródło przewagi konkurencyjnej wiążące się z możliwością utrzym ania klienta, jeśli oferta firmy spełniać będzie jego wymagania lepiej niż jakakolwiek inna7. Umiejętność dostarczania satysfakcji nabywcy sprzyja bowiem pow staw aniu silnych emocjonalnych związków oraz możliwości budowania lojalności klienta8.

Spełnianie i przewyższanie oczekiwań, które stanow ią podstaw ę d o k o -nywanej przez klienta oceny znajdujących się na rynku ofert jest coraz trudniejszym wyzwaniem dla współczesnych przedsiębiorstw. W ym agania klientów, będące wynikiem wcześniejszych doświadczeń związanych z zakupem podobnych p roduktów w przeszłości, opinii znajom ych czy przekazów prom ocyjnych konkurujących ze sobą firm, są bowiem coraz większe. W zrost wymagań przyspiesza i intensyfikuje rozwój technik telekom unikacyjnych, przyczyniając się do nieustannej modyfikacji definicji wartości d o k o -nywanej przez klientów - a to od niej zależą możliwości uzyskania stanu zadowolenia. W skutek tego zachodzi specyficzne sprzężenie zwrotne: większa i bogatsza oferta rynkowa stymuluje wzrost wymagań klientów, natom iast >ch wzrastające oczekiwania wymuszają poszerzanie i udoskonalanie oferowanej na rynku wartości. Konieczność nieustannego nadążania za ciągłym wzrostem wymagań nabywców stanowi siłę napędową zmagań konkurencyjnych na rynku, które nie m ają końca. Kluczem do sukcesu staje się rozum ienie

7 N . H ill, J. A lex an d er, P om iar sa tysfa kcji i lojalności klientów , O ficy n a W ydaw nicza K ra k ó w 2003, s. 27.

definicji wartości w taki sposób, jak pojmuje ją klient, a następnie przy-gotowanie oferty adekwatnej do jego wymagań lub przewyższającej je, by wywołać stan zbliżony do pełnej satysfakcji. K lient jej doświadcza, gdy oferta przekracza jego oczekiwania - nie tylko go zadowala, ale wręcz zachwyca. Jest to stan subiektywnych indywidualnych odczuć, których doświadcza klient w wyniku doznawanych emocji9.

Satysfakcjonowanie klienta na takim poziomie wymaga traktow ania go w sposób szczególny i wyjątkowy - jak o indywidualność. Klienci bowiem, będący nośnikam i przem ian dokonujących się w coraz bardziej skom -plikowanym m akro- i m ikrootoczeniu, stają się coraz mniej stereotypowi, bardziej aktywni i krytyczni wobec produktów i w arunków ich oferowania. D uża zmienność i zróżnicowanie ich zachowań na rynku wynikają z in-dywidualizacji stylów życia. Coraz częściej klient jawi się jak o jednostka zbuntow ana, kapryśna, którą coraz trudniej usatysfakcjonować, gdyż m a nie tylko wyraźnie sprecyzowane potrzeby, ale również wyobrażenie o stan -dardach, w jakich powinny być one realizowane, co jest wyrazem stosunku do przem ian zachodzących w szeroko pojętym otoczeniu.

4. Możliwości i sposoby kształtowania lojalności klienta

Satysfakcjonowanie klienta uważano przez wiele lat za najważniejszy cel działań m arketingowych. Tymczasem wyniki wielu badań prow adzonych w USA i w innych krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej wskazują, że większość zadow olonych klientów sięga po inne p ro d u k ty i m arki podczas kolejnych zakupów 10. Oznacza to, że usatysfakcjonowanie klienta nie musi oznaczać jego lojalności, jednakże dostarczanie pełnej satysfakcji jest zawsze warunkiem i punktem wyjścia do budow ania lojalności11. Z tego względu istotne jest podejm owanie przez przedsiębiorstwa działań m ających na celu kształtow anie lojalności klientów, a nie tylko skupianie się na ich zadowalaniu.

9 E. B u d ak o w sk a, Custom er Satisfaction - j a k zadowolić klienta, „ M a n a g e r” 1998, n r 10. 10 P o tw ierd za to r a p o rt H enley C en tre d o ty czący lojalności k lien tó w , k tó ry stw ierd za, że zaledw ie 17% k o n su m e n tó w w ykazyw ało lo jalność w sto su n k u d o p o n a d po ło w y k u p o w a n y ch k a te g o rii p ro d u k tó w (H enley C en tre R e p o rt, The L o ya lty P aradox, H enley C en tre, L o n d o n 1995). B ad an ia p o k azały , że n a ry n k u przem ysłow ym 6 0 -8 0 % k lien tó w u saty sfak cjo n o w an y ch zo staje k lie n tam i lo jaln y m i (C u sto m e r E x p erien ce M a n g e m e n t.w w w .p e a rso n n e s.c o m /b u s i- n ess/crm .h tm ).

