Kontrola jako instrument kształtowania zachowań organizacyjnych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 820. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2010. Arkadiusz Potocki Katedra Zachowań Organizacyjnych. Kontrola jako instrument kształtowania zachowań organizacyjnych 1. Wprowadzenie Jak pisze S.P. Robbins [2004, s. 23], celem zachowań organizacyjnych jako behawioralnej domeny zarządzania „jest pomoc w wyjaśnianiu i przewidywaniu zachowań ludzkich oraz sprawowanie nad nimi kontroli”. Kontrola jako funkcja zarządzania nie tylko przez H. Fayola i innych klasyków, ale także przez współczesnych teoretyków zarządzania została opisana jako funkcja ciągła, tzn. pełniona nieprzerwanie przez menedżerów wszystkich szczebli. Jej praktyczna realizacja polega na ustalaniu wyników zaplanowanych działań, interpretowaniu stwierdzonych faktów i ewentualnie podejmowaniu przedsięwzięć niezbędnych do wyeliminowania niepożądanych zjawisk w działalności określonego zespołu komórek organizacyjnych lub podległych pracowników. Dotyczy ona zarówno zakończonych działań, np. okresowego sprawdzania stopnia osiągnięcia zaplanowanych celów, jak i nadzoru nad bieżącą realizacją przebiegu pracy: „Kontrola to proces, dzięki któremu możliwe jest zapewnienie zgodności działań rzeczywistych z uprzednio zaplanowanymi. […] jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej dla osiągania celów” [Zarządzanie przedsiębiorstwem 2004, s. 367–368]..

(2) 6. Arkadiusz Potocki. Zdaniem M. Przybyły [2001, s. 306–307] kierownicy realizują funkcję kontrolną po to, by: – mieć na bieżąco informacje o sposobie, kierunku i stopniu zaawansowania realizacji zadań i o tym, czy są one wykonywane zgodnie z obowiązującymi zasadami i planami, – wiedzieć, czy i kiedy interweniować, aby nie dopuszczać do niestosowania się do obowiązujących zasad i planów, – wyjaśnić przyczyny występujących odstępstw i ustalić sposoby ich eliminacji, – dokonać oceny już zrealizowanych zadań i wyciągać wnioski dotyczące następnych cyklów prac. Mimo iż dynamiczny rozwój zarządzania doprowadził do tego, że kontrola uległa instytucjonalizacji, instrumentalizacji i specjalizacji [Skorb-Gała 2007, s. 281], w dalszym ciągu nie zwolniono menedżerów z obowiązku jej sprawowania. Jest jednym z podstawowych instrumentów kierowania. Zarówno w wypadku kontroli okresowej, jak i bieżącej można wyróżnić następujące fazy procesu kontrolnego [Szczepankowski 2007, s. 208–209]: – ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności, – określenie rzeczywistego stanu prac (pomiar efektywności), czyli ocenę aktualnych wyników działania organizacji, a także wykorzystanych środków oraz warunków pracy i metod bieżącego działania, – porównanie stanu rzeczywistego z planowanym (ustalonymi normami), – podjęcie działań korygujących. Istnieje wiele zasad wspomagających pełnienie funkcji kontroli, wśród których najważniejsze to: zasada natychmiastowości, obiektywności, korygowania i elastyczności. Zasada natychmiastowości polega na tym, że czynności kontrolne powinny umożliwiać natychmiastowe zdobycie przez kierowników odpowiednich szczebli informacji o nieprawidłowościach w przebiegach pracy i wszelkich odstępstwach od przyjętych norm, aby możliwie jak najszybciej mogli podejmować działania zapobiegające utrzymaniu się lub pogłębianiu tego stanu w organizacji. Zgodnie z zasadą obiektywności kontrola powinna opierać się na możliwie zobiektywizowanych wzorcach oraz normach (ilościowych i jakościowych) odnoszących się do kontrolowanych działań organizacyjnych. Jest to szczególnie trudne w wypadku zachowań ludzkich, a brak obiektywizmu w ocenie pracowników może prowadzić do wielu dysfunkcji zarządzania, a nawet patologii w tym zakresie. Jak podkreślają B. Nelson i P. Economy [1999, s. 119], standardy ocen pracowników są z reguły zbiorem zasad obowiązujących w zdecydowanej większości firm, są więc w określonej kulturze narodowej normą kultury danej organizacji. Kontrola nie może sprowadzać się tylko do stwierdzenia odchyleń od określonych wzorców. Zgodnie z zasadą korygowania musi być dynamiczna, tzn. powinna umożliwiać znalezienie środków zaradczych (podjęcie odpowiednich działań,.

