De kennismotor: Initiatieven tot faciliteren en leren in de Rotterdamse gebiedsontwikkelingspraktijk

De Kennismotor

Vernieuwing

‘Men dient namelijk voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren.

Want hij die dat doet, heeft hen die van de oude toestand profiteren tot vijanden, terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt die van de nieuwe toestand kunnen profiteren: een lauwheid die gedeeltelijk voortkomt uit vrees voor de tegenstanders, die immers de wet aan hun kant hebben, en gedeeltelijk uit het wantrouwen van de mensen, die in feite pas geloven in vernieuwing als zij deze in werkelijkheid ervaren hebben.’

De Kennismotor

Initiatieven tot faciliteren en leren in de Rotterdamse gebiedsontwikkelingspraktijk

Definitieve publicatie

21 maart 2014

Auteurs:

Dr. ir. Erwin Heurkens Ir. Wendy de Hoog Dr. ir. Tom Daamen In samenwerking met: Dr. Peter Pol

Ir. Walter de Vries Katja Oostendorp, MBA Drs. Frank Delhij

Stadsontwikkeling in verandering

De omstandigheden rondom stedelijke

gebiedsontwikkeling zijn in Nederland sinds het uitbreken van de crisis in 2008 drastisch veranderd. In Rotterdam heeft dit, net als in vele andere gemeenten, grote gevolgen gehad voor de gemeentelijke diensten die zich richten op het beheren en ontwikkelen van de stad. In de havenstad zijn deze diensten sterk gekrompen en geïntegreerd in één cluster Stadsontwikkeling. Dat nieuwe cluster heeft de afgelopen jaren een nieuwe, zogenaamd ‘faciliterende rol’ bij stedelijke ontwikkelingsopgaven willen nastreven. In deze publicatie worden de eerste ervaringen hieromtrent gedeeld.

Faciliteren en leren

In deze publicatie staan de initiatieven van het kennis- en innovatieplatform van Stadsontwikkeling Rotterdam centraal: de Kennismotor. De projecten van deze Kennismotor worden vanuit een tweetal perspectieven geëvalueerd. Enerzijds is bekeken op welke wijze de faciliterende rol van

Stadsontwikkeling Rotterdam in de projecten daadwerkelijk vorm krijgt, terwijl anderzijds gekeken is in hoeverre de projecten passen bij het idee van een veranderende, lerende organisatie. Uit deze evaluatie volgen lessen die voor Rotterdam, maar ook voor andere gemeenten interessant kunnen zijn.

De Kennismotor

Het besluit om in 2012 van start te gaan met de Kennismotor past bij de veranderende behoeften in de samenleving en huidige marktomstandigheden in stedelijke gebiedsontwikkeling. Het platform fungeert primair als een netwerk waarin kennis en ervaring over nieuwe en veelbelovende praktijken van stedelijke ontwikkeling wordt gedeeld en ontwikkeld. Dit gebeurt zowel intern tussen medewerkers als extern in interactie met

verschillende partijen in en om de stad. De vraag die de TU Delft zich daarbij samen met de Kennismotor heeft gesteld, luidt:

Op welke wijze faciliteert Stadsontwikkeling Rotterdam private partijen om te investeren in de stad, en in welke opzichten levert de Kennismotor een bijdrage aan de gewenste (rol)verandering van de gemeentelijke organisatie in

gebiedsontwikkeling?

Om deze vraag te beantwoorden is gebruik gemaakt van informatie over verschillende gebiedsinitiatieven in Rotterdam. Deze initiatieven zijn verdeeld over de Kennismotorthema’s

Ontwikkelruimte, Maatschappelijk investeren, Particulieren en ondernemers ontwikkelen de stad, en Financieringsconstructies. De projecten van de Kennismotor zijn daarop geëvalueerd door bijeenkomsten te observeren, verstrekte documenten te analyseren en de resultaten van interviews en gesprekken in het licht van faciliteren en leren te plaatsen.

Verbinden, arena en change agent

Uit de verkenning blijkt dat er drie in elkaar grijpende manieren zijn waarop de Kennismotor haar bijdrage levert aan de veranderende rol van Stadsontwikkeling in de Rotterdamse

gebiedsontwikkelingspraktijk. Dat doet zij allereerst door te verbinden. De activiteiten van de

Kennismotor zorgen voor nieuwe en sterkere verbindingen tussen de gemeente en (semi)private partijen in de stad. Deze verbindende kracht van de Kennismotor is een belangrijk onderdeel van wat wij onder ‘faciliteren’ verstaan; zij tracht het vinden van nieuwe werkwijzen in stedelijke

gebiedsontwikkeling te bespoedigen. Daarnaast biedt de Kennismotor een arena waarin het delen van kennis en kunde bewust zo vrij mogelijk wordt gehouden en vertrouwen tussen betrokkenen voorop staat. Dit vertrouwen is essentieel om te komen tot een lerende, op verandering gerichte organisatie die bovendien beter om zal kunnen gaan met de hedendaagse dynamiek in de stad. De Kennismotor stelt zich daarbij op als een change

agent; een actor die de veranderende rol van

Stadsontwikkeling Rotterdam door middel van haar activiteiten aanjaagt. Het tot stand brengen van concrete marktinitiatieven in gebiedsontwikkeling werkt daarbij uiteraard als de belangrijkste

graadmeter voor het succes en de legitimering van nieuwe Kennismotorexperimenten.

