Metody ustalania obsad na stanowiskach nierobotniczych i ich wykorzystanie

Bogusław Gulski

Metody ustalania obsad na

stanowiskach nierobotniczych i ich

wykorzystanie

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 26, 175-186

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E L U B L I N — P O L O N I A

VOL. X X V I, 11 SECTIO H

Z akład O rganizacji i Zarządzania W ydziału E konom icznego UMCS

B o g u s ł a w G U L S K I

Metody ustalania obsad na stanowiskach nierobotniczych i ich wykorzystanie

M ethods of F illin g N on-W orkers P osts and Their U tilization

Realizow any w Polsce proces pryw atyzacji przedsiębiorstw państw o­ w ych oraz k rytyczne uwagi kierow ane pod adresem adm inistracji p a ń ­ stw ow ej pow odują konieczność nowego spojrzenia m.in. na problem liczby zatrudnionych przy w ykonyw aniu prac biurow ych, zarów no w przedsię­ biorstw ach, jak i organach adm inistracji państw ow ej i sam orządow ej. N a­ leży oczekiwać, że w przedsiębiorstw ach państw owych, skom ercjalizow a­ nych i p ry w atn y ch w ystąpi tendencja do ograniczania liczby zatrud nio­ nych przy w ykonyw aniu prac typu adm inistracyjno-biurow ego. Proces ten m ożna ocenić jednoznacznie pozytyw nie. N atom iast ograniczanie liczby zatrud n iony ch w ad m in istracji państw ow ej powinno budzić obaw y przed obniżeniem spraw ności jej funkcjonow ania i obniżeniem poziomu obsługi petentów . O baw y te potw ierdzają dane opublikow ane przez W. M uszal- skiego \ z których w ynika, że po przyjęciu pew nych uproszczeń ilość za­ tru d n io nych w adm inistracji państw ow ej, w przeliczeniu na 1 tys. m ie­ szkańców, wynosi w Polsce ok. 6 osób, we W łoszech — ok. 4 osoby, w USA — 5 osób, ale w RFN i Szwecji po 11 osób. Dlatego przed podjęciem prób ograniczenia ilości zatrudnionych w adm inistracji należy wziąć pod uw agę nie tylko bezwzględną ilość pracow ników , ale także różnorodność zakre­ sów działania, organizację pracy, czas pracy oraz wyposażenie w środki techniczne.

D ostosow yw anie ilości pracow ników adm inistracyjn o-biuro w ych do konk retnych w arunków należy prowadzić nie tylko w przedsiębiorstw ach, organach adm inistracji, ale we w szystkich instytucjach, w k tórych w y ­ stępuje ta gru pa zatrudnionych.

- S K Ł O D O W S K A 1992

1 W. M u s z a l s k i : S ta n z a tru d n ien ia w p o ls k ie j a d m i n is tr a c j i p a ń s t w o w e j w

p o r ó w n a n iu z i n n y m i kra ja m i. „Organizacja, m etody, technika w ad m in istracji p a ń ­

176 B o gu sław G ulski

W zw olnieniach, w śród om aw ianej gru py zatrudnionych, p rzeprow a­ dzonych w roku 1990, najczęściej stosow ano k ry te ria o charak terze spo­ łecznym , a nie m erytorycznym . K ry teria te to zw ykle posiadanie dodatko­ wego źródła u trzy m an ia i przekroczenie w ieku um ożliw iającego o trzym a­ nie em erytu ry . Stosow anie tych kryteriów , m imo ich zasadności, w zni­ kom ym stopniu przyczynia się do popraw y funkcjonow ania przedsię­ biorstw . Zatem do ustalen ia ilości zatrud nio ny ch pow inny być stosow ane

takie sposoby, k tó re nie ty lk o pozwolą określić niezbędną ilość zatru dnio ­ nych (zwykle oczekuje się, że będzie ona m niejsza od aktualnej), ale p rzy ­ czynią się do uspraw n ien ia funkcjonow ania zakładów pracy.

M etody u stalania zatru d n ien ia na stanow iskach robotniczych są po­ w szechnie znane i stosunkow o często stosow ane, n atom iast u stalanie za­ tru d n ie n ia na stanow iskach nierobotniczych, choć niezm iernie ważne, do­ czekało się opracow ania znacznie m niejszej liczby m etod i technik, których znajom ość jest n iestety niew ielka. Stąd przedm iotem zainteresow ania w arty k u le są m etody i techniki u stalania obsad na stanow iskach niero­ botniczych.

