Wprowadzenie do koncepcji strategicznej karty wyników

Pełen tekst

(1)Tomasz Tylec Kat.",. Mlkr •• k ........ Wprowadzenie do koncepcji strategicznej karty wyników* l. Wprowadzenie Globalizacja gospodarki. wzrost konkurencyjności rynków. liberalizacja handlu. innowacje technologiczne. powszechność komunikowania się za pomocą technologii elektronicznych. internet. zmiany polityczne i społeczne tworzą zupełnie odmienne. wysoce dynamiczne i bardzo skomplikowane otoczenie gospodarcze. wymagające od przed siębiorstw dużej elastyczności i adaptacyjności . W takim otoczeniu tzw. miękkie czynniki. takie jak: siła relacji z klientami. innowacyjność. czy kwalifikacje i motywacja pracowników mają coraz większy wpływ na sukces firmy. Gospodarka uległa transformacji z ukierunkowanej na produkt w erze przemysłowej na kierowaną usługami w erze informacyjnej. Zmienia się struktura siły roboczej. Zmniejsza się liczba pracowników bezpośrednio produkcyjnych (i ich znaczenie), a wzrasta licze bność pracowników pełniących funkcje analityczne w marketingu. zarządzaniu, projektowaniu oraz administracji. Jednocześ nie zmieniły się też potrzeby przedsiębiorstw w zakresie popytu na pracowników. Obecnie wszyscy pracownicy powinni wnosić wartość do procesów biznesowych . Wiedza każdego z nich jest niezbędna do dobrego funkcjonowania przedsiębiorst wa. Pomimo tych wszystkich zmian, większość firm ciągle opiera się na tradycyjnych miernikach działalności. na starym modelu księgowym. który nie odzwierciedla prawdziwej kondycji (i przyszłych perspektyw) przed s iębi orstwa . Sprawozdania finansowe w najmniejszym stopniu nie uwzględniają wartości kluczowych dla przedsiębiorstwa ery informacyjnej: jakości produktów i lIsług . • Angielski termin - Balum:ed Scorecard, jest on tłumac zo ny na wieJe sposohów. W niniejszym tekście autor przyjął nazwę wprowadzoną przez polskich tłuma czy pracy: R.S. Kaplall. llP. Norton, SrrorfgicVla karla w)mikólV. Jak prz ełoiy" ,\'trategie na d:.iałanie. PWN, Warszawa 2001. s. 15 ..

(2) Tomas z TY/Ile. umotywowanych i zdolnych pracowników. elastycznych procesów wewnętrznych. usatysfakcjonowanych i lojalnych klientów. Do niedawna pomiar d z ialalności oparty na miarach finan sowych byl wystarczający. Firmy konkurowaly na stosunkowo stabilnych rynkach. na których to osią gnięcie sukcesu zależało w dużym stopniu od korzyści skali i obsza ru działania. W ostatniej dekadzie dośw iadczenia takich firm, jak: IBM. DEC. GM. Ford Motor Company. United Airlines. US Steeł. Kodak. Sears i Kmart wskazują na to. że skupienie uwagi tylko i wyłącznie na udziale w rynku nie jest wystarczające. Potrzeba posiadania lepszej informacji odpowiadająca gwałtownie zmieniającym się warunkom rynkowym st ała się oczywista. Stąd też potrzeba poszu kiwania sposobów zarządzania. będących odpowiedzią na zaistniałą sytuację . Taką próbą odpowiedzi jest system zarządzania strategicznego nazwany strategiczną kartą wyników'.. 2. Geneza strateglcznel karty wyników Początki. strategicznej karty wyników sięgają 1990 r.. kiedy to Instytut Nolan Norton - placówka badawcza firmy KPMG - sponsorował roczny projekt badawczy zatytułowany "Mierzenie efektywności w organizacjach przyszłośc i". Motywacją do przeprowadzenia badań było przekonanie. że obecne metody mierzenia e fektywnośc i. oparte przede wszystkim na miarach finansowych . stają się przestarzałe . Uczestnicy projektu sądzili. że połeganie na syntetycznych wskaźnikach finansowych ogranicza zdolność organizacji do tworzenia przy szłej wartości ekonomicznej. W początkowej fazie projektu analizowano nowo wdrożone. innowacyjne systemy mierzenia efektywności. zawierające oprócz tradycyjnych wskaźników finansowych. mierniki odnoszące się do terminowo śc i dostaw. jakości i czasu wytwarzania. rozwoju nowych produktów. Próbowano w ten sposób rozszerzyć moż łiwości pomiaru działalności o te obszary. których nie obejmowały mierniki finansowe. Dyskusja d oprowadziła do rozbudowania karty wyników do postaci. którą określono mianem strategicznej karty wyników (!Jalanced .!corecard - BSC). Znalazły się w niej cztery różne perspektywy (płaszczyzny spojrzenia na OI'ganizacje) - finansowa. klienta. procesów wewnętrznych oraz rozwoju . W porównaniu z innymi pomysłami na mierzenie efektywności. takich jak wartość dla akcjonariuszy. wskaźniki produktywnośc i i jakośc i . nowe systemy wynagradzania. wielowymiarowa karta wyników okazała się najbardziej optymalnym rozwiązaniem dla Por. R.S. K4Iplan, Spełniająca sie Jtrtlteg;a. "Compulerworld" 2000, nr 9: AJ . Slywoll.ki, OJ . Morrison. B. AnJchnan . SIr/fa :,v.\'kll, PWE, Warszawa 2000; R.S. Kapłan , D.P, NorIOn, SIm· /fgicm a karla wyni/ah1-'... l.

