Nowe podejście do badania efektów synergii w metodzie refleksji strategicznej

Pełen tekst

(1)Marek Rawski Katedra Marketingu. Nowe podejście do badania efektów synergii w metodzie refleksji strategicznej l. Wprowadzenie Analiza SWOT jest kompleksową metodą planowania strategicznego, w ramach której wykorzystuje się wiele uniwersalnych i szczegółowych procedur analizy i planowania. To m.in . duża popularność metody, szeroki zakres jej stosowania do rozwiązywania zarówno ogólnych (na poziomie przedsię biorstwa),jak i bardziej szczegółowych oraz specyficznych (na poziomic SBU czy poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa) problemów strategicznych wyksztatcily wiele odmian tej procedury. Algorytmy stosowania analizy SWOT są bardzo różne . Za klasyczny można uznać tok postępowania proponowany przez H. Weihricha, na który składnją się następujące fazy': - określenie profilu przedsiębiorstwa, - identyfikacja i diagnoza otoczenia, - prognoza stanów otoczenia, - identyfikacja mocnych i słabych stron firmy , - sformulowanie wariantów strategii, - opracowanie planów taktycznych, - wybór wariantu planu strategicznego. Analizując różne propozycje metodyczne realizacji analizy SWOT, zasadniczo można wskazać cztery uniwersalne etapy tej procedury':. l Zob. H, Wcihrich, TlIC TOWS Matrix. A 1'001 for Siwatioll AI/Clly",;,\' , "Long Rangc PllIlllling" 1982, nr 2; G. Gierszewska, M, Roml1nowska, Analiza stralcgicZI/(I przedsiębiorstwa, PWE, Wilr-. szaw. 1995 ,s. 175-1 78. 2 Zob. Zarządzanie s,rmeg;cl,tfc, KOI/celnje. Metody, I)od red. R. Krupskiego, Wydawnictwo AE wc Wroclawiu, Wroclaw 1999, s, 145-146,.

(2) I. Marek Rawski. - analiza otoczenia (zarówno dalszego,jak i bliższego) pod względem diagnostycznym, prognostycznym, wartoś ciującym (ocena perspektyw w kategoriach szans i zagrożei\), - analiza potencjalu przedsiębiorstwa pod względem diagnostycznym, prognostycznym , wartoś ciującym (okreś lenie silnych i slabych stron elementów potencjału wobec różnie budowanego punktu odniesienia), - konfrontowanie (kojarzenie) silnych i słabych stron przedsiębiorstwa z szansami i zagrożeniami otoczenia (lub odwrotnie ) celem s precyzowania szczegółowych celów przedsiębiorstwa, - budowanie strategii funkcjonalnych, strategii SBU czy ewentualnie SlI'ategii ogółnej przedsiębiorstwa, pozwalających na realizację wytyczonych celów, Etap trzeci powyższej procedury ma szczególnie twórczy charakter. Wynika to z istoty realizowanego działania, Należy konfrontować każdą wyszczególnioną silną i s łabą stronę przed siębiorstwa z każdą określoną szansą i zagrożeniem (lub odwrotnie). Wiele jest technik konfrontacji przedstawionych w literaturze przedmiotu. Najbardziej popularne S'l techniki heurystyczne (np. "burza mózgów"), heurystyczne formnłowanie problemu za pomoC<) techniki łambda, analogie: personalne, bezpośrednie, symboliczne itd.', a więc na ogół techniki jakościowe. Podejści e z wykorzystaniem tylko technik jakościowych rodzi niebezpieczeJ\stwo subiektywizmu , a więc tworzenia rozwiązal\ nie będących izomorficznym przekształceniem analizowanej rzec zywisto ś ci. Lepsza jako ść tworzonych rozwiązań wydaje się możliwa poprzez włączenie w procedurę badawcz'l metod iłościowych , opartych na różnego typu skalach pomiaru . Celem artykułu jest przedstawienie propozycji metodycznej, opartej na porz'ldkowej skali pomiaru, pozwalaj'lcej na poszukiwanie rozwiązUJ! trzeciego etapu procedury SWOT (etapu kojarzenia silnych i słabych stron przedsiębior stwa z szansami i zagrożeniami jego otoczenia) w sposób efektywniejszy, ponieważ przekształcający za pomocą metod ilościowych stosowny materiał faktograficzny. Inspiracją proponowanego rozwiązania była dotychczas obowiązuj'lc a metodyka rozwiązywania jednego z etapów stosowania metody refleksji strategicznej, etapu polegającego na badaniu synergii w ukladzie: otoczenie potencjał. Prezentacja proponowanego rozwiązania j edynie jako modyfikacja dotychczas aprobowanych rozwillzaJ\ "fragmentu" metody refleksji strategicznej byłaby niepotrzebnym zawężeniem, ponieważ proponowana metodyka posi ada ełementy uniwersalne i może być wykorzystywana w każdym przypadku stosowania analizy SWOT do e fektywnego rozwiązania trzeciego etapu tej procedury. Ponieważ proponowana metodyka wywodzi się z metody refleksji strategicznej i wykorzystuje jej istotę, warto zatem przedstawić w zarysie metodę refleksji strategicznej . 3 Zob.. Z, Martyniak. Organizacja i zarządzanie. 60 problellldw teorii i praktyki, Antykwa,. Kluczbork 1996, s. 60-62,.