(3) Kontrola jako instrument kształtowania…. 7. określenie i wyegzekwowanie pożądanych zachowań), które pozwolą na usunięcie powstałych nieprawidłowości. Zasada elastyczności odnosi się przede wszystkim do kontroli działań zaplanowanych w innych warunkach niż te, w których są realizowane – formy i kryteria oceny w systemie kontroli powinny zostać dopasowane do zmienionych warunków, aby można było osiągnąć ustalone cele. P. Szczepankowski [2007, s. 212–213] wyróżnił następujące funkcje kontroli: – ochronną (zapobiegającą), polegającą na zapobieganiu ewentualnemu obniżaniu sprawności organizacji, np. stratom materialnym i pozamaterialnym, nieprawidłowemu wykorzystaniu kapitału ludzkiego itp.; – kreatywną (inspirującą), która przyczynia się do pobudzania kreatywności pracowników i inicjowania działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji; – informacyjną (sygnalizującą), realizowaną przez dostarczanie informacji o stwierdzonych nieprawidłowościach i odchyleniach, by umożliwić zarządzającym podjęcie właściwych decyzji, a wykonawców poinformować o stanie realizowanych przez nich działań; – instruktażową, polegającą na doradzaniu, pomaganiu kontrolowanemu w prawidłowym wykonywaniu zadań (jest to możliwe, jeśli zarówno kontrolujący, jak i kontrolowany mają stosowne kwalifikacje oraz gdy w organizacji panują zhumanizowane relacje między kontrolerem a kontrolowanym, czyli najczęściej między przełożonym a podwładnym; – pobudzającą, polegającą na stosowaniu środków stymulujących, które w odpowiedni sposób wykorzystuje się w celu usprawniania pracy i które inspirująco wpływają na ocenianych (znaczenie tej funkcji rośnie, jeśli obie strony procesu uznają kontrolę za szansę do zmotywowania kontrolowanych do właściwych zachowań). „Wyraz «kontrola» budzi nieprzyjemne skojarzenia, gdyż wydaje się, że to, co się pod nim kryje, zagraża osobistej wolności i samodzielności. […] Kontrola w organizacjach jest jednak konieczna. […] Pojawia się pytanie, jak kierownicy mogą poradzić sobie z potencjalną sprzecznością między potrzebami osobistej niezależności i kontroli organizacyjnej” [Kuc 2002, s. 27] – kontrola może być realizowana autorytarnie, lepiej jednak gdy ma formę zarządzania partycypacyjnego, w którym liczy się nie tylko sam sposób komunikowania się podczas oceny realizacji zadań, ale i ukierunkowywanie podwładnych (kontrolowanych) na odpowiednie, pożądane w organizacji postawy i działania. Kontrola prowadzona w stylu autorytarnym jest najprawdopodobniej instrumentem manipulowania pracownikami, podczas gdy zhumanizowane zarządzanie i odpowiadająca mu demokratyczna forma kontroli daje menedżerom następujące możliwości (zob. [Nelson i Economy 1999, s. 118]):.

