Współczesne podejścia do identyfikacji kompetencji pracowniczych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 854. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Janusz Czekaj Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Marek Jabłoński Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Współczesne podejścia do identyfikacji kompetencji pracowniczych 1. Uwagi wstępne Tezę o kluczowej roli człowieka w realizacji celów i kształtowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa odnaleźć można nieomal w każdej szkole i nurcie naukowego zarządzania. Wynika to z istoty organizacji jako systemu, który według J. Zieleniewskiego został stworzony przez ludzi i w którego skład – obok innych komponentów (przyrodniczych i technicznych) – zawsze wchodzą ludzie. Oba te warunki muszą być spełnione, gdyż „(…) rzeczy zorganizowane, w skład których nie wchodzą ludzie, choćby człowiek był ich organizatorem, znajdują się poza bezpośrednim zasięgiem teorii organizacji i zarządzania” [Zieleniewski 1981, s. 276–278]. Na istotną rolę człowieka w kształtowaniu organizacji wskazuje także – sformułowana na gruncie umiarkowanego realizmu ontologicznego – dualistyczna koncepcja bytu realnego autorstwa L. Krzyżanowskiego. Ujmując organizację jako całość zorganizowanego działania osadzoną w realnych składnikach bytu, tj. rzeczach i oddziaływaniach, podkreśla się w niej, iż desygnatami filozoficznej kategorii rzeczy są jednostki ludzkie, składniki przyrody oraz wytwory działania człowieka, a oddziaływań – interakcje lub współdziałania materialne, energetyczne, informacyjne, które spajają rzeczowe składniki organizacji w zor-.

(2) 8. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. ganizowane całości oraz powodują zachodzenie zmian we własnościach rzeczy [Krzyżanowski 1999, s. 236]. Tworzenie i doskonalenie organizacji jest zatem przedmiotem działalności ludzkiej. Członkowie organizacji wyznaczają domeny jej funkcjonowania, dobierają z otoczenia składniki rzeczowe o właściwościach adekwatnych do podjęcia zaplanowanych działań, określają pożądane zasady łączenia tych składników w różnych układach. Powodują zaistnienie realnych i wzajemnych oddziaływań materialnych, energetycznych, informacyjnych, tworząc tym samym „(…) całości zorganizowanego działania jako kolektywne zbiory i zbiory zbiorów tych składników (…)” [Krzyżanowski 1999, s. 241]. Niezależnie od tego wypełniają one określone zadania właściwe dla zajmowanych stanowisk. Realizacja organizatorsko-menedżerskich i wykonawczych funkcji organizacji wymaga odpowiednich kompetencji pracowniczych określających przydatność bądź potencjalne możliwości działania członków w danej organizacji [Oleksyn 2001]. Stąd już w klasycznej szkole formułowane były koncepcje i wzorce kompetencji pracowniczych zarówno stanowisk kierowniczych, jak i wykonawczych (robotniczych). Podwaliny klasycznego podejścia do kompetencji pracowniczych odnaleźć można między innymi w dorobku H. Fayola – tablicy uzdolnień kierowniczych, jej modyfikacji dokonanej przez E. Hauswalda, modelu idealnego kierownika S. Bieńkowskiego, metodzie wartościowania pracy Ch. Bedaux czy monografii zawodów J. Zielińskiego [Martyniak 2002]. Charakterystyczną cechą tego tradycyjnego i utrwalonego już podejścia do analizy kompetencji pracowniczych było stosunkowo wąskie ich ujmowanie, ograniczone zasadniczo do tzw. kwalifikacji zawodowych. Z perspektywy wymogów nowoczesnej organizacji takie ujęcie jest dalece niewystarczające i wymaga nowego spojrzenia, uwzględniającego współczesne podejścia badawcze oraz modele kompetencji pracowniczych. Niniejsze opracowanie jest próbą systematyki podstawowych, współczesnych ujęć i modeli kompetencji pracowniczych przydatnych w procesie implementacji koncepcji zarządzania kompetencjami. 2. Podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi Przegląd literatury przedmiotu pozwala wyszczególnić dwa zasadnicze podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, a mianowicie podejście ilościowe (twarde) i jakościowe (miękkie) (tabela 1) [por. Strategia personalna firmy 2000, s. 26–27]. Kryterium różnicującym te podejścia jest sposób formułowania strategii organizacji, który implikuje odmienne spojrzenia menedżerów na zasoby ludzkie przedsiębiorstwa wyrażane przez określone strategie personalne. W praktyce funkcjonowania organizacji można wyszczególnić wiele przenikających się strategii.