(3) NOlVe podejście do badaJ/ia efektólV synergii .. .. I. 2. Istota metody refleksji strateglcznel Metoda refleksji strategicznej powstała we Francji i została spopularyzowana jako metoda zarządzania strategicznego, pozwalaj~lca istotnie zwiększyć efektywność funkcjonowania przedsiębiorstw a4 . Wielkim propagatorem metody refleksji strategicznej w Polsce jest Z. Martyniak. W licznych publikacjach prezentuje istotę metody, algorytm postępowania i zachęty do wykorzystywania tej metody w praktyce gospodarczej, podkreśłając głównie jej uniwersalność (możliwość zastosowania do analizy celów i działalności przeszłej, bieżącej i przyszłej) i znaczny stopiei\ systematyzacji (możliwość porównywania różnych rozwiązm\ tej samej sytuacji)5. Ogólny schemat postępowania w metodzie refleksji strategicZIlej przedstawiono IH\ rys. l. Proces należy rozpocząć od analizy otoczenia przedsiębiorstwa. Pierwszym krokiem powinno być określenie istotnych elementów w dalszym otoczeniu przedsiębiorstwa (tj. takich, których stany mają wplyw na efektywność jego funkcjonowania), a także wszystkich elementów otoczenia bliższego: nabywców, konkurentów, pośredników, instytucji rynkowych . Badanie zidentyfikowanych elementów powinno polegać na odkrywaniu istniejących i przewidywanych w przyszłości tendencji, dając podstawę do sformulowania wykazu szans i zagrożel\, jakie stanowi otoczenie dla danego przedsiębiorstwa. Listy szans i zagrożerl, zawierające dużą liczbę elementów, powinny zostać zredukowane do 10-12 najistotniejszych elementów. Jest to bardzo istotny postulat, ponieważ w dalszych etapach przyjmuje się, że wszystkie rozważane szanse i zagrożenia w jednakowym stopniu wpływają na przedsiębiorstwo (brak wag). Poszerzanie listy szans i zagrożeJ\ spowoduje uwzględnianie zmiennych drugoi trzecioplanowanych , mających zasadniczo mniejsze znaczenie i przez to znieksztalcajłlcych obraz, jaki pozwala uzyskać analiza wyłącznie zmiennych pierwszoplanowych. Istniejc wiele technik redukcji, np. przegrupowanie, agregowanie , wybór reprezentanta, eliminacja "par" wzajemnie wykluczających się, przewidywana ewolucja zdarzcJ\ itp. Ponieważ "SUllly" otoezcnia są postrzegane nu ogół subiektywnie, zaleca się, aby analiza otoczenia była równolegle prowadzona przez różne grupy osób z wykorzystaniem technik heurystycznych (ta uwaga dotyczy także anali zy potencjału przedsiębiorstwa). Po przeprowadzeniu analizy otoczenia należy clokonać analizy potencjału przedsiębiorstwa. Potencjal przedsiębiorstwa należy potraktować szeroko, wyszczególniając m.in. potencjał kadrowy, finansowy, wyposażenie, strukturę organizacyjną, metody i procedury dzialania, wynalazki i licencje, a więc potencja! konieczny do realizacji wszystkich Funkcji przedsiębiorstwa. Sam proces analizy potencjału firmy jest analogiczny do procesu analizy otoczenia. "Zob. H.. SCriClIX. Mobilis(!1' in/effig(!IIc:e de I'ellfl'eprise, EME, Pafis 1983. SZob. Z. Martyniak, Organizacja i zarządzallie, /5 aktywnych 1//ctod, Antykwa, KrakówKluczbork 1997; Z. Martyniak, Orgallizacja i lllrządz.aJ/ie. 60 problem6w ....