(4) 8. Arkadiusz Potocki. – szansę na podsumowanie dotychczasowych działań i ustalenie nowych celów – każdy pracownik chce wiedzieć, czy właściwie wykonuje swoją pracę, a stosowanie otwartego, codziennego oraz okresowego systemu oceny jakości wykonywania zadań zmusza menedżerów do przekazywania współpracownikom informacji (nie tylko pozytywnych) i do określania nowych celów i zadań, – okazję do wymiany myśli i poglądów – codzienna i okresowa kontrola umożliwia przełożonym i podwładnym konfrontację oczekiwań oraz upewnienie się, w jakiej kolejności zadania zostały określone i zrealizowane, – szansę rozwoju zawodowego – okazję do poszerzenia swojej wiedzy oraz do zweryfikowania planów rozwoju kariery zawodowej, – szansę na odpowiednią formalizację ocen wykonywania zadań (dotyczy to głównie ocen okresowych) – prowadzenie stosownej, ale niezbyt obszernej dokumentacji jest znakomitym sposobem na ułatwienie menedżerowi podejmowania decyzji personalnych, szczególnie dotyczących awansów. Jednym ze sposobów systematycznego kontrolowania działań pracowników jest dokonywanie ich okresowej oceny. Nie we wszystkich jednak organizacjach się ją przeprowadza i nie we wszystkich, w których się to robi, jest to wykonywane poprawnie. Zdumiewające jest to, że w Stanach Zjednoczonych aż 40% pracowników nigdy nie zostało poddanych takiej ocenie, a znaczna część wśród pozostałych 60% twierdzi, że nie otrzymuje oficjalnych, regularnych, całościowych i prawidłowo przeprowadzonych ocen swojej pracy [Nelson i Economy, s. 117]. Wystawianie ocen okresowych oraz codzienne odprawy menedżerów ze współpracownikami są okazją do przeprowadzania kontroli przebiegu pracy i kształtowania pożądanych zachowań organizacyjnych, co jest możliwe dzięki zastosowaniu odpowiedniego systemu motywowania pracowników. Wyróżnia się nagrody zewnętrzne, wiążące się z zarobkami, oraz nagrody wewnętrzne, takie jak: – „poczucie osobistej odpowiedzialności za znaczną część pracy, – świadomość, że wyniki pracy stanowią pewną autonomiczną całość, – możliwość wykorzystania własnych wysoko rozwiniętych, unikatowych zdolności i umiejętności, – możliwość włączenia się w wiele innych, znaczących aktywności w trakcie pracy, – możliwość oceny skuteczności i prawidłowości podjętych działań i decyzji dzięki informacjom płynącym z wiarygodnych źródeł” [Karwińska, Mikułowski Pomorski i Pacholski 2002, s. 142]. Menedżerowie, aby wykorzystać szanse związane z realizacją funkcji kontroli, powinni zachowywać się jak trenerzy i moderatorzy. Muszą umieć stosować perswazję i chodzi tu nie tylko o używanie określonych znaków, ale przede wszystkim o dobór odpowiednich słów w celu wywarcia wpływu na czyjeś przekonania,.

(5) Kontrola jako instrument kształtowania…. 9. postawy i decyzje, zdobycia akceptacji lub choćby przychylności dla wyrażanych przez przełożonego poglądów, proponowanych sposobów wykonywania zadań i jego decyzji. Istnieje wiele zasad perswazji (zob. [Łasiński 2007, s. 109–110]), ale najważniejsze z nich to: zasada rewanżu, sympatii, potwierdzenia oczekiwań i konsekwencji (zachowania zgodności). Celem przeprowadzenia badań, których wyniki zostały zaprezentowane w tym artykule, było ustalenie, jak sprawuje się kontrolę w kilkudziesięciu instytucjach administracyjnych i gospodarczych w województwie małopolskim. Zebrano opinie o realizacji tej funkcji od 103 respondentów zajmujących stanowiska wykonawcze oraz od 25 menedżerów, w większości średniego szczebla. 2. Punkt widzenia menedżerów W grupie badanych menedżerów większość (64%) stanowili mężczyźni. 60% badanych miało wykształcenie średnie, pozostali wyższe. Brano pod uwagę zarówno ogólny staż pracy, jak i okres zajmowania stanowiska kierowniczego. Jak się okazuje, aż 88% badanych omawia zadania dawane współpracownikom podczas codziennych odpraw, a także okresowych zebrań, co świadczy o tym, że badani menedżerowie przywiązują dużą wagę do komunikowania się z podwładnymi, a zdecydowana większość (95,5%) umożliwia pracownikom zadawanie pytań przełożonemu i zgłaszanie propozycji metod realizacji wyznaczonych zadań. Ponad 75% badanych menedżerów uważa, że kontroluje poprzez rozmowy i dyskusje, a nie oceniając. Respondenci są przekonani, że ich współpracownicy w razie jakichkolwiek trudności w realizacji zaplanowanych zadań informują ich o tym. Podkreślają przy tym, że w 80% przypadków jest to spowodowane tym, że cieszą się zaufaniem swoich pracowników, a nie tym, że wymaga tego regulamin pracy. Okazuje się jednak, że zasada natychmiastowości nie jest już tak powszechnie respektowana. Zgodnie z nią postępuje tylko 56% ich współpracowników. Może to być spowodowane zbyt dużą liczbą jednocześnie wykonywanych prac lub dużą ilością czasu na ich wykonanie. 100% respondentów zapewnia, że przestrzega zasady korygowania. Ankietowani nie robią tego jednak automatycznie, ponieważ 96% z nich w wypadku korekt w przebiegu zadań omawia je i uzgadnia z wykonawcami. Jest to oczywiście działanie godne rekomendacji, mimo że upływa pewien czas od otrzymania informacji o odstępstwach od norm do podjęcia decyzji o korekcie, tym bardziej że 72% menedżerów, korygując plan zadań ze współpracownikami, formułuje nowe kryteria oceny realizacji zadań. To świadczy o elastyczności w sprawowaniu kontroli i kształtowaniu zachowań organizacyjnych podległego zespołu. Zdarza się, że kończone są pewne sekwencje zadań i przełożony ponownie ocenia ich realizację. 60% respondentów przeprowadza ją z pracownikami, uważając,.