(3) Współczesne podejścia do…. 9. – od racjonalnych po wyłaniające się, m.in. strategie: planowane (planned), przedsiębiorcze (entrepreneurial), ideologiczne (ideological), parasolowe (umbrella), procesowe (process), niepowiązane (disconnected), konsensusu (consensus), narzucone (imposed) [Quinn, Mintzberg i James 1988, s. 162]. Podejście twarde do zasobów ludzkich wiąże się zasadniczo z dominacją strategii racjonalnych, natomiast podejście miękkie preferuje strategie wyłaniające się. Tabela 1. Charakterystyki podejść do zasobów ludzkich organizacji Obszar zarządzania Zasady projektowania stanowisk. System zarządzania zasobami ludzkimi. wymagający kontroli (podejście twarde). wymagający zaangażowania (podejście miękkie). Głęboki podział pracy. Konkretny zakres odpowiedzialności. Rozliczanie z wykonania prac w zakresie odpowiedzialności. Planowanie oddzielone od planowania.. Szersze ujęcie stanowiska pracy. Połączenie planowania z wdrażaniem. Zespoły robocze.. Wzmacnianie osiągnięć grupy. Płaca powiązana z kompetencjami i wkładem pracy pracownika. Udział w zyskach, własność akcji, udział we wzroście wartości firmy.. Zarządzanie organizacją Kontrola i koordynacja odgórna. Uprawnienia kierownictwa. Symbole statusu. Hierarchia.. Wynagrodzenie. Rzetelna praca za rzetelną płacę. Ocena pracy. Bodźce indywidualne.. Płaska struktura. Wspólne cele jako środek kontroli i koordynacji. Minimalizacja znaczenia statusu.. Zabezpieczenie. Robocizna jako koszt zmienny.. Głos pracownika. Wyrażany przez związki zawodowe (bezpieczeństwo pracy, negocjacje płacowe, procesy odwoławcze). Bez pośrednictwa związków zawodowych (polityka otwartych drzwi, analizy postaw).. Wzajemne zaangażowanie. Unikanie bezrobocia. Pomoc przy zmianie pracy.. Relacje w zarządzaniu siłą roboczą. Przeciwstawność.. Filozofia zarządzania. Prerogatywy kierownictwa. Wyłączna odpowiedzialność kierownictwa w stosunku do akcjonariuszy.. Źródło: [Walton 1985; za: Lundy i Cowling 2000, s. 61].. Mechanizmy wzajemnej komunikacji i partycypacji. Mechanizmy dające pracownikom głos w ważnych dla nich sprawach. Wzajemność. Wspólne rozwiązywanie problemów i planowanie.. Prawomocność roszczeń wszystkich grup interesów. Zaspokajanie potrzeb pracowników jako cel, a nie skutek..

(4) Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. 10. Podejście twarde do zasobów ludzkich opiera się na założeniu, że kluczowym elementem organizacji są jej zasoby ekonomiczne, do których zalicza się również pracowników. Przyjmuje ono także, iż funkcje zarządzania zasobami ludzkimi zasadniczo nie różnią się od zarządzania innymi zasobami organizacji, a dominującym czynnikiem pozyskiwania pracowników jest kryterium kosztowe powiązane z kwalifikacjami i wydajnością pracowników. Podejście twarde podkreśla konieczność ekonomizacji i pełnego wykorzystania zasobów ludzkich przedsiębiorstwa oraz zarządzania gwarantującego ich efektywność w procesie generowania wartości. Pozyskiwania zasobów pracowniczych można dokonywać, oprócz stałego zatrudniania pracowników, także poprzez inne formy świadczenia pracy oparte na outsourcingu, contractingu czy franchisingu. W omawianym podejściu wskazuje się także na silny związek tej funkcji ze strategią organizacji, a szczególną w tym względzie rolę odgrywają wariantowe analizy strategii organizacji, teorii cyklu życia produktu oraz teorii wzrostu organizacji. W praktyce organizacji następuje wyraźne oddzielenie procesu formułowania strategii od jej wdrażania, zauważalne w hierarchicznym podziale pracy. Zwykle członkowie najwyższego kierownictwa formułują strategię, natomiast kierownicy niższych szczebli i pracownicy odpowiadają za jej wdrożenie. W takiej organizacji dominuje jednokierunkowy przepływ pomysłów od kierownictwa do wykonawców [Hatch 2002, s. 119–121], a refleksyjność jej członków w zakresie zamierzeń strategicznych i wpływu na realizację strategii jest ograniczona w zasadzie do pracowników zatrudnionych na wyższych szczeblach struktury organizacyjnej. W krytycznej ocenie analizowanego podejścia podkreśla się przede wszystkim brak jego praktycznego odniesienia do strategii organizacji [Legge 1978, Rowland i Summers 1981]. Wskazuje się także na jego negatywny wpływ na funkcjonowanie podsystemu społecznego organizacji i relacje pomiędzy menedżerami liniowymi1. W rezultacie już w latach 80. wyrażano obawy, że ilościowe, tradycyjne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi może powodować przenoszenie odpowiedzialności za istotne funkcje personalne na menedżerów liniowych, a w dalszej kolejności prowadzić do ich zanikania. Zmiany warunków działalności gospodarczej, w szczególności jej globalizacja i konkurencyjność, wymusiły konieczność stosowania nowego, jakościowego (miękkiego) podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi organizacji [Porter 1991, Drucker 1988]. Skoncentrowane jest ono na czynniku ludzkim jako najważniejszym elemencie procesu zarządzania, stąd zwolennicy tego podejścia wyróż �� W celu ograniczenia destruktywnego wpływu twardego podejścia do zarządzania kompetencjami pracowniczymi na podsystem społeczny podejmowano próby wprowadzenia do organizacji pracownika socjalnego (prekursora specjalisty ds. personelu), co jednak przez przedstawicieli związków zawodowych było postrzegane jako przyjęta przez kierownictwo cyniczna taktyka kontroli [Lundy i Cowling 2000, s. 57]. 1.