(4) I. Marek Rawski. Identyfikuje się silne i słabe strony potencjału przedsiębiorstwa, uwzględnia jąc m.in. jego wrażliwość i kreatywność wobec otoczenia, czy zdolności antycypującego przystosowania się do zmian w otoczeniu. Wykaz tak ustalonych silnych i słabych stron zawiera z reguły dużą liczbę elementów. Należy je zredukować (np. poprzez przegrupowanie, eliminację itp .) do 10-12 naj istotniejszych silnych i słabych stron (podobnie jak w przypadku szans i zagrożeń).. Sformułowanie. celów. Test koherencji strategie - :\tl'uktura. Plnn operacyjny i funkcjonalny program działań wcwnęlrlnych i zewnętrznych 1----'. Rys. \. Schemat melOdy reneksji strategicznej Źródło: Z. Martyniak, Metoda re.flck,\Yi strategicznej "Ekonomika i Organizacja Przcdsi~biorstwa" I. 1990, nr 4-6.. Trzeci etap metody refleksji strategicznej to badanie synergii w ukladzie otoczenie. Uwzględnia się 10-12 czynników otoczenia i potencjału. potencjał-.

(5) I. Nowe podejście do badania efektów synergii .... przedsiębiorstwa wytypowanych wedlug powyższej metody oraz analizuje je wykorzystując macierz (tablicę krzyżową) jako narzędzie pomocnicze (rys. 2).. -~toczc nie. Potencj~. Szanse. l. 2 3 4 5 6 l. Zagrożeniil. 2. 3. 4 5 6. l. Silne strony. Slabe strony. 2 3. 4 5 6 l 2 3 4 5 6. Rys. 2. Macierz do badania synergii w. układzie potencjał. - otoczenie. ZrMlo: Z. Martyniak, Meroda refleksji... Chcąc zapelnić macierz, należy analizować synergię pomiędzy potencjałem a otoczeniem, stawiaj ąc m.in. następujące pytania: - które silne strony przedsiębiorstwa umoż łiwiają wykorzystanie szans i łagodzenie istniejących zagrożel)? - które slabe strony przed siębiorstwa mogą ni e pozwolić na wykorzystanie i s tniejących szans i IUTIocnić wys tępujące zagrożenia ? Autorzy metody uważają , że w trakcie udzielania odpowiedzi może wystą pić jeden z następujących przypadków (w maci erzy na rys. 2 zaznacza się je różnymi znakami graficznymi): - silna strona w sposób szczególny sprzyj a urzeczywistnieniu szansy (w sposób szczególny zmniejsza zagrożenie), - silna strona sprzyja urzeczywistnien iu szansy (zmniejsza istniejące zagrożenie),. - słaba strona w sposób szczególny zagraża wykorzystaniu szansy (w sposób szczególny zwiększa istniejące zagrożenie) , - słaba strona utrudnia wykorzystanie szansy (zwiększa zagrożenie),.