(3) przedsiębiorstw 2 •. Pierwsza generacja BSC powstała na początku lat 90. ubiegłego wieku, zrewolucjonizowała sposób myślenia o działalności przedsiębiorstwa. Zamiast polegać jedynie na ukierunkowanych na przeszłość miernikach finansowych, okazało się, że przedsiębiorstwo mogłoby uzyskać informacje o wskaź nikach przyszłego sukcesu. Ten szeroki zestaw mierników wzbogacił narzędzie pomiaru, którego używano do zarządzania organizacjami'. Takie podejście do problemu efektywności odzwierciedlało równowagę pomię dzy celami krótko- i długoterminowymi, miernikami finansowymi i niefinansowymi, wskaźnikami przeszłości i przyszłości oraz wewnętrzną i zewnętrzną oceną efektywności.. We wnioskach z badania nad skutecznością nowego podejścia w grudniu 1990 r., wskazano na realną możliwość zastosowania karty wyników w praktyce oraz korzyści i zalety systemu zrównoważonego mierzenia efektywności. Streszczenie wniosków opublikowano na łamach "Harvard Business Review'". Dostrzeżono też możliwość szerszego, niż tylko w systemie mierzenia efektywności wykorzystania BSC. Próbowano wykorzystać strategiczną kartę wyników do komunikowania i koncentrowania działań całej organizacji na realizacji strategii. Było to odejście od historycznej, krótkookresowej koncentracji na redukcji kosztów i konkurowania niską ceną. Celem było tworzenie nowych możliwości rozwoju firmy poprzez oferowanie klientom zróżnicowanych produktów i usług o wysokiej wartości dodanej. Ujawniła się wtedy konieczność powiązania mierników efektywności ze strategią. W praktyce większość organizacji, w tym również te, które wdrażały nowe systemy mierzenia efektywności, nie dostosowywała mierników do przyjętej strategii. Większość przedsiębiorstw próbowała usprawnić istniejące procesy (poprzez redukcje kosztów, poprawę jakości, skrócenie czasu realizacji zamówień), lecz nie identyfikowała działań mających rzeczywiście charakter strategiczny, czyli takich, które należy realizować perfekcyjnie, aby firma osiągnęła długookresowy sukcess. Takie podejście umożliwiło rozwiązanie problemu znacznie ważniejszego od tego, w jaki sposób mierzyć wyniki w dobie ery informacji. Znaczenie wyboru mierników efektywności opartych na sukcesie strategicznym opisano na łamach "Harvard Business Review"'. Kolejne doświad czenia w zakresie wdrażania karty wyników podkreślały strategiczny charakter. 1. KS. Karlan, D.P. Norton, Strategicma karta wyników.. ., s. 17, 18.. l. D. Miyakc. Be}'ond the Numbers, "Intelligent Entcrprisc", July 26. 2002.. R.S. Kaplan, D.P. Norton, The BalallCl'd Scorecard: Ml'aSllrt.'S TIUl! /)rivc Per!orlllallc(', .. Harvard Business Rcview" 1992. nr I. 4. s R.S. Karlan. D,P. Norton, Srrategic7.na karla wyników. .. , s. 18. R.S. Kaplan. D.P. Nonon, PUlIing rlU' Ba/anced Scorecard to WorA:. "Harvard Business Rcyicw" 1993, nr ), I>.