11 V. M itta l, W . Л . K a m a k u ra , Satisfaction, repurchase intend and repurchase behaviour investigating an d m oderating o f customer characteristics, „ Jo u rn a l o f M a rk e tin g R e se a rc h ” 2001, F e b ru a ry .

Jednoznaczne zdefiniowanie pojęcia lojalności nie jest łatwe. W potocz-nym rozum ieniu lojalność kojarzy się z przywiązaniem, rzetelnością, wier-nością i zaangażow aniem 12. W obszarze biznesu lojalność m ożna definiować na podłożu behawioralnym, kognitywnym i emocjonalnym. W pierwszym Przypadku lojalność rozum iana jest jako zachowanie polegające n a sys-tematycznym pow tarzaniu zakupu, co każdorazowo jest efektem doznaw a-nej satysfakcji13. W ujęciu kognitywnym lojalność jest efektem procesu Poznawczego, podczas którego nabywca podejmuje świadomą decyzję d o tyczącą w yboru określonego produktu, oceniając jego właściwości w porów -naniu z konkurencyjnymi produktam i. Lojalność definiowana na gruncie emocjonalnym jest natom iast pojm ow ana jak o pozytywna postaw a wywo-łana zwykle uczuciem sympatii i przywiązania do konkretnego produktu, m arki, firmy czy miejsca zakupu. Przytoczone definicje lojalności uśw iada-m iają złożoność tego pojęcia oraz fakt, że istnieje wiele czynników skłania-jących klienta do ponowienia zakupu - wśród nich pojawia się zawsze czynnik zadowolenia, wsparty najczęściej chłodną kalkulacją lub em ocją14. Ponadto duża rozbieżność definicyjna umożliwia objęcie pojęciem lojalności generalnie rozłącznych motywacji klienta, tworzących różne rodzaje lojalno-ści, takie jak:

- m onopolistyczna - gdy klient nie m a możliwości wyboru, - inercyjna - gdy klient nie chce szukać alternatywy,

- cenowa - gdy klient systematycznie porównuje ceny i jest lojalny Wobec najtańszej oferty,

- bodźcowa - gdy m otywacją jest nagrodą za oczekiwane zachow ania klienta,

- em ocjonalna - oparta na świadomej wierności produktow i, m arce czy firmie15.

Dw a pierwsze rodzaje lojalności (monopolistyczna i inercyjna) m ają Podłoże behawioralne w odróżnieniu od kognitywnych (cenowej i bodźcowej) °raz emocjonalnej, stanowiącej efekt pozytywnych doznań i przeżyć klienta związanych z określonym produktem , m arką lub firmą. Ten najbardziej Pożądany przez firmę związek wymagający zaangażowania emocjonalnego klienta jest najtrwalszy i najtrudniejszy do przełam ania przez konkurencję. Stanowi on najwyższy poziom lojalności, klient wykazuje bowiem chęć

12 Sło w n ik w yrazów obcych, PW E , W arszaw a 1995, s. 662.

13 M . S u lliv an , D . A d c o ck , M a rk e tin g iv handlu deta liczn ym , O ficy n a W y d aw n icza, K ra k ó w 2003, s. 346.

14 P. R . T im m , Seven Power Strategies f o r Building C ustom er L o ya lty, A m a co m , T o r o n to 2001, s. 74-75.

15 T. O . Jo n em , W . E. Sasser, W h y sa tisfied custom ers defect?, „ H a rv a rd B usiness R eview ” 1995, N o . 11-12.

zakupu m imo czynników ekonomicznych, przemawiających za zakupem oferty konkurencyjnej16.

K upow anie lojalności sprawdza się rzadko, gdyż zwykle jest to lojal-ność pozorna. Prawdziwej lojalności, opartej na zaangażowaniu, wzajem-nym szacunku i wierności kupić się nie da, bo na nią trzeba zasłużyć17. Opiera się ona bowiem na osobistej więzi klienta z firm ą i jej p ro d u k -tami; oznacza ona gotowość ich kupow ania w przyszłości. Prawdziwie lojalny klient dokonuje zatem świadomego wyboru, który stanowi efekt porów nania konkurencyjnych ofert18. Nie jest to lojalność pozorna (nawy-kowa),^ oparta na przyzwyczajeniu. Sekret prawdziwej lojalności i „uzależ-nienia klienta polega na oferowaniu m u w artości, jedynej w swoim rodzaju, me oferowanej przez konkurencję19. „Uzależnienie” klienta jako zrodło budow ania przewagi konkurencyjnej wymaga podejm ow ania dzia-łań zwiększających jego przywiązanie do firmy - takich, których naślado-wanie przez konkurencję nie jest możliwe bez znacznego nakładu wysiłku i kosztów.