(6) I. Marek Rawski. - nie ma bezpośredniego związku pomiędzy silną lub slabą stroną a szansą (zagrożeniem). Po dokonaniu oceny synergii pomiędzy silnymi i słabymi stronami oraz szansami i zagrożeniami (w procedurze zaleca się wykorzystanie mało precyzyjnych technik analizy jakościowej) należy nstalić możliwe strategie. Przez strategię autorzy metody refleksji strategicznej rozumieją decyzję powodującą działanie zmierzające do modyfikacji relacji przedsiębiorstwo - otoczenie. Wszystkie możliwe strategie polegają na zwiększaniu silnych stron i (lub) zmniejszaniu słabych. Tak sformułowane strategie są dopiero propozycjami, w stosunku do których należy zapewnić koherencję z celami (zbadać, czy strategie zapewnią realizację celów) i rozpatrzyć wplyw strategii na struktury organizacyjne i finansowe przedsiębiorstwa. Ostatni krok lo wyrażenie wybranej strategii w postaci zadali skwanlyfikowanych Uakość, ilość, terminy, koszty) i tworzenie programu działali niezbęd nych do realizacji zadaJI (zestawienie środków do realizacji działali).. 3. Proponowana modyfikacia procedury Modyfikacja dotyczy trzeciego etapu metody refleksji strategicznej, tj. etapu polegającego na badaniu synergii w układzie potencjal - otoczenie. Na ogól modyfikacja polega na wprowadzeniu odmiennego punktu wyjścia przy badaniu synergii, co przejawia się m.in. w rozszerzeniu liczby pytali o sytuacje obecnie nie rozważane, a mogące zaistnieć (np. słaba strona potencjalu może przyczynić się do urzeczywistnienia szansy), a także nu wprowadzeniu ocen punktowych (opartych na skali przedzialowej) do wartościowania różnych przypadków możliwych do zaistnienia. Oceny punktowe (a nie,jak dotychczas, stosowane znaki graficzne) pozwalają na znacznie szerszą i poglębioną analizę, co wynika chociażby z faktu, że na liczbach można wykonywać różnego typu działania.. Punktem wyjścia w realizacji trzeciego etapu metody refleksji strategicznej jest sporządzenie macierzy w układzie otoczenie - potencjał (rys. 2). Tradycyjnie w glówce macierzy umieszcza się wybrane do analizy elementy otoczenia w ustalonym porządku, np. najpierw SZólllse, a później zagrożenia. W boczku macierzy umieszcza się wybrane do analizy elementy potencjału przedsiębiorstwa w ustalonym porZ'Jdku, np. silne, a później słabe strony. Liczba przyjętych do analizy zmiennych każdej kategorii nie powinna być duża, ponieważ brane są pod uwagę zmienne najwa żniejsze i traktowane jako zmienne o takim samym znaczeniu (taka sama waga). Liczba zmiennych każ dej kategorii najczęściej jest inna, ponieważ każdorazowo analizowane są odmienne warunki czasoprzestrzenne funkcjonowania firmy. Pierwszy krok analizy polega na "zapelnieniu" całej macierzy ocenami punktowymi. Aby ten stan osiągnąć, należy przeanalizować synergię pomiędzy.

(7) Nowe. podejście. do badania efektów synergii .... I. potencjałami przedsiębiorstwa a otoczeniem w następujący sposób. Tworzy się wszystkie możliwe relacje kolejno konfrontując poszczególne elementy potencjału (zarówno silne, jak i słabe strony) z kolejnymi elementami otoczenia (szansami i zagrożeniami). Relacje można opisywać bardzo różnie, gł6wnie w zależności od celu całego badania. Przykładowo, relację można opisać nastę pującym pytaniem: co może wynikać z faktu oddziaływania pierwszego (kolejnego) ełementu potencjału na pierwszy (kolejny) ełement otoczenia. Relacje należy ocenić z punktu widzenia przedsiębiorstwa. W sensie jakościowym każ dej relacji można przypisać jedną z trzech ocen wartościujących: - stan obojętności (neutralności). W nawiązaniu do pytania będącego opisem przykładowej relacji można powiedzieć , że nic nie będzie wynikać. Oznacza to, że kojarzone zmienne nie pozostają w żadnym związku