(6) 10. Arkadiusz Potocki. że jest to okazja do rozmowy, a także do proponowania przez pracowników nowych metod wykonywania prac oraz, co istotne, kryteriów oceny ich realizacji. 88% badanych twierdzi, że przywiązuje szczególną wagę do okresowej oceny zachowań i postaw współpracowników, i dodaje, iż stara się zachować przy tym obiektywność. Nie wszyscy menedżerowie (64% badanych) w celu obiektywizacji tych ocen formułują jednak cząstkowe kryteria ilościowe i jakościowe. Większość przedstawia swe oceny podwładnym (72%), którzy mają możliwość ustosunkowania się do nich, a w wypadku zastrzeżeń – do uzyskania uzasadnienia od przełożonego. 24% ankietowanych dokonuje takiej oceny raz na kwartał, 20% – raz na pół roku, 56% – raz w roku. Nikt nie wskazał, że robi to rzadziej niż raz na rok. Zaskakujące jest to, że 32% badanych kierowników przeprowadza taką ocenę, ponieważ wynika to z regulaminu organizacyjnego (reszta uważa, że należy tak postępować na stanowisku kierowniczym). 72% respondentów twierdzi, że w wyniku przeprowadzania ocen okresowych podwładni zmieniają swoje zachowania. Ci menedżerowie, którzy przedstawiają swoje opinie współpracownikom i rozmawiają z nimi na ten temat, twierdzą, że dzięki temu zmieniają tryb i kryteria przeprowadzania ocen okresowych. Tylko 20% menedżerów twierdzi, że z powodu ocen okresowych pogarsza się atmosfera w organizacji, a 52% uważa, że takie działania przyczyniają się do wzrostu efektywności pracy. 40% respondentów uważa, iż przejawia się to wzrostem wydajności, 44% – podniesieniem się jakości pracy, a 28% – nie tylko wzrostem wydajności i jakości pracy, ale także zadowoleniem z pracy, zaangażowaniem i kreatywnością. Tylko w opinii 64% badanych wyniki ocen okresowych przekładają się na różnicowanie premii, płac i nagradzanie w różnej postaci. 48% menedżerów uważa, że nie może zwolnić z pracy stale źle ocenianych podwładnych. Okazuje się, że 20% ankietowanych potwierdza pogląd P. Robbinsa [2004], iż kontrola pracy może służyć do manipulowania ludźmi. Podstawowymi kryteriami ocen okresowych według 80% badanych menedżerów powinny być życzliwość, bycie pomocnym oraz właściwy stosunek do klienta. Na rozwój zawodowy jako najistotniejsze kryterium wskazało tylko 20% ankietowanych. 3. Perspektywa kontrolowanych W celu uzyskania pełnego obrazu tego, jak kontrola w zarządzaniu jest wykorzystywana do kształtowania pożądanych zachowań organizacyjnych, zasięgnięto na ten temat opinii pracowników zajmujących stanowiska wykonawcze, pracujących w sferze zarządzania (pracowników działów administracyjno-biurowych). Respondenci odpowiadali na podobne pytania jak menedżerowie, tylko że z perspektywy ocenianego. Ankieta została wypełniona przez 103 respondentów z kilkudziesięciu instytucji administracyjnych i gospodarczych województwa.