Efektywne zarządzanie lojalnością klienta wymaga sprow adzenia relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a klientem nie tyle n a płaszczyznę korzyści wynikających z wymiany, co na podłoże emocjonalne. W sytuacji bowiem, kiedy wiele cech stanowiących o wartości produktów jest do siebie bardzo zbliżonych, elementem, który może decydować o zawarciu transakcji oraz utrzym aniu klienta przez dłuższy czas, są jego pozytywne emocje. Stanowi to podstaw ę C R M (Custom er Relationship M anagem ent) - idei opartej na koncepcji m arketingu relacji, wnoszącej nowy istotny element, jakim jest świadome w prowadzanie czynników emocjonalnych w proces budow ania i kształtow ania więzi ekonomicznych firmy z nabywcam i20.

Idea CRM stanowi efekt poszukiwań wyższego poziomu konkurencyjności, a zarazem sposób wykorzystania szans wynikających z gwałtownego rozwoju nowych technologii inform atycznych, w tym Internetu, a wraz z nim z pojawienia się e-klienta, mającego inne wymagania, a jednocześnie dającego większe możliwości współdziałania, opartego na ciągłym dialogu poprzez bezpośredni kontakt on-line. Istota tej koncepcji sprowadza się do budowania, utrzym ania i ulepszania indywidualnych relacji z klientem w celu zdobycia

S', ^ “ d 0 ł’ J ' Szym czak' M - H oiTer- M arketingow e testow anie p roduktów , PW E, W arszawa ZUUU, S . 139.

. " K : S to rb a c k a - J - R - L ehlinen, S z tu k a budowania trwałych zw ią zkó w z klientam i, O ficyna W ydaw nicza, K ra k ó w 2001, s. 9.

J - K a ll> B - s °jk>n, J. Szymczak, M . Urbaniak, Z a rzą d za n ie p ro d u ktem , PW E, W arszawa

2003, s. 60.

s P C h e v e rto n > Z a rządzanie klu czo w ym i klientam i, Oficyna W ydaw nicza, K raków 2001,

największego udziału w rynku, w najkrótszym czasie, przy najniższych nakładach21.

CRM jest koncepcją optymalizacji procesów biznesowych, szansą tworzenia organizacji dochodowej, ukierunkowanej na klienta i jego utrzym anie w jak najdłuższym czasie - chodzi tu o budowanie grupy prawdziwie lojalnych klientów, dokonujących świadomego wyboru wejścia w relacje z firm ą i zainteresowanych rozwijaniem tych relacji w przekonaniu, że wynikające z nich korzyści mogą być wyższe w porównaniu z możliwościami oferowanymi przez inne konkurencyjne firmy. Koncepcja ta, przyjmująca założenie, że długotrw ałość związku z klientem jest przede wszystkim funkcją jego zadowolenia, wymaga zastosowania filozofii i kultury skupionej na kliencie we wszystkich procesach m arketingowych przedsiębiorstwa22.

Dzięki CR M - efektu ewolucji idei partnerstw a rynkowego - współudział obu stron, klienta i firmy, jest zintegrowany. Wszystkie czynności firmy w procesie kreow ania wartości, w którym uczestniczy klient, zostają do siebie dopasowane, przynosząc korzyści obu stronom (wyższa jakość, wzrost wydajności, zmniejszenie kosztów, większe zadowolenie). Umiejętność budo-wania takich relacji z klientem, których efektem są tworzone dla niego użyteczności, staje się źródłem przewagi konkurencyjnej firmy, bowiem rywalizacja rynkowa we współczesnym świecie odbywa się głównie w obszarze procesu kreowania wartości. Koncepcja CRM poprzez stały związek z klientem daje możliwości ciągłego doskonalenia tego procesu, gdyż każdy klient jest traktow any nie tylko jako nabywca, ale przede wszystkim jak o podm iot tworzący wartość. Korzyści bowiem tworzy się wspólnie z nim, a nie bez niego. Właśnie dlatego klienci coraz chętniej wchodzą w relacje z firmą, gdyż nie zależy im na produktach, ale na rozw iązaniu ich problem u; pragną, żeby było ono najlepsze23. Umiejętność włączania klienta w związek, za pośrednictwem którego, on sam kreuje wartość, twórczo uczestnicząc w procesie indywidualizacji swojej obsługi, staje się głównym czynnikiem sukcesu współczesnych przedsiębiorstw. O konkurencyjności firmy decydować będzie bowiem w coraz większym stopniu zdolność do oferowania nowych możliwości rozwiązywania indywidualnych problemów klienta24.