merytorycznym, przyczynowo-skutkowym, przebiegają na niekrzyżujących się płaszczyznach, a nawet, jeśli jest ZWiijZek, to tak słaby, że jego urzeczywistnienie nie przyniesie firmie korzyści, - synergia dodatnia, a więc sytuacja korzystna dla przedsiębiorstwa. W nawiązaniu do postawionego pytania oZllacza to, że oddziałując elementem potencjału na element otoczenia można uk s ztałtować go zgodnie z oczekiwaniami przedsiębiorstwa (urzeczywistnić szanse lub ograniczyć zagrożenia), - synergia ujemna, a więc sytuacja niekorzystna dla przedsiębiorstwa. W nawiązaniu do postawionego pytania można stwierdzić, że oddziałujilc elementem potencjału na element otoczenia nie można ukształtować go zgodnie z oczekiwaniami, a nawet (mówiąc obrazowo) można wzmocnić negatywne oddzialywanie elementu otoczenia na przedsiębiorstwo (nie wykorzystać szans i nie ograniczyć zagrożeJ\). Wyróżnione "stany jakościowe" należy scharakteryzować za pomocą ocen punktowych. Spośród wielu możliwych do wykorzystania systemów ocen najefektywniejszy wydaje się przedział liczb całkowitych (- 2; +2). Co najmniej dwa argumenty przemawiaj q za takim rozwiązaniem: - duża czytelność i łatwość posługiwania się taką skalą. Punkty dodatnie informują o synergii dodatniej, punkty ujemne o synergii ujemnej, a liczba O o neutralności (obojętności), - proponowana skała ocen minimalizuje subiektywizm wystawianych ocen. Intensywność postrzegania zjawiska (synergia dodatnia czy ujemna) można określić za pomocą dwóch stanów, np. bardzo silny (2), silny (I). Wykorzystywanie w procesie wyceny metod heurystycznych ułatwia podjęcie jednoznacznej decyzji w tym względzie. Rozszerzenie proponowanej skali (np. (-3; +3), (-5; +5») wydaje się dawać pewne korzyści (więcej "stanów" na różnico wanie intensywności odczuć), ale S'l to korzyści pozorne, ponieważ gwałtow nie wzrasta subiektywizm ocen (np. nic jest tak łatwo rozstrzygnąć, czy !lIlalizowany stan wycenić na 3 czy 4 pkt.). Pierwszy krok etapu badania synergii w układzie potcncjał - otoczenic kOlIczy się w momencie "zapelnienia" macierzy liczbami - ocenami wartościują-.

(8) I. Marek Rawski. cymi wystawionymi poszczególnym relacjom. Dalsze kroki mają na celu "manipulowanie" zestawionymi w macierzy liczbami. Kroków tych jest wiele, natomiast poniżej omówiono 4 najważniejsze. l. Należy zsumować wszystkie oceny punktowe znajdujące się w macierzy. Uzyskana informacja wskazuje na "stan" całego potencjału na tle otoczenia, w którym chcemy (musimy) go wykorzystać. Gdy suma jest dużą liczbą dodatnią , wówczas można powiedzieć, że potencjal jako całość nadaje się do tego, aby za jego pomocą zrealizować przedsięwzięcie (będące podstawą prowadzonej analizy) w otoczeniu, które tak postrzegamy. Duża liczba ujemna wskazuje, że potencjal jako cal ość nie jest predysponowany, aby za jego pomocą w rozpoznanym otoczeniu podjąć się realizacji rozważanego przedsięwzięcia (można "przegrać" z otoczeniem). Słaba strona powyższej interpretacji polega na niejednozności określenia "duża liczba". Obecnie nie ma jeszcze obiektywnych procedur pozwałających weryfikować istotność znaku plus czy minus. Przykladowo, suma elementów macierzy wynosi +20. Czy znak ,,+" jest istotny (co oznacza obiektywnie sytuację korzystną), czy to tylko zbieg okoliczności, efekt "manipulacji" na liczbach, sumowanie się odchylel\ przypadkowych, a więc statystycznie wynik równy O(znak ,,+" nie jest istotny)? Proces udzielania odpowiedzi nie jest więc zobiektywizowany, co rodzi różne konsekwencje praktyczne. Wiedza o swoistej obojętności (neutralności) potencjału wobec otoczenia jest bardzo ważna w sytuacji, gdy przedsięwzięcie pragniemy realizować. Inny bowiem zestaw dzialań taktycznych i operacyjnych