D okonując pew nych uogólnień, m ożna stw ierdzić, źe w organizacji po­ w inny być realizow ane tylko te funk cje (czynności), k tóre są niezbędne do w ykonania zadań i osiągnięcia celów, jakie dana organizacja m a zreali­ zować oraz do zapew nienia więzi z otoczeniem, koniecznych ze względu na jej istnienie. W organizacji potrzebni są tylko ci pracow nicy, którym m ożna przydzielić określone zakresy zadań, przy czym zakresy te m uszą zapew nić optym alne w ykorzystanie czasu pracy pracow ników . Precyzyjnie ustalony zbiór działań koniecznych do zapew nienia spraw nego funkcjo­ now ania przedsiębiorstw a, praw idłow a s tru k tu ra zarządzania i w łaściw y podział zadań, u p raw n ień i odpowiedzialności pozw alają na optym alizację zatru d n ien ia i popraw ę spraw ności funkcjonow ania organizacji.2 D okonu­ jąc przeglądu m etod u stalan ia zatru d n ien ia na stanow iskach nierobotni­ czych, należy zwrócić uw agę na to, w jak im stopniu przyczyniają się one do spełnienia w ym ienionych w arunków . Będzie to zarazem podstaw a do oceny stopnia przydatności om aw ianych m etod w procesie doskonalenia funkcjonow ania organizacji.

D okonanie p recyzyjnej klasyfikacji m etod ustalania zatrud n ienia na stanow iskach nierobotniczych jest bardzo tru d n e. J e d n a k z p u n k tu w idze­ nia techniki u stalan ia norm pracy, m etody te m ożna pogrupow ać n astę­

pująco 3:

2 T. S t r z e l e c k i : B a d a n i e i p r o j e k t o w a n i e s y s te m ó w za rz ą d z a n i a . W arsza­ w a 1986, s. 5.

3 K . S z e w c z y k : O r g a n i z a c j a p r a c y w procesie z a r z ą d z a n i a p rz e d s i ę b io r­ s t w e m p r z e m y s ł o w y m . W arszaw a 1985, s. 98.

1. METODY SZACUNKOWE: a) m etoda jednostek odniesienia, b) m e­ toda procentow ych stosunków, c) badanie m etod pracy;

2. METODY ANALIZY STATYSTYCZNEJ: a) m etoda typow ych eta­ tów , b) m etoda analizy korelacji i regresji, c) statysty czne norm y obsługi i zarządzania;

3. METODY POMIARU CZASU PRACY: a) m etoda zagadnieniow a, b) m etoda norm atyw ów i norm czasu, c) m etody badania danych o zuży­ ciu czasu pracy;

4. METODY ANALIZY WARTOŚCI: a) analiza funkcji, b) analiza do­ datkow ych korzyści.

O kreślenie stopnia przydatności wym ienionych metod, w ynika w d u ­ żym stopniu z oceny ich potencjalnych możliwości, a nie z doświadczeń zebranych w trakcie posługiw ania się nimi.

METODY SZACUNKOW E

Szacunkowe m etody ustalania zatrudnienia na stanow iskach nierobotni­ czych zastosowano w praktyce najw cześniej. Mimo niew ielkiej dokładności, dzięki m ałej pracochłonności, w ykorzystyw ane są do dziś. Stosowane są najczęściej do ustalania planow anych wielkości obsad na stanow iskach nie­ robotniczych.

M etoda jednostek odniesienia polega — najogólniej — n a w yborze in ­ sty tu cji praw idłow o w ykonującej wszystkie zadania oraz przyjęciu jej obsady za praw idłow ą i rep rezentaty w n ą dla pozostałych jednostek w y ­ konujących takie same lub podobne zadania. W udoskonalonej odm ianie tej m etody — m etodzie wzorcowej jednostki dodatkowo koryguje się organi­ zację i m etody pracy w w ybranej instytucji, tak aby mogła być wzorem praw idłow ego w ykonyw ania zadań przy m inim alnej obsadzie. U stalanie obsad za pomocą tej m etody jest możliwe głównie w tych instytucjach, k tó re ch arak tery zu ją się dużym podobieństw em lub wręcz identycznością w ykonyw anych zadań i stosowanego wyposażenia. Dlatego jej przydatność dla przedsiębiorstw , spółdzielni i różnego rodzaju spółek jest niew ielka. Może być ona znacznie bardziej przy d atna w adm inistracji państw ow ej i sam orządow ej.