(5) Współczesne podejścia do…. 11. niają zasoby ludzkie spośród wszystkich zasobów ekonomicznych organizacji. Podkreślają, że są one najważniejsze i w odróżnieniu od innych zasobów tylko one posiadają potencjał zdolny do tworzenia wartości dodanej. Takie podejście, reprezentowane między innymi przez teorię wzrostu przedsiębiorstwa, wyjaśnia, że członkowie organizacji, stosując dany zasób trwały, mogą rozszerzać (ale także zawężać) potencjalny zakres usług na rzecz przedsiębiorstwa, a tym samym zwiększać wiedzę organizacji (zasoby niematerialne) [Penrose 1959, s. 78–79]. Przyjęcie założenia o głównej roli człowieka w procesie generowania wartości przedsiębiorstwa wymaga dokładnej realizacji procesu doboru personelu, oferowania szerokich możliwości rozwoju zawodowego, funkcjonowania skutecznego systemu wynagradzania i budowania ścisłych więzi z organizacją. Reprezentanci tego podejścia podkreślają rangę zaangażowania, zdolności twórczych, umiejętności i kompetencji pracowniczych w wypracowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Miękkie podejście zakłada symbiotyczne więzi kompetencji pracowniczych ze strategią organizacji, włączając, w miarę możliwości, w proces zarządzania kompetencjami pracowniczymi wszystkich pracowników. Stąd strategia personalna takiej organizacji zasadza się na strategii wyłaniającej się, umożliwiającej przepływ pomysłów z dołu do góry struktury organizacyjnej. W rezultacie nie tylko wybrani pracownicy (menedżerowie, pracownicy działów planowania itp.), ale też wszyscy członkowie organizacji stanowią jej najcenniejszy element, determinując zarządzanie innymi zasobami ekonomicznymi. Z przeprowadzonych rozważań wynika, że zasadniczym czynnikiem różnicującym omówione podejścia jest sposób postrzegania zasobów ludzkich i ich funkcji w organizacji, stopień powiązania ze strategią organizacji oraz preferowany zakres atrybutów pracowników. Tradycyjne, ilościowe podejście operuje kategorią kwalifikacji, obejmującą oprócz formalnego wykształcenia i doświadczenia pracownika także trudność i uciążliwość pracy, traktowane jako wyznaczniki względnie predykaty wyników na stanowisku pracy. Natomiast współczesne, jakościowe podejście do zasobów ludzkich, bazując na pojęciu kompetencji, uwzględnia również inne atrybuty pracownika determinujące skuteczność jego pracy na określonym stanowisku, takie między innymi, jak: postawy, zachowania, wartości, umiejętności interpersonalne itp. Zmierza w kierunku identyfikacji umiejętności, motywów, cech charakteru i postaw, które odróżniają pracowników słabych, przeciętnych od wyróżniających się, pozwalając ocenić ich przydatność w organizacji. 3. Nurty badawcze w badaniu kompetencji pracowniczych Na gruncie współczesnej literatury przedmiotu występują dwa pojęcia określające przydatność członków organizacji do wykonywania funkcji – zadań sta-.

(6) 12. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. nowisk pracy, a mianowicie kwalifikacje oraz kompetencje pracownicze. Pomimo pozornego podobieństwa i zamiennego używania tych terminów występują pomiędzy nimi wyraźne różnice. Najczęściej przez kwalifikacje rozumie się zdolności do wykonywania określonej pracy potwierdzone stosownymi dokumentami, np. dyplomami ukończenia szkół, certyfikatami z odbytych szkoleń, udokumentowanym stażem pracy, wykazem dorobku zawodowego itp. Natomiast kompetencje pracownicze oznaczają zarówno zdolności do pracy potwierdzone dokumentami, jak i te zdolności oraz umiejętności, które kandydat może potwierdzić, prawidłowo wykonując powierzone zadania [Pawlak 2003, s. 138]. Inaczej mówiąc, pojęcie kompetencji pracowniczych wielowymiarowo określa zdolności członka organizacji do realizacji funkcji stanowiska pracy. Z jednej strony odnosi się do wiedzy i umiejętności pracownika uzyskanych w rezultacie sformalizowanej edukacji i szkolenia, a z drugiej – dotyczy chęci i zdolności pracownika do wykorzystania swego potencjału na rzecz organizacji. Analiza współczesnej literatury przedmiotu wskazuje, że coraz częściej rezygnuje się z kategorii pojęciowej „kwalifikacje”, zastępując ją pojęciem kompetencji, za pomocą którego podejmuje się próby wielowymiarowej i wieloaspektowej analizy skuteczności działań członków organizacji. W rezultacie pojęcie kompetencji pracowniczych analizowane jest na gruncie różnych dyscyplin naukowych, między innymi: psychologii, zarządzania, prawa, socjologii, prakseologii. I tak na przykład psychologiczne ujęcie kompetencji odnosi się do mechanizmów regulacji, ze szczególnym uwzględnieniem aspektu funkcjonalnego. Tak rozumiane kompetencje obejmują zdaniem C. Nosala psychologiczne podstawy (mechanizmy) nabywania, przenoszenia (transferu) i utraty określonych zdolności intelektualnych kształtowanych przez różne dyscypliny. Stąd szczególnie istotna jest w tym względzie identyfikacja związków przyczynowych pomiędzy dyspozycjami umysłowymi a sprawnym działaniem na stanowisku, a także określenie, które z tych związków ogrywają kluczową rolę [Nosal 1999, s. 76; cyt. za: Rakowska i Sitko-Lutek 2000, s. 12]. W dziedzinie prawa kompetencja to pełnomocnictwo, odpowiedniość, zgodność i obowiązek organu do działania, decydowania, wypowiadania sądów i ocen. Z kolei socjologowie podkreślają aspekty związane z kształtowaniem relacji świadomości różnych grup społecznych, analizując m.in.: wzorce karier menedżerskich, politycznych, naukowych itp. Natomiast na gruncie prakseologii kompetencje to „(…) cechy podmiotu działania zrelatywizowane do sprawnego wykonywania określonego czynu, spełniania funkcji w organizacji” [Pszczołowski 1978, s. 99]. Rozpatrywanie kompetencji na gruncie różnych dyscyplin naukowych sprawia, że koncepcje kompetencji pracowniczych wyrosłe na gruncie nauk o zarządzaniu, osadzone na nieco odmiennych podstawach teoretycznych i czerpiące z dorobku.