nałeży wtedy uruchomić niż w sytuacji, gdy traktujemy znak ,,+" jako istotny (wyraźna "przewaga" potencjału nad otoczeniem). Rozstrzygając subiektywnie powyższą kwestię, można szukać pomocy w analizie wskaźnika "dobroci", relatywizującego (np. dzieleniem) obliczoną sumę macierzy z maksymalną (minimalną w wypadku, gdy suma jest ujemna) wartością, jaką suma może osiągnąć. Sumę tę wylicza się przy zalożeniu , że każda relacja została oceniona maksymałnie korzystnie, tj. na +2. Obłiczony iloraz (można go wyrazić w %) informuje o "dobroci" uzyskanego wyniku w stosunku do bezwzględnie najlepszego. Jest sprawą otwartą, czy przy liczeniu wskaźnika "dobroci" uwzględ niać wszystkie ełementy macierzy, czy tylko te relacje, które ujawniają synergię (zarówno dodatnią,jak i ujemną), eliminując relacje wycenione na O. 2. Należy zbudować rozkłady brzegowe sumując oceny punktowe zarówno dla poszczególnych wierszy ,jak i kolumn macierzy. Interpretacja uzyskanych wyników (w nawiązaniu do postawionego pytania) może wygłądać następu jąco. Suma elementów danego wiersza, będąca dużą liczbą dodatnią, informuje o tym, że dany element potencjalu jest predysponowany do wykorzystania go w "walce" z otoczeniem postrzeganym jako całość. Duża liczba ujemna informuje natomiast o tym, że dany element potencjalu nie nadaje się do oddziały wania na otoczenie jako calość, a zatem "można przegrać". Suma elementów danej kOlumny, będąca dużą liczb,! dodatnią, informuje o tym, że potencjał traktowany jako całość nadaje się do oddziaływania na dany element otoczenia.

(9) Nowe podejście do badania efektów synergii .... I. - można ukształtować go zgodnie z oczekiwaniami. Duża liczba ujemna informuje natomiast o tym, że potencjał postrzegany jako całość nie nadaje się do oddziaływania na dany ełement otoczenia - nie potrafimy ukształtować go zgodnie z oczekiwaniami, a nawet można wzmocnić jego negatywne oddziaływanie. Słaba strona powyż szej interpretacji połega na niejednoznaczności znaczeniowej wyrażenia "duża liczba" (kwestia ta była już rozważana) . Wiedza uzyskana w wyniku anałizy rozkładów brzegowych powinna stanowić podstawę budowania strategii i taktyki działania. Najogólniej można stwierdzić, że nałeży stosować takie strategie i taktyki, które opierają się na tych ełementach potencjału, dła których uzyskano duże liczby dodatnie. Unikać natomiast nałeży takich strategii i taktyk działania, które opierałyby się na tych ełemen tach potencjału, dła których nzyskano duże łiczby ujemne. Stosować trzeba takie strategie i taktyki działania, które nakierowane są na te elementy otoczenia , dla których uzyskano duże liczby dodatnie. Unikać trzeba takich strategii i taktyk działania, które nakierowane byłyby na te elementy otoczenia, dla których uzyskano duże liczby ujemne . 3. Należy zsumować oceny punktowe w każdej "ćwiartce", a więc oddzielnie u stalić wartość relacji w układzie: silne strony z szansami, silne strony z zagrożeniami, słabe strony z szansami i słabe strony z zagrożeniami. Tak uzyskane oceny, uszeregowane od najwyższej do najniższej, wskazują m.in. na wybór najważn iejszej strategii. Warto rów nież w każdej ćwiartce ustalić rozkłady brzegowe i uzyskać ważne podpowiedzi co do wyboru działań taktycznych i operacyjnych. 