(4) -. Toma sz. Tv/ec. karty wyników. Udowodniły. w jaki sposób 20 do 25 mierników. ujętych w czterech perspektywach. ułatwia komunikowanie i wdrażanie strategii. Dotychczas uważano. że zestawienie ze sobą kiłkunastu mierników efektywności wymaga skomplikowanych. wzajemnie wykluczających się wyborów. Karta wyników odzwierciedlająca strategię umożliwiła wzajemne powiązanie lych mierników dzięki analizie łańcuchowych relacji przyczynowo-skutkowych. Relacje le opisują logikę stralegiczną. pokazując jak inwestowanie w pracowników. syslemy informacyjne oraz innowacyjne produkty prowadzi do poprawy przyszłych wyników finansowych'. Ten kierunek rozwoju karty wyników przedstawiono w kolejnym artykule. opublikowanym na łamach "Harvard Business Review"8, Zdobyte doświadczenia oraz koncepcja. zostały omówione w publikacji pl.: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię IW dz ;ałallie 9 • wydanej w 1996 r. Można lU mówić o powstawaniu drugiej generacji BSC. której zasługąjesl formalne uslalenie związku pomiędzy zarządzaniem strategicznym i operacyjnym. Przejrzyste relacje przyczynowo-skutkowe powiązane z mapą strategii pozwoliły organizacji. po raz pierwszy, skutecznie komunikować strategię w całej organizacji 10 Kolejne badania pozwoliły na rozwinięcie w 1997 r. Mapy strateg;;. co nadało formalny wyraz relacjom pomiędzy strategiczną kartą wyników i wdrażaniem strategii". Stało się to po przeanalizowaniu wielu kart wyników i zebraniu powtarzających się wzorców w strukturę. którą nazwano mapą strategii" (mapę strategii firmy handlowej przedstawia rys. I). Sporządzanie mapy strategii jest ważnym sposobem oceny oraz do kładnego przedstawienia organizacyjnych perspektyw. celów. i mierników oraz przyczynowo-skutkowych połączeń pomiędzy nimi. Organizacja celów w każdej ze zdefiniowanych perspektyw oraz sporządzenie mapy strategicznych powiązań pomiędzy nimi posłużyć może jako sposób oceny tego. że są one spójne i wyczerpujące. jeśli chodzi o przydatność w realizacje strategii. Wraz z wprowadzeniem mapy strategii stało się jasne. że bilans i rachunek zysków i strat opisuje tylko kondycje finansową organizacji. natomiast nie mówi nic o sile strategicznej organizacji - a zatem jej perspektywach przyszłego wzrostuJJ. ') R.S. Kaplan , D.P. Norton, Slral,g;cz.na kana wYllików .... s. 18, 19. II. R.5. Kaplan, D.P. Norton. Usillg ,hl' Balallced Scorecard as a Strategie Mallagellum lSY JIt.lI! .. .. Harvard Business Rcview" 1996. nr I. Ił. R.S. Kaplan . D.P. NOrlon. SlraregicZllo karla wyników .... s. 19. 10 O. Miyakc. op. cit. II. Ibidem .. 12. R.S. Kaplan. D.P. Norton. Slrategicwa karla wyników - praktyka . CIM, Wa rsz awa 2001.. s. 77. L\. D. Miyakc. op. cir..