M etoda procentow ych stosunków w ystępuje w dwu odm ianach jako: m etoda proporcji i m etoda kom presji etatów. M etoda proporcji polega na u staleniu określonego procentowego stosunku pracow ników na stanow i­ skach nierobotniczych do robotniczych. M etoda kom presji etatów polega na okresow ym zm niejszaniu liczby etatów na stanow iskach nierobotni­ czych o określony procent. M etoda procentow ych stosunków jest m etodą niedokładną. Jej podstaw ow ą w adą jest b rak jakiejkolw iek analizy

178 B o g u sła w G ulski

cesu p racy i choćby p ró b y udoskonalenia go. Stosow anie jej może spowo­ dować w iele patologicznych zjaw isk w sferze zatrudn ien ia w instytucji. Częste dotychczas stosow anie m etody procentow ych stosunków było spo­ w odow ane jej p rostą i niską pracochłonnością dzięki czemu uzyskiw ano stosunkow o szybkie zm niejszenie zatrudnienia.

U stalanie norm obsad za pomocą badania m etod pracy polega na an a­ lizie procesu pracy na stanow iskach nierobotniczych, zwykle wąskiego za­ kresu prostych czynności i n a szacunkow ym określeniu pracochłonności zw iązanej z ich w ykonyw aniem . Z aletą om aw ianej m etody je st określenie roli poszczególnych gru p pracow ników w przedsiębiorstw ie. W przypadku w ykrycia niepraw idłow ości w w ykon yw an iu badanych czynności, m etoda ta daje możliwość dokonania korekt. Podstaw ow ą jej w adą je st su biek ty­ wizm szacunków p rzy określaniu pracochłonności badanych czynności. Ba­ danie m etod pracy je st z reguły stosow ane przy projektow aniu nowych instytucji.

M ETO DY A N A L IZ Y ST A T Y STY C Z N EJ

M etody analizy statystycznej oparte są na statystycznej analizie liczeb­ ności pracow ników na stanow iskach nierobotniczych. Wielkość zatrud nie­ nia u stala się tu na podstaw ie stw ierdzonych zależności m iędzy czynnika­ mi m ającym i w pływ na pracochłonność a liczebnością obsad.

M etoda typow ych e ta tó w 5 polega na typizacji in sty tu cji w branży i w yodrębnieniu z nich jednorodnych grup. Z każdej w y biera się jednostkę wzorcową, tzn. taką, k tó ra p racu je najlepiej przy najoszczędniejszej obsa­ dzie. N astępnie ustala się obsadę dla w szystkich kom órek organizacyjnych przedsiębiorstw a. W obsadzie w yróżnia się część stałą — niezależną od wielkości i rodzaju zadań nałożonych na kom órkę oraz część zm ienną — uzależnioną od rod zaju i w ielkości zadań w ykonyw anych w danej ko­ m órce. Obsady dla części stałej ustala się szacunkowo. Obsadę dla części zm iennej oblicza się na podstaw ie norm pracy dla tych stanow isk. W y­ niki tak przeprow adzonej analizy pow inny być zastosow ane w pozosta­ łych in sty tu cjach danej grupy. M etoda ta pozwala, niejako odgórnie, zm niejszyć zatru d n ien ie w jednostkach uznanych za gorsze z p u n k tu w i­ dzenia w ydajności pracy na stanow iskach nierobotniczych. Z założeń m e­ tody typow ych etató w nie w ynika konieczność ani poznania, ani dosko­ n alenia organizacji pracy. W arunkiem um ożliw iającym jej stosow anie jest w ystępow anie kilku lub n aw et k ilk u n astu takich sam ych in sty tu cji co jest jed n ak coraz tru d n iejsze do spełnienia.

4 Ib i d . , s. 99. 5 I b i d . , s. 102.

Metoda analizy korelacji i regresji była najczęściej stosow ana do u sta­ lania branżow ych lub resortow ych norm atyw ów zatrudnienia w postaci rów nań ty p u 6:

Y0= a x + b y + ... + np gdzie:

Y0 — szukana w artość funkcji (wielkość zatrudnienia),

a, b, ..., n — w spółczynniki uw zględniające w pływ określonych czyn­ ników ilościowych,

x, y, ..., p — w artość czynników w pływ ających na wielkość z a tru d n ie­ nia (wielkości znane dla danego przedsiębiorstwa).