4. Należy ustalić liczbę O. Udział relacji wycenionych jako neutralne (obojętne) w ogólnej liczbie relacji kształtuje się różnie, na ogół w granicach 5- 80%. Każdy z uzyskanych wskaźników przekazuje inną informację, zmuszającą do stosowania odmiennych wariantów taktycznych i openlcyjnych. Poniżej podano uwagi dotyczflce stosowania proponowanej procedury: - nie należy obawiać się umieszczania zera w macierzy. Podejmując pierwsze próby wręcz "na siłę", próbuje się szukać związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy analizowanymi zmiennymi. W tym wypadku chodzi o zw iązki bezpośred nie . Rozpocząć należy od posZlIkiwania bezpoś rednich związków przyczynowo-skutkowych. Jeżeli nie dostrzegamy takiego związku, należy wpisać O i przejść do analizy kolejnej relacji. Jeżeli dostrzeże my bezpośrednie związki pomiędzy analizowanymi zmiennymi, wówczas należy ustalić, czy, gdyby ta relacja się urzeczyw is tniła, byłaby korzystna dla przedsiębiors twa (punkty dodatnie) , czy niekorzystna (punkty ujemne). Na końcu należy u stalić intensywność naszych odczuć, odpowiednio wpisując ocenę I lub 2; - prowadząc wycenę relacji, warto wystrzegać się określeń typu: szanse, zagrożenia, silne i słabe strony. Należy koncentrować się tylko na istocie rzeczy zmiennych zarówno przy ustalaniu relacji , jak i przy jej ocenie. Dodatkowo przypominanie sobie o kategorii, do której dana zmienna nałeży powoduje, że nadmiernie dużo occn dodatnich pojawia się na skrzy żowani u szans z si lnymi.

(10) I. Marek Rawski. stronami, a nadmiernie dużo ocen ujemnych pojawia się na skrzyżowaniu zagrożeń ze slabymi stronami. Relacja: silna strona i szansa może zostać ujemnie oceniona (silna strona nie musi pozwolić na uksztaltowanie elementu otoczenia zgodnie z oczekiwaniami - nie musimy wykorzystać szansy, lecz możemy ją utracić). Relacja: słaba strona i zagrożenie może zostać oceniona dodatnio (slaba strona może ograniczać wpływ zagrożenia); - dla końcowych ustaleń nie jest obojętne, jaki kierunek analizy został zrealizowany, a więc czy X stanowił potencjał czy otoczenie. Obydwa kierunki analizy mają dużą wartość informacyj m) i obydwa powinny być zrealizowane. Ważne jest, aby zachować porządek analizy. Z doświadczeń autora wynika, że ok. 80% relacji jest tak samo ocenionych (w sensie znaku), czy to przyjmując wplyw otoczenia na potencjal, czy potencjaluna otoczenie. W ok. 20% przypadków ocena jest czasami biegunowa. Oceniając wplyw elementu potencjału na element otoczenia, wpiszemy ocenę dodatnią, a oceniając relację odwrotną (wplyw otoczenia na potencjał) wpisLemy ocenę ujemną ałbo zero.. 4. Przykład zastosowania metody refleksil strategicznej w przedsiębiorstwie produkulącym systemy grzewcze' Punktem odniesienia prowadzonej analizy było pytanie: czy firma powinna i rozszerzać produkcję grzejników aluminiowych na rynku krajowym? W firmie sporządzono wykazy silnych i slabych stron, a także szans i zagrożeń prowadzonej przez nią dzialalności na rynku polskim. Wykazy byly obszerne i liczyly 20-25 elementów. Zgodnie z zasadami metody refleksji strategicznej przeprowadzono krytyczną analizę powyższych wykazów i przyjęto do realizacji trzeciego etapu (badania synergii w ukladzie potencjał - otoczenie) następujące zmienne: - silne strony - image firmy jako prekursora w produkcji grzejników aluminiowych (Al), doświadczenie w zakresie technołogii produkcji (A2), wysoko wykwalifikowana kadra inżynierów i technologów (A3), bardzo dobra sytuacja finansowa (A4), nowoczesny pod każdym względem oferowany produkt (AS); - slube strony - brak jasno określonej strategii działania (S I), utrata pozycji lidera na rynku (S2), slaby system informacji marketingowej (S3), slaby system dystrybucji (S4); - szanse - przewidywany szybki wzrost rynku (W l), korzystna zmiana w przepisach odnośnie do używania grzejnika aluminiowego, gdy instalacja kontynuować. . Firma prowadzi d7.ialalność Ilulynku polskim, ale nic wyraziła zgody na ujawnianie jej nazwy. Dane dotyczące elementów analizy SWOT Sl} faktyczne, cbocinż na potrzebyattykulu zostały nicco zmienione. Pochodzij one z pracy magisterskiej M. Harata, napisanej pod kierunkiem autora..