(7) Współczesne podejścia do…. 13. innych dyscyplin, rozmaicie interpretują czynniki określające skuteczność członków organizacji. Według J. Kottera współczesne ujęcia kompetencji pracowniczych zostały ukształtowane przez trzy dominujące nurty badawcze (szkoły myślenia), to jest strukturalizm, fenomenologię i behawioryzm [Kotter 1982]. Strukturalizm, jako metoda badania rzeczywistości, obejmuje teorie psychologiczne i socjologiczne, dotyczy kontekstu działania i jego wpływu na sposób działania ludzi. Koncentrując się na środowisku, w którym działają pracownicy, rozpatruje organizacje jak żywe organizmy, analizuje składniki treści działania ludzi, przyjmując, że cele i działania są efektem struktury społecznej. Zakłada także, że struktury nie są dane wprost, lecz ukrywają się pod powierzchnią znanej rzeczywistości. Należy więc do nich docierać, analizując układy zdarzeń, tym bowiem, co istnieje, są ukryte struktury prowadzące grę, na które niejednokrotnie nie ma się wpływu [Leszczyński i Rasiński 2000, s. 8]. Bazując na strukturalizmie, można więc przyjąć, że kompetencje powinny umożliwiać pracownikowi: poznanie i zrozumienie struktury społecznej organizacji, obowiązujących w niej reguł, pozwalających na sprawne w niej funkcjonowanie [Rakowska i Sitko-Lutek 2000, s. 14]. Koncepcje i modele kompetencji pracowniczych sformułowane na gruncie strukturalizmu skoncentrowane są na dopasowaniu kompetencji członków do wymogów organizacji jako systemu społecznego. Skorelowane są z podejściem sytuacyjnym, zgodnie z którym dopasowanie zawsze od czegoś zależy, a sukces dopasowania jest nietrwały i przemijający, gdyż zmiana tworzy nową sytuację, od której zależą działania ludzi. Według A. Szałkowskiego „(…) zachowania zależą od sytuacji człowieka w organizacji i od jego osobowości. W ograniczonym zakresie sytuację tworzy człowiek aktem woli, a częściowo jest w nią wciągany (…)” [Szałkowski 1995]2. Podejścia oparte na strukturalizmie są szczególnie użyteczne w projektowaniu i doskonaleniu zespołowych form organizacji pracy. Pozwalają określić relacje występujące pomiędzy kompetencjami pracowników zaangażowanych w realizację projektów zespołowych, działów, komórek itp. i ich wzajemny wpływ, a na tej podstawie umożliwiają wyszczególnienie kompetencji charakterystycznych dla zespołów pracowniczych (kompetencje dla grup stanowisk) oraz kompetencji odpowiadających organizacji (kluczowe kompetencje organizacji), rozumianych jako zdolność członków zespołu do realizacji postawionych celów. Zagadnienie dopasowania kompetencji pracowników do wymogów organizacji jako systemu społecznego można wyjaśnić na gruncie teorii dopasowania pracownika i otoczenia (person-environment fit theories), wyróżniającej dwie grupy komplementarnych modeli, to jest modeli bazujących na społecznej teorii uczenia się (social knowledge models) oraz modeli wyjaśniających, iż zachowania człowieka zdeterminowane są celami (goal models) [Pervin 1989]. 2.

(8) 14. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. Drugi ze współczesnych nurtów badawczych – fenomenologia – koncentruje się na tym, co się jawi i jest oczywiste, polega na opisie i oglądzie tego, co jest bezpośrednio dane. Stosując redukcję fenomenologiczną, umożliwiającą odroczenie przekonania o realnym istnieniu świata i poznającego podmiotu, fenomenologia traktuje świat wyłącznie jako zjawiska – fenomeny. Dla fenomenologii istotnego znaczenia nabierają pojęcia intencjonalności i intencji rozumianej jako relacja łącząca umysł oraz świadomość z treścią lub przedmiotem. Fenomenologia wyjaśnia, iż działanie ludzkie zależy od osobistego stylu interpretacji i postrzegania, a także znaczeń przypisywanych określonym zachowaniom. Przyjmuje ona, że środowisko społeczne jest kształtowane w procesie negocjowania między tworzącymi je jednostkami. Bazując na fenomenologicznej interpretacji, można przyjąć, że kompetencje pozwalają pracownikowi: poznać i zrozumieć siebie poprzez tworzenie wyobrażeń o sobie, zrozumieć, w jaki sposób jesteśmy postrzegani przez innych i jak postrzeganie wpływa na działania własne i innych. Odnosi się do percepcji celów i motywów, które aktualnie dominują w organizacji. Podejście fenomenologiczne, zwracając uwagę na wymiar kognitywny, przyjmuje, że kompetencje pracownicze w większym zakresie wiążą się ze zmianą procesów myślowych członków organizacji aniżeli ze zmianą ich zachowań, na podstawie których można wnioskować o kompetentnym działaniu. Fenomenologiczna perspektywa badawcza podkreśla, że kompetencje pracownicze powiązane są z procesami przetwarzania informacji, które mogą modyfikować zakres potencjalnych zachowań. Zwraca uwagę na reifikację, a więc urzeczowianie subiektywnych bytów, takich jak organizacja i zakres działań pracownika, w wyniku którego pojawiają się rozmaite procesy kształtujące otoczenie organizacji3. Trzeci dominujący współcześnie nurt badawczy, to jest behawioryzm, zwraca uwagę na sposoby zachowania, umiejętności i kompetencje niezbędne w realizacji zadań na stanowisku pracy. Ze zbioru podstawowych cech behawioryzmu na uwagę zasługuje [Rakowska i Sitko-Lutek 2000, s. 14–15]: – podkreślanie zachowań jednostki i ignorowanie postaw oraz uczuć, – koncentrowanie się na umiejętnościach, 3 Warto w tym miejscu odnieść się do subiektywizmu epistemologicznego, który wskazuje, że intencje i intencjonalność promowane przez fenomenologię są relatywne wobec podmiotu poznającego. Dlatego można je tworzyć i interpretować jedynie pod względem bezpośredniego zaangażowania jednostek. Przyjmując, że wiedzę kształtują procesy społeczne i kulturowe, dychotomię subiektywizm–obiektywizm czy epistemologia–ontologia można postrzegać jako arbitralne i wewnętrznie niestabilne [Hatch 2002, s. 162]. Są one jedynie wytworami zbioru procesów społecznych i kulturowych zachodzących w konkretnym miejscu i czasie. Wszelkie dystynkcje mają według tego stanowiska pochodzenie semantyczne, a posługiwanie się językiem oznacza przedefiniowanie pytań dotyczących tego, jak możemy poznawać (epistemologia), oraz tego, co możemy poznawać (ontologia)..