Dla ustalenia ostatecznej w ersji rów nania norm atyw nego określa się funk cje zarządzania i stanow iska pracy realizujące każdą z nich oraz prze­ prow adza szczegółową analizę tych funkcji i czynności. Z kolei dokonuje się w yboru przodujących instytucji, w których doskonali się organizację pracy. N astępnie określa się czynniki w pływ ające na pracochłonność prac w ykonyw anych na stanow iskach nierobotniczych i zbiera dane o liczebno­ ści obsad zatrudnionych przy w ykonyw aniu badanych funkcji i czynności. Na podstaw ie tak zebranych danych u stala się rów nania do określenia w iel­ kości obsad na stanow iskach nierobotniczych. Rów nania te są jeszcze w e­ ryfikow ane.

Zaletą m etody analizy korelacji i regresji jest stosunkow o duża do­ kładność i niew ielka pracochłonność ustalania obsad przy stosow aniu go­ tow ych rów nań norm atyw nych. Isto tn ą w adą tej m etody jest duża praco- chłononść ustalan ia rów nań norm atyw nych. Stosowanie m etody analizy korelacji i regresji pow oduje ponadto uśrednianie stanu istniejącego, co jest spowodow ane brakiem poważniejszego zainteresow ania zużyciem cza­ su pracy pracow ników w poszczególnych jednostkach. Możliwe je st jed n ak pew ne ograniczenie zatrudnienia, szczególnie tam , gdzie w ykorzystanie czasu pracy było najniższe.

S tatystyczne norm y obsługi i zarządzania służą głównie do ustalania liczby pracow ników , gdy w ich pracy przew ażają procesy ty p u obsługo­ wego. N orm a obsługi ustala liczbę zatrudnionych lub obiektów obsługi­ w anych przez jednego pracow nika norm ow anej funkcji. O pracow yw anie norm obsługi może być zgodne ze sposobem ustalan ia wielkości z a tru d n ie­ nia m etodą korelacji i regresji. N orm y obsad mogą być u stalan e dla w szystkich ty ch stanow isk, dla których niecelowe jest ustalanie norm czasu.

S tatystyczne norm y obsługi m ożna zastosować praktycznie głównie w p rzypadku m echanizacji i autom atyzacji pracy na stanow iskach n iero ­ botniczych. Szczególną odm ianą statystycznych norm obsługi i zarządzania 6 A. S a j k i e w i c z: P l a n o w a n i e pracochłonności, z a t r u d n ie n i a i f u n d u s z u płac.

180 B o g u sła w G u lsk i

są m etody ustalania potencjalnej rozpiętości kierow ania na stanow iskach kierow niczych. M ożna w yróżnić trz y grup y tych m e to d :

— m etody in tuicyjne, — m etody m atem atyczne,

— m etody uw zględniające analizę czynnikow ą (zwane dalej m etodam i czynnikow ym i).

W ydaje się, że pow ażniejsze p raktyczne zastosow anie znalazły jedynie m etod y czynnikow e.

Je d n ą z m etod należącą do tej grupy, k tó rą zastosowano praktycznie w Polsce je s t m etoda Stiegliza.7 Polega ona na ocenie w pływ u n ajw ażn iej­ szych czynników w a ru n k u jący ch spraw ność realizacji funkcji kierow ni­ czych. A u to r m etody, na podstaw ie badań, proponuje uw zględnienie siedm iu czynników , k tó re w najw iększym stopniu w pływ ają na obciąże­ nie pracą kierow ników , a tym sam ym , d e te rm in u ją potencjalną rozpiętość kierow ania. Są t o :

1) podobieństw o fu nk cji realizow anych przez podw ładnych,

2) p rzestrzenne rozm ieszczenie części in sty tu cji i personelu podporząd­ kow anego przełożonem u,

3) złożoność funkcji realizow anych przez in sty tu cję lub poszczególnych pracow ników ,

4) kw alifikacje podw ładnych,

5) niezbędny zakres koordynacji działań w ym agany od przełożonego, 6) niezbędny zakres planow ania w podległej kom órce,

7) pomoc organizacyjna uzyskiw ana przez kierow nika.

M etoda Stiegliza pozw ala na ustalenie potencjalnej rozpiętości kiero­ w a n ia dla stanow isk projek to w anych oraz na dokonanie porów nań po­ m iędzy po ten cjalną i rzeczyw istą rozpiętością kierow ania dla stanow isk istniejących. M inim alizacja odchyleń pom iędzy tym i w ielkościam i um ożli­ w ia uproszczenie s tru k tu r organizacyjnych (głównie zm niejszenie liczby szczebli hierarchicznych). M etoda Stiegliza nie pow inna być jed y n y m n a ­ rzędziem u sp raw n ian ia insty tu cji, ale może być stosow ana do b adań w stęp­ nych, dla ustalenia kierunków b adań szczegółowych.