(7) Kontrola jako instrument kształtowania…. 11. małopolskiego. W przeważającej mierze w badaniu wzięły udział kobiety (63%), w większości z wykształceniem średnim (aż 95%). Charakterystyka badanych ze względu na staż pracy jest następująca: 13,6% respondentów to pracujący najwyżej rok, 16,5% – 1–2 lat, 31% – 2–4 lat, 15,5% – 4–8 lat, 5,8% – 8–10 lat, a 17,6% – powyżej 10 lat. Ankietowani pracownicy potwierdzają (64%), że większość kierowników małopolskich przedsiębiorstw traktuje codzienne odprawy jako narzędzie zarządzania. Omawiają podczas nich zadania przekazywane podwładnym. Menedżerowie zwołują także okresowe zebrania i aż 94% respondentów przyznaje, że współpracownicy mogą na nich zadawać pytania i zgłaszać propozycje metod realizacji powierzonych zadań. Tylko 51,5% respondentów twierdzi, że ich przełożony kontroluje przebieg prac, rozmawiając z pracownikami, a nie dokonując indywidualnej oceny. Przełożeni 88% badanych otrzymują od współpracowników informacje o trudnościach w realizacji wykonywanych zadań. Według 72% respondentów jest to raczej wynik zaufania do kierownika, a nie stosowania się do regulaminu organizacyjnego. Gorzej jest z zasadą natychmiastowości, tylko 57% ankietowanych przekazuje bowiem informacje o trudnościach natychmiast po ich wykryciu. Zdaniem 67% respondentów informacje o odstępstwach od wzorców realizacji zadań powodują, że menedżerowie od razu przystępują do korekty przebiegu prac, przy czym zdecydowana większość ankietowanych (82%) twierdzi, że omawia i uzgadnia to ze swymi podwładnymi, chociaż tylko 65% odpowiedziało, że kierownicy razem ze współpracownikami formułują nowe kryteria oceny przebiegu prac. Tylko zatem 65% przełożonych stosuje zasadę elastyczności. Okazuje się, zgodnie z odpowiedziami respondentów, że po zakończeniu pewnych zadań lub cyklu prac jedynie 66% kierowników podsumowuje i ocenia ich wykonanie, przy czym tylko 29% z nich przeprowadza tę ocenę ze współpracownikami. Tylko nieco ponad 53% badanych utrzymuje, że ich przełożeni przywiązują szczególną wagę do okresowej oceny postaw i zachowań podwładnych. Mniej więcej tyle samo respondentów twierdzi, że ich kierownicy są przy tym obiektywni – tylko niecałe 38% przełożonych formułuje cząstkowe kryteria ilościowe i jakościowe. 53% podwładnych twierdzi, że ich menedżerowie przedstawiają im swoją ocenę, a według 51,5% możliwe jest ustosunkowanie się do niej i uzyskanie jej uzasadnienia. 31% respondentów odpowiedziało, że kierownicy przeprowadzają taką ocenę raz na kwartał, 9,8% ankietowanych, że raz na pół roku, 33,3% – raz w roku, a ponad 25% – że rzadziej niż raz w roku. Zdaniem 35% badanych wynika to z regulaminu organizacji. Prawie 60% badanych uważa, że oceny okresowe wpływają na zmianę zachowań pracowników, ale tylko 34% twierdzi, że przełożeni zmieniają sposób i kryteria oceniania, uwzględniając sugestie podwładnych. Jedynie 28,2% respon-.

(8) 12. Arkadiusz Potocki. dentów zostało zaangażowanych przez przełożonych w prace nad opracowaniem kryteriów ocen okresowych. Około 41% ankietowanych uważa, że przeprowadzanie ocen okresowych wywołuje złą atmosferę w pracy. Mimo to w opinii prawie 42% podwładnych oceny okresowe zwiększają efektywność pracy. Według 32% przejawia się ona wzrostem wydajności pracy, a według 35,9% – podniesieniem jakości pracy. 28,2% twierdzi, że oceny okresowe przyczyniają się nie tylko do wzrostu wydajności i jakości pracy, ale również do zadowolenia z niej, zaangażowania, a także kreatywności pracowników. Tylko 55% podwładnych uważa, że pozytywne oceny przekładają się na różnicowanie płac, wypłatę premii, nagradzanie, awansowanie itp., a blisko 41% twierdzi, że źle oceniani pracownicy nie zmieniają swojego zachowania i nie są zwalniani z pracy. Przełożeni 45,6% respondentów czasem wykorzystują oceny okresowe do manipulowania współpracownikami. Badani pracownicy szczebla wykonawczego wskazują następujące kryteria, zgodnie z którymi ich przełożeni dokonują oceny podwładnych: rozwój zawodowy (60%), właściwy stosunek do klienta (72%), pomoc współpracownikom i życzliwość w stosunku do nich (66%). 