(9) Współczesne podejścia do…. 15. – orientacja na zachowania z perspektywy rezultatów końcowych, – wąskie spojrzenie na jednostkę, co może prowadzić do niedostrzegania subiektywnych, ale istotnych aspektów ludzkiego działania. Zgodnie z perspektywą behawioralną przejawianie kompetencji w rozumieniu przekształcania zachowań członków organizacji może zachodzić na skutek impulsów zewnętrznych będących pochodną aktualnych rozwiązań w strukturze organizacyjnej czy systemie zarządzania, np. relacji podporządkowania w strukturze organizacyjnej. Przyjując takie podejście, zakłada się bowiem, że zachowania pracownicze mogą nie wynikać ze zmiany modeli mentalnych członków organizacji. Taka perspektywa nie uwzględnia samorefleksyjności członków organizacji, osłabia organiczne oddziaływania między zasobami przedsiębiorstwa przez to, że dostosowuje kompetencje pracowników, ich decyzje oraz postrzeganie zjawisk w otoczeniu do organizacyjnych reguł i zasad postępowania. Ostatecznie może to prowadzić do mechanistycznych oddziaływań w strukturze przedsiębiorstwa. W rezultacie procesy społeczne mogą zostać zastąpione algorytmami i programami działań, a kompetencje członków organizacji – układem komunikacyjnym zbiorowego podmiotu informacyjnego. A zatem przyjęcie, że kompetencje pracownicze przejawiają się jedynie odpowiednimi zachowaniami, bez względu na modele myślowe członków organizacji, niesie ze sobą stosunkowo duże prawdopodobieństwo ich analizy w oderwaniu od procesów społecznych, negując tym samym kluczową rangę zrozumienia sensu wykonywania zadań w organizacji. Analiza potencjału członków organizacji oparta na scharakteryzowanych nurtach badawczych umożliwia identyfikację i interpretację kompetencji pracowniczych z perspektywy rożnych ich aspektów. Wydaje się jednak, że pełne ich ujęcie korespondujące ze współczesnymi koncepcjami zarządzania, takimi jak zarządzanie wiedzą, zarządzanie talentami czy zarządzanie rozwojem organizacji, wymaga przyjęcia zintegrowanej i względnie kompleksowej podstawy teoretycznej uwzględniającej wszystkie wyróżnione nurty badawcze, a więc strukturalizm, fenomenologię i behawioryzm (rys. 1). Chodzi bowiem o to, aby takie zintegrowane podejście umożliwiało ujęcie wszystkich aspektów i czynników kompetencji determinujących skuteczną realizację funkcji – zadań stanowiska pracy. Kluczowe w tym względzie jest założenie, że kompetencje przejawiane są na skutek świadomych działań pracownika i umożliwiają skuteczną realizację powierzonych mu zadań. Rezultatowe postrzeganie kompetencji pracowniczych zakłada możliwość obiektywnego ich identyfikowania i oceniania z perspektywy właściwego (skutecznego i efektywnego) działania pracowników, będącego pochodną zrozumienia sensu jego wykonywania oraz internalizacji przesłanek skłaniających pracownika do podejmowania określonych wysiłków umożliwiających realizację funkcji stanowiska pracy. Uświadomienie i internalizacja przesłanek skłaniających jednostkę do przejawiania określonych zachowań wiąże się także z procesami społecznymi.

(10) Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. 16. Strukturalizm – wiąże kompetencje ze strukturą społeczną organizacji. Kompetencje wyrażają zdolność pracownika do funkcjonowania w otoczeniu (tj. dopasowania się do niego). Kompetencje pracownicze Fenomenologia – odnosi kompetencje do zrozumienia własnych zachowań i zachowań własnych współpracowników. Kompetencje pracownika wynikają ze zrozumienia treści. Behawioryzm – koncentruje się na zachowaniach, abstrahując od postaw i modeli myślowych. Kompetencje to odpowiednie zachowanie i działania. Rys. 1. Nurty badawcze współczesnego podejścia do kompetencji pracowniczych Źródło: opracowanie własne.. organizacji, umożliwiającymi prowadzenie dialogu przez zespołowe formy organizacji pracy. Proponowane podejście do kompetencji pracowniczych: – koncentruje się na ich praktycznym wymiarze, ściśle związanym z ich sprawnością działań – behawioryzm, – uwzględnia rolę zrozumienia i świadomości członków organizacji w przejawianych zachowaniach – fenomenologia, – łączy podejście kognitywne (fenomenologiczne) z behawioralnym, traktując je jako komplementarne. Zmiana zachowań jako zdarzenia świadome oraz pochodne przetwarzania strumieni informacyjnych przez reguły wnioskowania może występować jedynie na skutek zmiany sposobów myślenia o zachodzących zjawiskach. 4. Wybrane modele identyfikacji kompetencji pracowniczych Na tle nurtów badawczych i podejść stosowanych w analizie kompetencji pracowniczych ukształtowały się dwie grupy modeli identyfikacji potencjału sprawczego członków organizacji umożliwiające formułowanie normatywów w zakresie zarządzania kompetencjami pracowniczymi. Na szczególną uwagę zasługują.