Przedsiębiorstwo zamierzające konkurow ać wartością, której współtwórcą jest klient, musi przede wszystkim zdecydować, jaka grupa nabywców jest dla niego najcenniejsza z punktu widzenia możliwości tworzenia obopólnych korzystnych długookresowych więzi, zbudować je, a następnie nieustannie

21 E. F rąckiew icz, J. K arw o w sk i, M . K arw ow ski, E. R u d a w sk a , Zarządzanie m arketingowe, PW E , W arszaw a 2004, s. 224.

22 M . J. K o steczk i, C R M krok po kroku, czyli od znaczenia do wdrażania, h ttp ://m a s te r- P lan .co m .p l/p u b lik acje/l 63-crm .inc.

23 J. R osen field, 14 m itów dotyczących marketingu, „ Im p a c t” 2003, n r 4, s. 44*46. 24 K . S to rb a ck a , J. R . L ehtinen, op. cit., s. 29.

um acniać i doskonalić, zakreślając tym samym obszar potencjalnego zwięk-szania ich lojalności. W ymaga to skupienia się na budow aniu efektywnej bazy danych, obejmującej szczegółowe informacje na tem at dotychczasowych nabywców (nie tylko według param etrów najłatwiej dostępnych, jak wiek i płeć), dającej możliwości wykorzystywania jej do ciągłego poszukiw ania sposobów powiększania wartości. Oprócz umiejętności gromadzenia informaq'i, coraz większego znaczenia nabiera zdolność do szybkiego ich przetwarzania, w czym bardzo pomocne stają się nowoczesne systemy technologii infor-m atycznych, bez których realizacja założeń i praktyczne w drażanie zasad koncepcji CRM jest niemożliwe.

Gw ałtowny rozwój technologii informatycznych, w tym Internetu oraz m etod wspomagających proces zarządzania, stwarzać będzie coraz większe możliwości optymalizacji związków z klientem, nie tylko w aspekcie do star-czania m u największej wartości, ale także zdolności do obniżania kosztów 25. Postępująca globalizacja wymuszać będzie w obszarze budow ania trwałych związków z indywidualnymi klientami szczególną potrzebę poszukiw ania nowych m etod efektywnego m arketingu one-to-one26.

5. Podsumowanie

Skuteczność i efektywność prowadzenia działań w w arunkach coraz szerszej skali i coraz bardziej konkurencyjnego rynku globalnego oraz zmienności i indywidualizacji wymagań finalnego nabywcy staje się najwięk-szym wyzwaniem współczesnego m arketingu. Sprostanie tem u wym aga umiejętności oferowania wartości o unikatowym, niepowtarzalnym charakterze, tworzonej nie dla klienta, ale wspólnie z nim. K ształtow anie partnerskich więzi z klientem to najkorzystniejsza opcja rozwoju współczesnego przed-siębiorstwa. Szanse form ułow ania wyrafinowanych strategii działań, ukierun-kowanych na budowę długotrwałych, korzystnych związków z klientem, prowadzących do wzrostu ich lojalności, rozszerza i przyspiesza rozwój technik informatycznych i Internetu. Umiejętność wykorzystania tych szans w zarządzaniu lojalnością klienta to istotne źródło przewagi konkurencyjnej na rynku.

N ajw iększa przew aga k o n k u re n cy jn a firm y W al-M a rt w y n ik a ze zdolności w y k o rzy stan ia technologii in fo rm aty czn y ch d o system atycznego o b n iżan ia k o sztó w . F irm a ta w y ró żn ia się spo śró d k o n k u re n tó w (C arrefo u r, A u ch an ) inw estycjam i w technologie inform atyczne, o k tó ry ch m ów i się, że były wyższe niż w N A S A .

26 C. V eluotsou, M . Saren, N. T zokas, Relationship M arketing. W hat iß , „E uropean

Stanisława W ilmańska-Sosnowska

C U S T O M E R L O Y A L T Y A S A C H A L L E N G E O F T O D A Y S M A R K E T IN G

T h e p a p e r presen ts c u sto m e r’s loyalty in th e categ o ry o f the m o st im p o rta n t p u rp o se o f co m p e titio n struggle o n the m ark e t. In the first p a rt there is discussed re la tio n m a rk e tin g as the id ea o f m ark e t p a rtn e rsh ip with cu sto m er. In the second p a rt there is p resented c u sto m e r’s satisfactio n as the base o f creatin g loyalty , focused on th e essence an d the types o f loyalty. The th ird p a r t is focused on the c o n sid eratio n s o f the possibilities and the w ays o f creatin g c u sto m ers lo y alty w ith special a tte n tio n on C R M .