U niw ersalna Technika A nalizy Rozpiętości K ierow ania (U T A R K )8 po­ w stała w w y niku w ery fik acji i dostosow ania do w aru n ków polskich m eto­ dy Stiegliza. W poró w n an iu z nią, UTARK je st bardziej szczegółowa i uw zględnia w iększą ilość czynników . P ro ced u ra stosow ania obu w ym ie­ n ionych technik składa się w zasadzie z podobnych e ta p ó w :

7 J. J a s z e k : D o s k o n a l e n ie s t r u k t u r y o r g a n i z a c y j n e j p r z e d s ię b io rs t w a . K a to ­ w ic e 1984, s. 174.

8 M. P i e t r u s i ń s k i : U s t a l e n i e rozpiętości k i e r o w a n i a w p rz e d s ię b io rs tw ie

1) podział przedsiębiorstw a na segm enty, w których rozpoznaw ana bę­ dzie rozpiętość kierow ania,

2) ustalenie czynników specyficznych, różnicujących dodatkow o roz­ piętość kierow ania,

3) szacowanie obciążenia czynnikam i potencjalnej rozpiętości kierow a­ nia badanych stanow isk kierowniczych,

4) ustalenie potencjalnej rozpiętości kierow ania i ocena wyników, 5) w ykorzystanie w yników badań.

U niw ersalna Technika Analizy Rozpiętości K ierow ania jest przede w szystkim narzędziem diagnostyczno-projektującym dla s tru k tu r organi­ zacyjnych. U stalona dzięki tej m etodzie potencjalna rozpiętość kierow ania może być w ykorzystana jako p u n k t odniesienia do oceny form alnej roz­ piętości kierow ania. W trakcie projektow ania stru k tu ry organizacyjnej in­ stytucji, tak ustalona rozpiętość kierow ania może być wzorcem wielkości kom órek organizacyjnych.

METODY PO M IA R U C ZASU PRA CY

M etody pom iaru czasu pracy są najliczniejszą grupą m etod u stalania zatru dn ien ia na stanow iskach nierobotniczych. Ich najbardziej ch arakte­ rystyczną cechą jest ustalanie obsad na podstaw ie czasów trw an ia poszcze­ gólnych czynności w ykonyw anych na stanow iskach, ustalonych na pod­ staw ie pom iarów lub szacunkowo.

Dla ustalenia obsad za pomocą m etody zagadnieniow ej 9 należy w w y­ b ran y ch in stytucjach ustalić i zarejestrow ać dane dotyczące w ykonyw a­ nych czynności oraz czasów ich trw ania. N astępnie dokonuje się system a­ tyzacji danych i opracow uje się katalog czynności realizow anych na ba­ danych stanow iskach. K olejny etap polega na typizacji w edług określo­ nych k ry terió w jednostek, dla których-ustala się obsady i dobiera w skaźni­ ki, k tóre u stalają wielkość zatrudnienia w zależności od określonych czyn­ ników. Po w eryfikacji tych wskaźników, opracow uje się norm atyw y obsad dla każdego z w yróżnionych wcześniej typów instytucji, a na ich podsta­ wie ustala się norm y obsad dla poszczególnych jednostek objętych norm o­ w aniem . M etodę zagadnieniow ą m ożna zalecić instytucjom , któ re nie­ w iele różnią się m iędzy sobą i należą do jednej branży. M etoda ta um ożli­ w ia szczegółową analizę organizacji procesu pracy na stanow iskach n ie­ robotniczych i jego uspraw nienie, co w większości instytucji powoduje ograniczenie liczby zatrudnionych w tej grupie.

0 F. H e l i a s z: B a d a n i e i u s p r a w n i e n i e o rg a n iz a c ji pracy p r a c o w n i k ó w u m y ­ s ło w y c h m e to d ą za g a d n ie n io w ą . In stytu t Pracy, W arszaw a 1967.