(5) Wprmvatlzellie do koncepcji sIralegicll1ej kart y "..'y"ików. Zwiększyć wart ość. Perspektywa fi na nsowa. dla akcjonariw.za. L St rategia wzrostu przychodów. \. aktywów. aktywów. Rent own oŚĆ. K OSZI. z klienta. jednost ki. Wykorzystanie aktywów. wartość. dla klienta. Pozyskanie klient6w \. \. Utrzymanie klientów Prlywództwo produktu Zażyłość. Doskonałość. Pmpozycja wart ości dla klienta Atrybuty. produktu/us łu gi. J a kość. Cena. Czas. Relacje Funkcjo-. OtHluga. nalnosc. z klientem. operacyj na. -,. Wizc runek ł-. Marka. Relacje. --'. "\. /'. /. Perspektywa wewnętrzna. D. ~. p oprawlc wy k ()rzysI3ntC .. Perspektywa klienta. L. .. tralegl3 c f e k tywnoscl. dla akcjonariuszy ROCE. Zwiększyć. Nowe źródla przychodów. ~.. Wartość. Poprawi ć Mrukturę. Budować. fru nchising. I. Budować. franchising (proces innowacji). Zwiększyć. D. warlość. D. Być. Osiągnąć. D operacyjną. d. dla klienta (procesy zarząd . kI"') zanla lentami. /. kl " os onaosc. (procesy . ) operacyjne ..",. dobrym obywatelem. (proc.e~y. prawne I Ol yI czące oc lTony . d . k ) STO OW1 S a. r. Perspektywa . rozwoJ u. Motywowani i przygotowani pracownicy Strategiczne kompetencje. Strategiczne technologie. Klimat. sprzyj ający. działaniu. Rys. L Mapa strategicznej karty wyników •. Z r ód ło :. R.S. Kaplan , D.P. Norton, Strategiczna karta wyników - praktyka. s. 106.. Dokonując. kolejnych wdroże ń. okazało s ię. że karta mogłaby zostać użyta nie tylko do opisu strategii (za pomocą mapy strategii). ale mogłaby też stać s ię podstawą do implementacji i zar7.ądzania strategią. Poczynione obserwacje upew niły autorów koncepcji. że do tego. aby skutecznie kierować współczesnymi przedsię biorstwami. należy opracować zupełnie nowy system kontrołi i zarządzania ..

(6) Tomas: Tylec. Takie podej ście. umieszczające strategię w centrum organizacji. stanowi podstawę drugiej książki Nortona i Kapalana na temat BSC'4 W tej publikacji autorzy opisują sposób wykorzystania BSC jako narzęd z ia do integracji strategii z pomiarem wyników z dzialalnośc i operacyjnej. Udowadniają przydatność takiego podej śc ia w przeprowadzaniu zmian organizacyjnych zmierzających do poprawy efektywności działania organizacji. Tak ujęta koncepcja stanowi niejako trzec ią generację tej koncepcji strategicznej karty wyników.. 3. Organizacja zorientowana na atrategl, Początkowo strategiczną kartę. wprowadzano jako system pomiaru wyników. wychodząc z za łożenia, że czego zmierzyć s ię nie da - tym nie można zarządzać . Miala ona stać się remedium na ograniczenia systemu zarządzania opartego wyłącznie na wskaźnikach finansowych . W takiej formie karta ukazała z dużą wyrazistością czynniki kształtujące przewagę nad konkurencją. Dostrze żono jednak, że wska źn iki zawarte w karcie. umoż liwiają uzyskanie pełniejszej informacji ni ż w wypadku zwyk łego pomiaru wyników. Wyznaczają one kierunek na przysz łość, poka z ują na czym należy się skoncentrować. dają organizacji informacje o tym, co jest istotne dla osiągnięcia dobrych wyników w przyszłości. Aby w pełni wykorzystać tę możliwość, system mierników powinien być włączony w system za rządzania . W ten sposób udoskonalono koncepcje strategicznej karty wyników i pokazano w jaki sposób może ona wyj ść poza system po miaru wyników i stać s ię podstawą systemu strategicznego zarządzania. Przeprowadzone badania wykazały. że mniej niż 10-15% doskonale sformuł owanych strategii zostalo skutecznie wdrożonych", dlatego też uwa ża się. że problemem nie jest zla strategia przedsiębiorstwa, ale jej zla realizacja . Dotyczy to ok. 70% wszystkich przypadków. Tak więc przy tak dużym wskaźniku niepowod zeń. zrozumiałe jest, że duża liczba inwestorów uznaje. że skuteczność realizacji strategii jest znacznie ważniejsza od samej wizji'6. W erze industrialnej Iiczyly się inwestycje w majątek trwały, a najważniej szymi wska źnikami zorientowanymi w przyszłość byly produktywność i bieżące wyniki. Obecnie kluczem do sukcesu jest zarządzanie zasobami niemate rialnymi .. 14. R.S. Kapl;.)n. D.P. NO rlon, The Slralegy - Foc/l .fed Orgat/im/ iot/. BBS Prcss. Boston 2000.. Pol skie wydanie lej. k s ią ż ki :. R.S. Kaplan. D.P. NOrlon, Slruleg;czIJa karla wy"ików - praktyka.. Measllrt'J IIwI M alIer. Ernst & Young. Bosto n 1988, w: R.S. Kaplan. D.P. Nnnoll. Slmft' · gic::."a karta wYllikó w - praktyka , s. 5. IS. Iti "InweslOrs look al faclors bcyond (he fundament ais", Ernst &You ng 2002, www.cy.rom/globallgcr.nsflU K/Corporalc_Financc_-_EY _com menl ;.