(11) Współczesne podejścia do…. 17. zainicjowany przez D. McClellanda i następnie rozwinięty przez R. Boyatzisa model amerykański oraz model brytyjski, opracowany w wyniku rządowych prac nad rozwojem koncepcji zarządzania kompetencjami menedżerskimi. Rozwój kształcenia opartego na kompetencjach (competence-based education) nastąpił w latach 20. ubiegłego wieku, jednakże narodziny nowoczesnego podejścia do kompetencji pracowniczych dokonały się dopiero na przełomie lat 60. i 70. [Adams 1996]. Kluczową rolę w rozwoju omawianego podejścia odegrał harwardzki profesor psychologii David McClelland, którego zainteresowania naukowe koncentrowały się na badaniu motywacji (teoria ludzkich motywów). Bazując na pracy H. Murraya [1938], wyszczególnił on motywy ludzkich działań wynikające z [Sutherland i Canwell 2007, s. 90–92]: 1) potrzeby sukcesu (need for achivement), 2) potrzeby afiliacji (need for affiliation), 3) potrzeby przywództwa (power and leadership motive). Badania te kontynuował jeden z najbliższych współpracowników D. McClellanda – R. Boyatzis. Badacz ten podjął próbę identyfikacji uniwersalnych (ogólnych) kompetencji kierowniczych. W tym celu ponownie przeanalizował wyniki badań prowadzonych przez zespół D. McClellanda, a następnie skonstruował model obejmujący oprócz zestawu kompetencji menedżerskich także moduł ich oceny (job competence assessment). W wyniku przeprowadzonych analiz zaproponował definicję kompetencji pracowniczych, przez które rozumiał: podstawowe (krytyczne) cechy pracownika niezbędne do osiągania przeciętnych lub wyróżniających wyników na stanowisku pracy. W toku dalszych badań skorygował definicję kompetencji pracowniczych, odnosząc ją do atrybutów, na podstawie których można odróżnić pracowników osiągających wyróżniające wyniki od tych, którzy uzyskują przeciętne i niższe od przeciętnych rezultaty [Boyatzis 1982, s. 64–66]. R. Boyatzis wyszczególnił 21 ogólnych kompetencji, z czego ostatecznie 19 włączył do swego modelu. Kompetencje te zostały pogrupowane w zbiory kompetencji podobnych i właściwych dla menedżerów poszczególnych poziomów hierarchicznych, osiągających najlepsze, średnie i słabe wyniki pracy [Adams 1996]. R. Boyatzis twierdził, że skuteczny proces rozwoju kompetencji pracowniczych może zachodzić w ściśle określonych warunkach. Wskazywał w tym względzie na pluralizm i odpowiedni obszar swobody decyzyjnej pracowników gwarantujący różne sposoby uczenia się. Określił w ten sposób warunki wstępne niezbędne we wdrażaniu programów rozwoju kompetencji pracowniczych, w ramach którego wyszczególnił następujące etapy [Boyatzis i in. 1996]: 1) dokonanie zindywidualizowanej oceny i opracowanie na tej podstawie programów rozwoju kompetencji, w tym: – określanie wizji, wartości i oczekiwań w odniesieniu zarówno do przedsiębiorstwa, jak i pracownika,.

(12) 18. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. – dokonanie diagnozy aktualnych kompetencji i wiedzy pracownika oraz zestawienie ich z oczekiwaniami dotyczącymi kompetencji w przyszłości, – opracowanie przez pracownika planu rozwoju swych kompetencji i wdrożenie go w praktycznym działaniu; 2) zapewnienie atmosfery wspólnego wsparcia dla rozwoju wizji pracowników, 3) przeprowadzenie krytycznej analizy aktualnych programów rozwoju kompetencji pracowniczych i proponowanie usprawnień, 4) wprowadzenie możliwości eksperymentowania i rozwój kompetencji na stanowisku pracy. Oryginalność modelu R. Boyatzisa polegała także na powiązaniu kompetencji pracowniczych ze sprawnością systemu zarządzania. W szczególności umożliwiało to opracowywanie holistycznych modeli rozwoju kompetencji pracowniczych, obejmujących zarówno projektowane kompetencje poszczególnych pracowników (np. w formie scenariuszy), jak i powierzone im decyzje menedżerskie [Boyatzis i in. 1996]. Model D. McClellanda, udoskonalony przez R. Boyatzisa, wyraźnie dominował w USA, jednak ignorowany był w badaniach kompetencji prowadzonych w Wielkiej Brytanii. Modele brytyjskie powstały w rezultacie opracowania standardów kompetencyjnych dla menedżerów przedsiębiorstw w Wielkiej Brytanii. Miały one zapewnić podstawę oceny kierowników oraz umożliwić projektowanie skutecznych programów doskonalenia umiejętności menedżerskich. Inicjatywa stworzenia standardów kompetencyjnych powstała z powodu niskiej efektywności brytyjskich menedżerów, a także ostrej krytyki ówczesnych metod ich szkolenia [por. Handy 1987, Constable i McCormick 1987]. Podjęty program rządowy, do którego realizacji powołano zespół grupujący teoretyków i praktyków zarządzania, miał za zadanie identyfikację kompetencji menedżerskich opartą na analizie wykonywanych zadań kierowniczych. W badaniach wzięło udział ponad 4 tys. menedżerów różnych branż i sektorów. Opisali oni realizowane funkcje i określili oczekiwany poziom ich wykonania [Rakowska i Sitko-Lutek 2000, s. 30–31]. W wyniku zrealizowanego projektu nastąpił w 1988 r. rozwój narodowych standardów kompetencji menedżerskich pod nazwą Management Charter Initiative (MCI). Wyszczególniono dwa ogólne standardy kompetencyjne: standard management I – skierowany do osób pierwszy raz podejmujących pracę na stanowiskach menedżerskich, oraz management II – przeznaczony dla zatrudnionych menedżerów średniego szczebla. Początkowo opracowany system akredytacji (uznawalności) kompetencji i szkoleń zgodnie ze standardami MCI oceniono pozytywnie. Umożliwiał on przegląd kompetencji doświadczonych menedżerów oraz pozwalał na identyfikację pożądanych kierunków ich rozwoju [Edmonds 1992]. Podejście do modelowania kompetencji powstałe na gruncie brytyjskim spotkało się z krytyką środowisk zarówno naukowych, jak i menedżerskich. W szcze-.