4. Podsumowanie Z prezentowanych badań ankietowych przeprowadzonych wśród menedżerów wynika, że kontrola jest poważnie traktowana w organizacjach i jest prawidłowo sprawowana. Kontrolujący pełnią tę funkcję zgodnie z demokratycznym stylem kierowania i umożliwiają podwładnym partycypowanie w tych działaniach. W regulaminach organizacyjnych wielu instytucji nie zostały jednak uwzględnione kwestie związane z kontrolą podległych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy. Niepokojące jest również to, że oceny okresowe nie wpływają na decyzje dotyczące awansów i degradacji (także zwolnień). W erze gospodarki opartej na wiedzy tylko 20% menedżerów jako podstawowe kryterium ocen okresowych wskazuje rozwój zawodowy. Inne wyniki zostały przedstawione przez A. Rakowską [2007, s. 162]: według autorki 51% polskich menedżerów uważa, że najważniejsze jest rozwijanie i doskonalenie kompetencji pracowników. Inaczej kontrolę jako instrument kształtowania pożądanych zachowań organizacyjnych oceniają pracownicy zajmujący stanowiska wykonawcze. Według nich informacje o nieprawidłowościach w przebiegu zadań w większości wypadków nie są od razu przekazywane przełożonym (nie przestrzega się zasady natychmiastowości), w związku z czym także korekta sposobu wykonywania tych zadań jest opóźniona (twierdzi tak 33% respondentów). To, że podwładni informują prze-.

(9) Kontrola jako instrument kształtowania…. 13. łożonych o trudnościach w realizacji zadań, zgodnie z ustalonymi normami, zdaniem ankietowanych jest wynikiem zaufania, jakim darzą kierowników, a nie stosowania się do regulaminu organizacyjnego. Większość przełożonych codzienne odprawy traktuje jako okazję do ustalenia stanu realizacji określonych zadań i daje przy tym podwładnym możliwość zadawania pytań i zgłaszania propozycji sposobów wykonania prac. Tylko jednak 66% menedżerów podsumowuje przebieg prac i ocenia ich wykonanie, a jedynie w opinii 53% kontrolowanych menedżerowie przywiązują wagę do okresowej oceny postaw i zachowań współpracowników (tylko 38% opracowuje cząstkowe kryteria jakościowe i ilościowe, niezbędne do jej rzetelnego przeprowadzenia). Poza tym tylko nieco ponad połowa kontrolujących przedstawia oceny okresowe podwładnym i je uzasadnia. W niewielkim stopniu przyczyniają się one do wzrostu wydajności i jakości pracy oraz poprawy kreatywności i zadowolenia z pracy podwładnych. Zdaniem pracowników oceny okresowe nie przekładają się na nagradzanie wyróżniających się osób ani na karanie źle ocenianych. Zróżnicowanie odpowiedzi kontrolujących i kontrolowanych świadczy o tym, że powinno się kontynuować badania w zakresie przebiegu procesu kontroli i stosowanych w nim form komunikacji oraz dotyczące reakcji menedżerów i podwładnych. Literatura Karwińska A., Mikułowski Pomorski J., Pacholski M. [2002], Typy działań socjotechnicznych a funkcjonowanie organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Kuc B.R. [2002], Kontrola w zarządzaniu – zdążyć przed błędem [w:] Kontrola i kontrolling w zarządzaniu: tendencje, koncepcje, instrumenty, cz. 1, red. tenże, Wydawnictwo WSZiM, Warszawa. Nelson B., Economy P. [1999], Zarządzanie, Wydawnictwo RM, Warszawa. Przybyła M. [2001], Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. Rakowska A. [2007], Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin. Robbins S.P. [2004], Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa. Skorb-Gała A. [2007], Współczesne tendencje zmian w systemie kontroli w przedsiębiorstwie [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstw, red. J. Skalik, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. Szczepankowski P. [2007], Kontrola i controlling [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Zarządzanie przedsiębiorstwem [2004], red. M. Strużycki, Difin, Warszawa..

(10) 14. Arkadiusz Potocki. Control as an Instrument for Shaping Organisational Behaviour In its introductory section the article presents the essence and course of the control function as a management instrument and underscores the importance of this function in shaping the desired attitudes and behaviour of employees. The second part presents the results of a questionnaire survey carried out in several dozen administrative institutions in the Małopolskie Voivodship. The article closes with an interpretation of the results and conclusions..

(11)