(7) karty. ikólV. Wymaga to równoczesnej obserwacji zmian, które dokonują się w różnych obszarach. Trzeba umieć analizować różnorodne informacje, by na czas reagować na wszelkie zmiany. kontrolując jednocześnie strategię". Podstawą do takiego postę powania jest umieszczenie strategii w centrum procesu zarządzania . Bez jasno określonej, zakomunikowanej i realizowanej strategii, firma działa tak jakby nie miała wyznaczonych celów. Strategia nie może być jednak realizowana, jeśli nie może być zrozumiana, a nie może być zrozumiana, jeś li nie może być opisana'". Konieczne jest zatem skonstruowanie rzetelnej i spójnej struktury opisywania strategii , a następnie stworzenie systemu umożliwiającego podporządkowanie całej organizacji realizacji tej strategii. Aby osiągnąć tak dużą koncentrację wysiłków całej organizacji. konieczne stały s ię wszechstronne zmiany. Wymusiły one zdefiniowanie na nowo relacji z klientami. zmieniły podstawowe procesy. nauczyły pracowników nowych umiejętnośc i i rozwinęly nową infrastrukturę techniczną . Ponadto takie działania wytworzyły nową kulturę opartą już nie na tradycyjnych ..funkcjonalnych silosach" organizacyjnych. ale na zespołowym wysiłku wspierający m strategię. Taki system zarządzania stał się mechanizmem mobilizującym do zmian i przewodnikiem w ich wprowadzaniu. Ta nowa kultura dotyczy nie tylko systemu zarządzania. Firmy stworzyły nowy rodzaj organizacji opartej na wymaganiach narzuconych przez ich strategie - stąd określenie .. organizacja zorientowana na strategię". Strategie firm różnią się między sobą, a więc zmiany organizacyjne również są inne w każdej firmie. Wspólną cechą tych działań jest jednak umiejscowienie strategii w centrum procesów zmian i zarządzania. Tak więc. dzięki precyzyjnemu zdefiniowaniu strategii. spójnemu komunikowaniu i p owiązaniu jej z czynnikami będącymi motorem zmian. stworzono nową kulturę. w której działania wszystkich pracowników i wszystkich działów podporządkowane były realizacji strategii 19 To oznacza. że cele i mierniki analizowane w karcie wyników wynikają z wizji i strategii organizacji 20 (rys. 2). W taki właśnie sposób strategiczna karta wyników stała się systemem komplek sowej analizy. w której łączą się wszechstronne mierniki ekonomiczne pozw alające na zobrazowanie i realizację przyjętej strategii działania. Prezentlue ona globalny obraz stanu obecnego organizacji oraz jej potencjał rozwojowy w przysz łości w postaci odpowiednio dobranych wskaźników strategicznych. 1. Trcpkowska, S/lkceJ według Kap/af/a, www.tcl~inro . com.pJ. 21 luty 2000. nr 8. 18 R.S . Kaplan. D.P. Norlon. Strategiczna kafla wYllików - praktyka, s. 73. 19 Ibjdt~m , s. 31.. 11. 20. R.S. Kaplan, D.P. Norton. Strategiczna karla wyników - praktyka. s. 27..