(13) Współczesne podejścia do…. 19. gólności podkreślano, że realizacja zadań na stanowiskach pracy w większym zakresie może maksymalizować stopień zgodności pełnionych funkcji z założonymi standardami, abstrahując od efektywnego wykorzystania zasobów, a standardy kompetencyjne dopuszczają dużą swobodę w zakresie zbierania danych i ocenę kompetencji pracownika [Earley 1993]. Wskazywano, że standardy kompetencji dostarczają niezwykle restrykcyjnych ograniczeń dla procesu kształcenia menedżerów, przez co powraca się do modelu kształcenia menedżerów z lat 60. ubiegłego stulecia. Chodzi tu zwłaszcza o to, że w rozwoju kompetencji pracowniczych należy uwzględnić zdolność pracownika do działania wynikającą zarówno z wiedzy ogólnej (habitual skill knowledge), jak i z potencjału intelektualnego (intelligent skill knowledge). Niezbędne więc jest całościowe podejście do procesu rozwoju kompetencji uwzględniające rangę doświadczenia. Podkreślano także niską koherentność standardów kompetencyjnych z koncepcją organizacji uczącej się. Prezentowane modele uwzględniają przede wszystkim kształcenie bazujące na podejściu behawioralnym, abstrahującym od społecznej teorii uczenia się, tj. od zrozumienia i świadomych zmian zachowań pracowniczych wynikających z uczenia się indywidualnego i grupowego [Macfarlane i Lomas 1994]. W rezultacie standardy kompetencyjne oparte na uproszczonych modelach uczenia są trudne do zaakceptowania pod względem filozoficznym i edukacyjnym. Niedocenianie wykształcenia i doświadczeń menedżerów oraz odnoszenie kompetencji pracowniczych do najlepszych praktyk, które mogą ulegać dezaktualizacji, powoduje, iż standardy kompetencyjne ograniczają potencjalną zdolność pracownika do generowania wartości w przyszłych działaniach w organizacji [Cullen 1992]. Porównując zaprezentowane modele, należy podkreślić, że wprawdzie obydwa pozwalają na określenie zbioru istotnych kompetencji pracowniczych, zwłaszcza menedżerskich, ale przewidują odmienne w tym celu sposoby postępowania. Z analizy porównawczej dokonanej przez M. Brundretta [2000] wynika, że: – model amerykański w większym zakresie skoncentrowany jest na ludziach, natomiast brytyjski uwzględnia przede wszystkim zadania realizowane na stanowisku pracy. Stosując model brytyjski, należy najpierw – wychodząc od funkcji stanowiska pracy – określić kluczowe zadania na stanowisku pracy, a następnie dokonać identyfikacji niezbędnych zbiorów kompetencji gwarantujących pracownikowi wykonanie zadań w organizacji. Natomiast model amerykański zaleca najpierw określenie niezbędnych zachowań pracownika gwarantujących realizację zadań stanowiska pracy, a dopiero na tej podstawie wskazanie pożądanych wzorców kompetencji; – model amerykański analizuje kompetencje pracownicze przez pryzmat właściwych zachowań na stanowisku pracy, natomiast brytyjski uwzględnia przede wszystkim tzw. standardy kompetencyjne, prezentując ich zbiory łącznie z kryteriami oceny (ujmowanymi w formie oczekiwanych wyników pracownika), dzięki.