182 B o g u sła w G u lsk i

M etodę m ierników 10 opracow ano początkowo do ustalan ia obsad w w y­ działach finansow ych prezydiów rad narodow ych. Je d n a k po odpowiedniej adaptacji, zakres jej stosow ania m ożna rozszerzyć na inne instytucje. Prace nad ustaleniem liczby zatrudnionych, przy w ykorzystaniu zm odyfikow a­ nej postaci m etody m ierników , pow inny przebiegać w następującej ko­ lejności:

1) zebranie inform acji o typow ych i w ym iernych czynnościach w ystę­ p ujących w badanych kom órkach organizacyjnych oraz ustalenie dla nich jed n o stek obliczeniowych,

2) w ery fik acja uzyskanych w yników ,

3) porów nanie w yników dotyczących czasu pracy, uzyskanych w róż­ ny ch jednostkach organizacyjnych,

4) u stalenie czasów praw dopodobnych dla poszczególnych jednostek obliczeniow ych oraz rezerw y czasu na czynności niepow tarzalne i niew y­ m ierne.

Inform acje zbierane w trakcie ustalania obsad za pomocą tej m etody pozw alają na jednoczesne udoskonalenie organizacji procesu pracy, p rzy ­ działu zadań poszczególnym kom órkom organizacyjnym i podziału pracy pom iędzy pracow nikam i.

M etoda norm atyw ów i norm czasu 11 może być stosow ana do ustalania obsad n a stanow iskach nierobotniczych w dwóch postaciach, jako:

a) n o rm y czasu, któ re o bejm ują jed n ą wielkością w szystkie kategorie czasu zużyw anego na w ykonanie czynności,

b) norm y na poszczególne rodzaje zużyw anego czasu.

N orm y obejm ujące w szystkie kategorie czasu zużywanego na w ykona­ nie czynności m ogą być ustalane m etodą dośw iadczalno-statystyczną lub na podstaw ie n orm atyw ów czasu. W tym drugim p rzypadku je st jed n ak niezbędne posiadanie przez in sty tu cję bazy n orm atyw nej dla podstaw o­ w ych czynności i operacji w ykonyw anych przez pracow ników zatru d nio­ nych ną stanow iskach nierobotniczych. P rzy u stalan iu obsad na podstaw ie n orm atyw ów czasu, badane operacje podlegają podziałowi na oddzielne elem enty, dla któ rych z kolei określa się n o rm aty w y n a w ykonanie pracy zasadniczej, czynności pom ocniczych i przygotow aw czo-zakończeniow ych. W ym ienione czasy uzupełniane są czasem obsługi oraz czasem p rzerw na odpoczynek i potrzeby fizjologiczne. M etody norm atyw ów i norm czasu pracy m ogą być stosow ane przede w szystkim w insty tu cjach już funkcjo­ nujących, dla optym alizacji zatru d n ien ia na stanow iskach nierobotniczych oraz w in sty tu cjach pro jek to w any ch — dla ustalenia przybliżonej liczby zatrudnionych.

10 R. W i e n c h : M e t o d y u s p r a w n i e n i a p ra c y w a d m i n i s t r a c j i P R L . M in ister­ stw o F in an sów , „M ateriały i S tu d ia” 1963, nr 70.

O dm ianą m etod norm atyw ów i norm czasu są m etody pracochłonno­ ściowe. Służą one do obliczania param etrów charakteryzujących stanow i­ ska robocze, k tóre są niezbędne przy organizow aniu procesu pracy. Pod­ staw ow ym p aram etrem jest współczynnik obciążenia stanow iska danym elem entem procesu pracy, obliczany według w zoru:

t j - n

g d zie:

ri — w spółczynnik obciążenia stanow iska pracy,

tj — czas niezbędny na w ykonanie danego elem entu procesu pracy, n — krotność w ystąpienia danego elem entu pracy,

Fe — efektyw ny fundusz czasu pracy.

W artość w spółczynnika obciążenia stanow iska m a istotne znaczenie dla określenia s tru k tu ry organizacyjnej komórki, ponieważ po pogrupow aniu jednorodnych elem entów procesu i odpow iadających im w artości w spół­ czynników obciążenia, m ożna obliczyć niezbędną ilość w yspecjalizow a­ nych stanow isk pracy. W sytuacjach, gdy dostępne są norm atyw y czasu na czynności, można nie obliczać stopnia obciążenia stanow isk a bezpo­ średnio ustalić wielkość zatru d n ien ia.12

M etody badania danych o zużyciu czasu pracy pozw alają na w ykaza­ nie s tra t czasu pracy, zaproponow anie racjonalnego rozdziału prac m iędzy w ykonaw ców i określenie niezbędnej liczby pracowników.