(8) Tomasz. l~v'ec. i operacyjnych w czterech obszarach: finansowym. klienta. efektywności procesów wewnętrznych oraz potencjalu innowacji. nauki i rozwoju".. 4. Wnl •• kl Aby stworzyć proces zarządzania ukierunkowany na realizacje strategii. konieczne jest stworzenie rzetelnego i logicznie spójnego systemu do przelożenia strategii na konkretne terminy operacyjne. Do tej pory wedlug twórców koncepcji strategicznej karty wyników nie istniała żadna ogólnie przyjęta struktura mogąca posłużyć do opisywania strategii ery informacji. Struktura finansowa dobrze funkcjonowała wtedy. gdy konkurencyjne strategie oparte byly na pozyskiwaniu i zarządzaniu aktywami materialnymi. Obecnie gospodarka opiera się na wiedzy. a trwa la wartość tworzona jest przez rozwijanie aktywów niematerialnych. takich jak: umiejętność i wiedza pracowników. technika informacyjna. powiązanie firm z klientami i dostawcami oraz klimat zachęcający do innowacji. rozwiązywania problemów i doskonalenia procesów operacyjnych. Strategiczna karta wyników stanowi jedną z odpowiedzi na omówione powyżej problemy związane ze zmianą warunków gospodarowania. Autorzy koncepcji wychodzą z zalożenia. że opis strategii powinien stać się umiejętnością. Jeżeli potrafimy opisać strategię w bardziej usystematyzowany sposób. zwiększamy prawdopodobieństwo skutecznego wdrożenia 22 . A to może oznaczać sukces finansowy w przyszlości. Strategiczną kartę wyników przedstawia się jako układ mierzenia i raportowania wyników oraz jako skuteczną metodę realizacji obranej strategii i stymulowania poprawy efektywności. Tak też w dwojaki sposób organizacje wykorzystują koncepcje BSC. tj. jako narzędzie taktycznego oraz krótkoterminowego monitorowania i kontrolowania działalności lub jako system zarządzania strategicznego. wspomagający realizację strategii w długim okresie. Jak twierdzą sami twórcy koncepcji. prawdziwą siłę karta wyników ujawnia jednak wówczas. gdy wykorzystuje się ją nie jako system mierzenia efektywności. ale jako system strategicznego zarządzania fi rmą 2'.. Strategiczna karta wyników wymusza spójność w formulowaniu strategii. W ten sposób karta powstaje przez budowanie zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami i działaniami wyrażonymi w czterech logicznie ze sobą powią zanych perspektywach: finansowej. klienta. procesów wewnętrznych oraz perspektywie nauki i rozwoju. Sposób wyrażenia strategii za pomocą takich zależności A. Jaruga. Zrównoważona karta dokmwń w systemie zarzqdl,.ollia slralegicalego. "Conlroling i rachunkowo ść l.arządcza w firmie" 2000. nr L li. 22. RS . Kaplan. Slralegicwa karta wyników - praktyka, s. 114.. B. R.S . Kaplan. D.P. NOrlon. Srmtegicma karla wyników - praktyka. s. 12.29 i 37..

(9) Wprowadzenie do kOllcep(.ji strategicznej karty wyników. ostatecznie łączy wszystkie miary z celem działania firmy w perspektywie finansowej. Przy czym nałeży zauważyć. że miary niefinansowe nałeżą do BSC tyłko w takim stopniu, w jakim odzwierciedłają działania przyczyniające się do realizacji strategii. Miary te są więc wskaźnikami przyszłych wyników finansowych. Duża łiczba wdrożeń, wskazuje na to, że strategiczną kartę wyników można wykorzystywać dol 4 : - wyjaśniania i uzgadniania strategii, - przedstawiania i wyjaśniania strategii wewnątrz organizacji, - powiązania cełów poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników z realizacją strategii, - powiązania cełów strategicznych z celami długoterminowymi i budżetami rocznymI. - powoływania i wyjaśniania inicjatyw strategicznych, - dokonywania okresowej, systematycznej analizy reałizacji strategii, - pozyskiwania informacji zwrotnej, aby uczyć s ię, jak poprawić strategię. R.S. Kapłan zauważa jednak, że karta wyników nie jest żadnym cudownym lekarstwem na wszystkie probłemy firmy. Umiejętnie i konsekwentnie stosowana pomaga jednak rozwiązać większość z nich. Wymaga to jednak spełnienia pewnych warunków. Pierwszy z nich to strategia firmy, precyzja i przejrzystość celów, determinacja kierownictwa firmy i wszystkich jej pracowników, by podą żać w wyznaczonym kierunku . Drugi warunek to właściwa organizacja firmy. Dobrze zorganizowane przedsiębiorstwo ma przede wszystkim łogiczną strukturę, dzięki której łatwo rozpoznać, kto i w jakim zakresie odpowiada za poszczegółne zadania. Karta pozwala więc dostosować organizacje do realizowanej strategii. Po trzecie, karta stawia wymagania dotyczące komunikacji w firmie. Metoda ta zakłada, że wszystko można i trzeba mierzyć, wymaga zatem stałego przepływu informacji. Nie chodzi tylko o dobry system informatyczny, ale przede wszystkim o otwartość na wymianę informacji i udostępnianie jej wszystkim pracownikom. Wreszcie po czwarte - inwestowanie w ludzi . Konieczne jest przekazywanie uprawnień, wprowadzanie motywacyjnych systemów wynagradzania, promowanie i awansowanie najzdolniejszych. Tylko w takich warunkach pracownik odczuje, że jego osobista kariera związana jest z sukcesem firmy". Strategiczna karta wyników została wdrożona w dziesiątkach wszelkiego rodzaju organizacji na calym świecie. Rozwinęła się ona z potrzeby uzyskania całościowego i zintegrowanego systemu pomiaru. Obecnie jest to zintegrowany system pozwalający organizacjom bardzo szybko i wymiernie wprowadzać w życie strategię zarządzania i osiągać z tego powodu wymierne korzyści. Koncepcja •. 24 /bidt'l1f, s. 37. 1~. D. Ooliszcwska, Kap/wI lValClY karlą, "Businessman", marzec 2000..