(14) 20. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. czemu następuje określenie minimalnego ich poziomu wymaganego na danym stanowisku pracy; – model amerykański operuje pojęciem competency, natomiast brytyjski – kategorią competence. Pierwszy akcentuje rangę ogólnie określanych umiejętności i zachowań, natomiast w drugim kategorie zachowań i umiejętności pracowniczych są wyraźne i ściśle zdefiniowane. 5. Uwagi końcowe Z przeprowadzonych rozważań wynika, że zakres znaczeniowy kompetencji pracowniczych nie został jeszcze dostatecznie jasno i precyzyjne określony. Można analogicznie do stanowiska D. Guesta [1989] wskazującego na różnice w definiowaniu pojęć uznać, że brak precyzji w określaniu kompetencji ujawnia ukryty potencjał teorii i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Współczesne jego koncepcje wyróżnia rezygnacja z posługiwania się kategoriami pojęciowymi: kwalifikacji i uzdolnień i zastąpienie ich pojęciem kompetencji osadzanych na gruncie różnych dyscyplin naukowych i zmuszających do ich interdyscyplinarnego rozpatrywania. Należałoby więc w tym miejscu rozważyć, w jakim stopniu rozwój nauk o zarządzaniu przyczynił się do zwiększenia precyzji w definiowaniu pojęcia „kompetencje kierownicze” oraz na ile normatywy formułowane we współczesnej literaturze przedmiotu poszerzyły wiedzę w zakresie czynników determinujących wyniki pracy wyróżniających się menedżerów. Wydaje się, że istotnym czynnikiem rozwoju zarządzania kompetencjami jest pełne wykorzystanie postulatów metodologicznych strukturalizmu, behawioryzmu i fenomenologii, doskonalenie „twardych” i „miękkich” podejść w identyfikacji kompetencji pracowniczych oraz wzbogacenie dotychczas wypracowanych modeli. Literatura Adams K. [1996], Competency’s American Origins and the Conflicting Approaches in Use Today, „Competency”, vol. 3, nr 2. Boyatzis R.E. [1982], The Competent Manager: A Model for Effective Performance, John Wiley & Sons, New York. Boyatzis R.E., Leonard D.C., Rhee K.S., Wheeler J.V. [1996], Competences Can Be Developed, „Capability”, vol. 2, nr 2. Brundrett M. [2000], The Question of Competence: The Origins, Strengths and Inadequacies of a Leadership Training Paradigms, „School Leadership & Management”, vol. 20, nr 3. Constable J., McCormick R. [1987], The Making of British Managers, BIM, London. Cullen E. [1992], A Vital Way to Manage Change, „Education,” nr 13, November..

(15) Współczesne podejścia do…. 21. Drucker P. [1988], The Coming of New Organization, „Harvard Business Review”, January–February. Earley P. [1993], Developing Competence in School: A Critique of Standards-based Approaches to Management Development, „Education Management and Administration”, vol. 21, nr 4. Edmonds T. [1992], Management Development and the Management Charter Initiative Competence Approach to Management Development, „Educational and Training Technology International”, vol. 29, nr 3. Guest D. [1989], HRM Implications for Industrial Relations, New Perspective on Human Resource Management, Routledge, London. Handy C. [1987], The Making of Managers, MSC/NED/NEDC/BIM Report, HMSO, London. Hatch M.J. [2002], Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Kotter J. [1982], The General Manager, Free Press, New York. Krzyżanowski L.J. [1999], O podstawach kierowania inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Legge K. [1978], Power, Innovation and Problem Solving in Personnel Management, McGraw-Hill, Maidehead. Leszczyński D., Rasiński L. [2000], Przedmowa [do:] Michel Foucault, Filozofia, historia, polityka, PWN, Warszawa–Wrocław. Lundy O., Cowling A. [2000], Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Macfarlane B., Lomas L. [1994], Competence-based Management Education and the Needs of the Learning Organization, „Education and Training”, vol. 36, nr 1. Martyniak Z. [2002], Historia myśli organizatorskiej. Wybitni autorzy z zakresu organizacji i zarządzania w pierwszej połowie XX w., Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Murray H.A. [1938], Explorations in Personality, Oxford University Press, New York. Nosal C. [1999], Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Oleksyn T. [2001], System zarządzania kompetencjami – wybrane dylematy [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarząd, Warszawa. Pawlak Z. [2003], Personalna funkcja firmy – procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa. Penrose E.T. [1959], The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell, Oxford. Pervin L.A. [1989], Persons, Situations, Interactions: The History of a Controversy and a Discussion of Theoretical Models, „Academy of Management Review”, vol. 14, nr 3. Porter M. [1991], The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, London. Pszczołowski T. [1978], Organizacja od dołu i od góry, Wiedza Powszechna, Warszawa. Quinn J.B., Mintzberg H., James R.M. [1988], The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases, Prentice-Hall, London. Rakowska A., Sitko-Lutek A. [2000], Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Rowland K.M., Summers S.L. [1981], Human Resource Planning: A Second Look, „Personnel Administration”, vol. 26, nr 12..

(16) 22. Janusz Czekaj, Marek Jabłoński. Strategia personalna firmy [2000], red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa. Sutherland J., Canwell D. [2007], Klucz do zarządzania zasobami ludzkimi. Najważniejsze teorie, pojęcia, postaci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Szałkowski A. [1995], Podejście sytuacyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi [w:] Ekonomika pracy w zarządzaniu. Księga jubileuszowa dla uczczenia zasług naukowych i dydaktycznych Profesora Ferdynanda Michonia, AE w Krakowie, Kraków. Walton R.E. [1985], Towards a Strategy of Eliciting Employee Commitment Based on Policies of Mutuality [w:] HRM Trends and Challenges, red. R.E. Walton, P.R. Lawrence, Harvard Business School Press, Boston. Zieleniewski J. [1981], Organizacja i zarządzanie, wyd. 7, PWN, Warszawa. Modern Approaches to Identifying Employee Competencies The article seeks to show current approaches to and models of employee competencies. It examines the place and role of human resources in an organisation while also introducing a quantitative and qualitative approach to these competencies. Selected aspects of these competencies are presented from the perspective of structuralism, phenomenology and behaviourism are also presented, with both American and British models for identifying employee competencies discussed. Finally, the future development directions of the concept of competence management are described..

(17)