Do m etod pom iaru czasu pracy mogą być także zaliczone m etody obli­ czania zatrudn ien ia w edług pracochłonności spełniania funkcji kom peten­ cyjnych. M etody te są ściśle związane z organizacją pracy oraz podziałem zadań, upraw nień i odpowiedzialności. Ich stosow anie w ym aga: opraco­ w ania w y kresu kom petencji, optym alizacji rozkładu zadań, u p raw n ień i odpowiedzialności, opracow ania m acierzy pracochłonności, przeprow adze­ nia analizy zatrudnienia. M etody te. są pracochłonne, ale pozw alają na u stalenie liczby zatrudnionych proporcjonalnie do wielkości zadań i odpo­ w iednio do założonej organizacji pracy. O m aw iane m etody pozw alają n a j­ dokładniej ustalić wielkość zatrud n ien ia na stanow iskach nierobotniczych, stosow nie do w arunków w ykonyw ania zadań.

184 B o g u sła w G ulski M ETODY A N A L IZ Y W ARTOŚCI

M etody analizy w artości stosow ane do u stalan ia zatrudn ien ia na sta ­ now iskach nierobotniczych są adap tacją m etod stosow anych już wcześniej do b adania wyrobów, procesów technologicznych i obiektów przem ysło­ wych.

A naliza w artości w ykorzystyw ana do badania obsad na stanow iskach nierobotniczych polega na 13:

1) określeniu podstaw ow ego celu działania instytucji, 2) określeniu celów pom ocniczych i ubocznych instytucji,

3) u stalen iu w y stępujących funkcji (służb, stanow isk pracy, kom órek organizacyjnych) i ich analizie,

4) ocenie w artości funkcji,

5) w yborze w a ria n tu optym alnego.

A naliza w artości um ożliw ia elim inację zbędnych funkcji i czynności oraz funkcji i czynności, k tó rych efekty są zbyt m ałe w stosunku do po­ noszonych nakładów . D ostosowanie zatru d n ien ia na stanow iskach niero ­ botniczych do w ybranego w a ria tu funkcji i czynności um ożliw ia zwykle zm niejszenie tej g ru p y pracow ników .

A naliza dodatkow ych korzyści pow inna być stosow ana w przypadkach w prow adzania now ych funkcji i czynności lub zw iększania zakresu prac na w y b ran ych stanow iskach. W m etodzie tej należy: określić funk cje pod­ staw owe, określić koszty realizacji tych funkcji, porów nać n akłady na osiągnięcie celu przez dodatkow ą funk cję z nakładam i na inne przedsię­ wzięcia zapew niające osiągnięcie celu, dla którego ustalono fun kcję do­ datkow ą. M etoda ta może być stosow ana do analizy w arian tó w niektórych rodzajów zm ian organizacyjnych projekto w any ch w instytucjach. Chodzi tu głów nie o zw iększanie zakresu prac lub zm iany w przydziale funkcji i czyności.

S ch arakteryzow ane w arty k u le m etody ustalania zatru d n ien ia na s ta ­ now iskach nierobotniczych pozw alają określić, z różną dokładnością, liczbę pracow ników niezbędnych na tych stanow iskach, a także w różnym stopniu przyczyniają się do p opraw y funkcjonow ania instytucji. M etody szacun­ kowe, k tó re zw racają uw agę sw ą prostotą i łatw ością stosow ania, p rzy ­ noszą zarazem najm niejsze efekty w zakresie popraw y funkcjonow ania organizacji. N atom iast m etody bardziej skom plikow ane (np. m etody po­ m iaru czasu pracy), w ym agające zebrania obszernych inform acji i ich po­ głębionej analizy, d ają zwykle cenniejsze rezultaty .

Dobór m etody u stalan ia zatru d n ien ia na stanow iskach nierobotniczych m usi uw zględniać nie tylko pożądaną dokładność, pracochłonność, ale cały szereg inn y ch czynników , takich jak:

T a b .l . M o ż li w o śc i w y k o r z y st a n ia m et o d u st a la n ia z a tr u d n ie n ia na s ta n o w is k a c h n ie r o b o tn ic z y c h do po pra w y fu n k c jo n o w a n ia in s ty tu c ji P o ss ib il it ie s of u si n g th e m e th o d s of fil lin g n o n -w o r k e r s p o st fo r th e im p r o v e m e n t of th e fu n c ti o n in g of an e n te r p r is e M et o dy p om iar u M eto dy a n a li z y cz a su p ra cy w a r to ś c i _{ipiCAU>3ftEpop EZIJBUY}I 3 S . £ Z J 0 3 { :f35{unj EZIJBUy ąo^uCiCoua^ad • uioj{ tCasfunj ip.£ueiu -tads S m . Biuaiupna; - b z BiuBiB^sn Bpo;aj\[ iCoBJd nsBzo npjCznz o ip.£uBp EiuBpBą Bpo;a]A[ nSBZD u u o u I a\.om.X;buuou Epo;aj\[ Mosfiuaaiui Bpo}aj\i + + + + + + + H-+ + + + + + + + + + + + + BAvoiuaiupB3Bz Bpo^ajM _{+ +} M et o dy a n a li z y s ta ty s ty c z n e

j BruBzpfezjBz i i3nfsqo _{ku ijou auzo^^s^^B^s}

ifsa jS a j i iC3Biaj03{ iCznBUB Bpo}aj\[ A^^E^a qoXA\odX; ep o;aiv + + + + + + + + + M e to d y s z a c u n k o w e X3Ejd po;aui aiiuBpEg AV02fUnSO'}.S qa^AV0;ua30Jd Epo;ay\i Biuaisaiupo 5fałsoupaC Bpo;ap\[ + + + + + + + n . M e to d a C el m o żl iw y N . do o s ią g n ię c ia 1 O p ty m a li z a c ja z b io r u d zi a ła ń k o n ie c z n y c h d o z a p e w n ie n ia s p r a w n e g o fu n k c jo n o w a n ia in s ty tu c ji 2 D o sk o n a le n ie st r u k tu r y z a r z ą d z a n ia 3 D o sk o n a le n ie p o d z ia łu z a d a ń , u p r a w n ie ń i o d p o -w ie d z ia ln o śc i m ięd zy p o -sz c z e g ó ln e k o m ó r k i o r g a ­ n iz a c y jn e i p r a c o w n ik ó w I s £ 03 fi +-> cc >» N Ł-. a OS 'C₀ +■> a>

s

s

s

s

£

186 B o g u sła w G ulski

— organizacja pracy na norm ow anych stanow iskach, — w yposażenie techniczne stanow isk,

— różnorodność zadań w ykonyw anych na stanow iskach pracy, — c h a ra k te r zadań realizow anych na stanow iskach.

W ydaje się, że obserw ow ana obecnie silna tend encja do profesjonali­ zacji działalności kierow niczej, może przyjąć postać nie tylko zapoznaw a­ nia się z różnego ro dzaju now inkam i, ale także pow inna polegać na znajo ­ mości w ielu tech nik organizatorskich, które m ogą być p rzy d atn e w pro ­ cesach zm ian dokonyw anych w organizacji. K ierow nicy nie m uszą znać szczegółowych p roced ur ich stosow ania, ale pow inni mieć świadomość, czego m ożna oczekiwać od pracow ników służb organizatorskich lub od konsultantów .

S U M M A R Y

The processes ta k in g p lace in th e country, e sp e c ia lly p rivatization of sta te-o w n ed en terp rises and str iv in g at an in crea se o f th e e ffic ie n c y of th eir fu n ctio n in g cause th a t m ore carefu l a tten tio n sh ou ld be paid to th e num ber of w ork ers em p loyed in a d m in istra tiv e and o ffice w ork. T he m ethods of in tu itiv e esta b lish m en t of th e n u m ­ ber of th e em p loyed in th is group so m etim es did m ore harm th a n good. T h at is w h y th e fix in g of th e num ber of th e em p loyed in this group sh ou ld ap p ly the m eth od s and tech n ics w ork ed out on th e ground o f th e th eo ry o f organ isation and m a n a g em en t. T he a rticle d iscu sses tech n ics and m eth od s o f filin g n o n -w o rk ers’ posts in clu d ed w ith in th e fo llo w in g groups:

a) estim a ted m eth od s,

b) m eth od s of sta tis tic a l a n a ly sis,

c) m eth od s of m easu rin g th e w o rk in g tim e, d) m eth od of v a lu e a n alysis.

Each o f th e ab ove m en tion ed groups are d iscu ssed according to one schem e: — g en era l ch aracteristics of a g iv e n group of m ethods,

— sp ecific ch aracteristics of each m ethod w ith in th is group, — m an n er of a p p ly in g th e m ethod,

— p o ssib le field s of ap p lica tio n and th e e ffe c ts w h ich can be a ch ieved .

The article is closed w ith a sh ort d iscu ssio n of th e criteria u sed in choosing th e m ethod in each case.