(11) I. Nowe podejście do badania efektów synergii .... jest miedziana (W2), coraz częstsze stosowanie instalacji z tworzyw sztucznych (W3); - zagrożen ia - coraz silniejsza presja ze strony konkurentów (ZI), rosnąca siła przetargowa odbiorców (Z2), nasilająca się substytucja, np. ogrzewanie podłogowe, słoneczne (Z3), podatność rynku systemów grzewczych na recesję i wahania koniunktury (Z4). Poni żej zestawiono efekty przeprowadzonego procesu badania synergii w układzie potencjał - otoczenie6 : Al A2 A3 A4 SI S2 S3 S4 suma. WI +2 O. +1 +1 -2 -I -2 -I -2. W2. W3. O O O. O. +1 -I O. O O O. +1 +1 O. -I O. -I O O. ZI +1. Z2 +1. O. O. +1 +1 -2 -I -2 -I -3. O. O. -I -I -2 O. -3. Z3 O O. +1 +1 O. +1 -I O +2. O O. suma +4 +1. O. +4. O O. +4 -7 -I -9 -2 -6. Z4. +1 -I O O. Suma wszystkich elementów macierzy wynosi -6 pkt. Oznacza to, że potenjako całość (analizowany pod kątem sil nych i słabych stron) nie jest szczególnie predysponowany do reałi zacji rozważanego przedsięwzięcia. Należy domniemywać, że nie jest to znak istotny i zaistniałą sytuację należy traktować jako statystycznie obojętną (wskaźnik "dobroci" lic zony zgodnie z zaprezentowaną propozycją wynosi 6%). W sytuacji realizowania rozważanego przedsięwzięcia rozkłady brzegowe podpowiadają, jakie elementy należy eksponować i na jakie elementy otoczenia ją nakierować. cjał. Literatura. Gierszewska G., Romilnowskn M., AI/aliza strategiczlla przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995. Martyniak Z., Metoda refleksji stra tegiczn ej, "Ekonomika i Organizacja Przed siębiorstwa" 1990, nr 4-6. Martyniak Z.t Organizacja i z(".zqdza"ie. 1511kIYlI'lIych ",etod. Antykwa, Kraków- Kluczbork 1997. Martyniak Z., Orgallizacja i zarządzaJlie. 60 problemów teorii i praktyki, Antykwa , Kluczbork 1996. Scricux H., MobiUser intelligellce de ['emreprise, EME, Paris 1983. Wcihrich H., TlIe TOWS Matrix. A Too/for SilIlaliolI AI/a/ysis, "L,,"g Range Planning" 1982, nr 2. Zarządzan ie strategiczne. Kon cepcje. Metody, pod red. R. Krupskiego. Wydawnictwo AE wc Wrocławiu, Wroclawl999. ó Wystawione occny mogt} dla czytelnika nie być du końca oczywistc, ponieważ nie przedstawiono "tilI" • 11 wil;C Slci'..cgółowych lIwanlnkowall kSi'.I l.lłtowllnia siCzmian rol.ważanych zmiennych..

(12) I. Marek Rawski. A New Approach lo Re.earching Synergy Effecl. in Ihe Slralegie Reflection Melhod The objective af this articl e is to propose a more effective method, based on Oln ordered. scale af measuremcnt, for finding SOltllions in fhe third slage or SWOT analysis (w hen the strong and weak sides af nn enterpri se are linked to the opportullilies and dangers af its environll1cnt). Thi s mcthod is more effective becausc ił InlnsforOls relevanl informiltion. using quantitative methods. Point-based assessments allow for a much broader and morc in-depth analysis. The aUlhor forrnulates an algoritlllll for l.l new procedure for studying synergy effects . He al50 offers practical advice based on his OW Il experiences with lIsing the suggcsled procedure. The analysis cOllcluoes wilh fin example of (he procedure applied in practice..

(13)