(10) Tomasz Tylec. uznana została przez "Harvard Business Review" za jedną z bardziej znaczących idei zarządzania ostatnich 75 lat. Ciągły rozwój koncepcji i kolejne wdrożenia na calym ś wiecie wskazują na to. że idea ta będ z ie rozwijana.. Literatura Goliszewska D.. Kap/liII 'wliczy IWrlq , " Businessman", marzec 2000. Im ve.Hors Look al Fa etors Beyolld ,IJe Fwulllll/ elltalJ, Ern st &Young 2002 . www.ey.com/ głob al/gcr.nsf/ U K/Corporalc_Finance_ -_E Y_co rnmcnt Jaruga A., Zrówllowa:.ona karta dok01/(Ul \Ii .~·ystem ie zarządzania stmlcg iczlI ego, "ConIroling i rachunkowość z arządcza w firmie" 2000. nr 1. Kaplan R.S .. Spełlliaj ą clls i ę sImte,lJia , "Computerworld" 2000. nr 9. K a płan R.S., Norlon D. P., Strategiczna karta wyników. Jak przeło iy(: Jlra t egię l /(l działa lIie. PW N. Warszawa 2001. Kaplan R S., Norlon D.P., S trategiczua karIlI wy"ików - prakty ka , C IM . W'l rSZOIwa. 200 1. Miy. kc D.• Beyolld Ihe Numb. r,·. "Inteligent Enterprise". 26 July 2002. Slywotzki AJ .• Morrison DJ .. Andelman B., Slrefa zysku. PWE. Warszawa 2000. Trepkowska J., Sukces według Kaplalla. Teleinfo, www.teleinfo.com .pl .2000. nr 8.. Introductlon to the Strategie Seore Card Concept The information revolution is creating new condit ions ullder which compan ies conduet their activities. The fundamelllal rules of competition in the industria I era are already ohsolete. Firms are unable to guarantee long-term competitive advantage excłusively through the rapid imple.mentation of new production technologie s or through perfect finuncial management. Achieving market success requires that firms possess new skills in obtaining and utilising int elleC lu al assets; Ihi s has become more important Ihan investment and the mana gement of tangible asselS. In loday's compe.titi ve environment. intelleClUal assets and the abiJit y to rnan age (hem are key slIccess fact ors and it seems thc=y will cOlltinue to be 50 in the future. Thus. performance measurcmenl systems hased on previous financial re!i ults are becoming an ac hronisms. The search now is for eon troi and management systems hased on Illany differcnti atcd measlIres. as only such an approach enahles a more reliahle evaluatioll ol' a company's situ ;'lIioll . Measures based on various kinds or infonnati on encompassing past faclors of SllCcess prov ide time to react 10 changes while simultaneously controllillg slrategy implemen tali on. Li lcralUrc in recent ye ars has discussed and studi ed the balanced scorel:ard co nce pl created by R.S. Kaplan and D.P. Norlou . Thi s arIicle dcsc ribcs the concept ol' the balallced scorccard . ils history and conceplUal objecti ves. and ancmpt s lo identify Ihe crit k al factor ol' Ihi s method's succe.ss..

(11)