Aanbevelingen

Er kunnen drie aanbevelingen worden

geformuleerd die de gemeente kan helpen om de faciliterende rol in gebiedsontwikkeling verder vorm te geven en haar lerende vermogen uit te bouwen, te weten:

1. Maak marktbewuste(re) ontwikkelstrategieën op basis van gedeelde (markt)kennis en transparante, professionele en betrouwbare afwegingen;

2. Bouw een volwaardig kennisplatform dat breed wordt gedragen en de kennis en netwerken van medewerkers gebruikt en stimuleert; en

3. Stimuleer gerichte competentieontwikkeling om het lerende vermogen van de organisatie te bevorderen.

Samenvatting

Stedelijke gebiedsontwikkeling staat voor grote uitdagingen. Grootschalige stedelijke vraagstukken als klimaatadaptatie, voedselvoorziening, duurzame energie gaan gepaard met veranderende economische structuren, fluctuerende marktvraag en verschuivende maatschappelijke behoeften. De praktijk van stedelijke ontwikkeling dient deze uitdagingen het hoofd te bieden, sterker, het vormt hét middel om deze uiteenlopende vraagstukken op een integrale wijze te verbinden.

De stedelijke opgave is er een van groot formaat en vraagt om innovatieve oplossingen. Oplossingen die niet alleen door gemeenten zelf bedacht kunnen worden. De noodzaak voor bijdragen aan (ruimtelijke) kennis en investeringen van private en particuliere partijen is groter dan ooit. Dit vraagt van gemeentelijke organisaties zoals Stadsontwikkeling Rotterdam dat men een verandering doormaakt, die er voor zorgt dat marktpartijen en burgers geholpen worden hun gebiedsinitiatieven tot ontwikkeling te brengen.

Dit vergt niet het loslaten van gemeentelijke regie, maar vraagt om juist andere vormen van publieke sturing. Door te experimenteren met nieuwe werkwijzen, instrumenten en coalities kan Stadsontwikkeling Rotterdam aan de markt laten zien dat de markt ruimtelijke investeringsbeslissingen kan nemen in de stad. Tegelijkertijd is het uitdragen van een eigen stedelijk gemeentelijk beleid van cruciaal belang om de genoemde uitdagingen te accommoderen.

Voorliggend onderzoek is het resultaat van samenwerking tussen Stadsontwikkeling Rotterdam en de TU Delft (Real Estate & Housing, faculteit Bouwkunde). Het laat blijken dat Stadsontwikkeling Rotterdam, en in het bijzonder de Kennismotor, serieus werk maakt van het implementeren van en kennis delen bij

innovatieve praktijken en projecten. Prof. Hans de Jonge

Hoogleraar Vastgoedbeheer en –ontwikkeling, TU Delft

Voorwoord

Samenvatting 4

1. Een nieuwe werkelijkheid 7

1.1 De Kennismotor 7

2. Een faciliterende rol? 9

2.1 Gemeentelijke sturingsrollen 9

2.2 Sturen in de Rotterdamse praktijk 11

2.3 Conclusie 12

3. Naar een lerende organisatie 14

3.1 Lerende organisaties 14

3.2 Leren in de Rotterdamse praktijk 16

3.3 Conclusie 16

4. De Kennismotor: conclusies en aanbevelingen 18

4.1 Faciliteren 18

4.2 Leren 18

4.3 Aanbevelingen voor een faciliterende en lerende gemeente 19

4.4 Vermogen om te veranderen 20

Verantwoording 21

Bundel Verhalen uit de Kennismotor 24

Kennismotorthema: Ontwikkelruimte 25

Kennismotorthema: Maatschappelijk investeren 30

Kennismotorthema: Particulieren en ondernemers ontwikkelen de stad 33

Kennismotorthema: Financieringsconstructies 35

Verantwoording 38

Inhoudsopgave

De sterk gewijzigde omstandigheden in

gebiedsontwikkeling en de hierdoor noodzakelijk geworden rolverandering van gemeenten vormen zowel de aanleiding als de achtergrond van onze verkenning naar de activiteiten van de

Kennismotor: een groep individuen die binnen de gemeente Rotterdam actief op zoek zijn naar nieuwe werkwijzen in gebiedsontwikkeling. Deze publicatie heeft als doel om de activiteiten van de Kennismotor te duiden door ze te spiegelen aan een aantal actuele wetenschappelijke

inzichten. Daarnaast reflecteren wij op de rol die de Kennismotor speelt om veranderingen in de

organisatie en werkwijze van de gemeente in gebiedsontwikkeling te bewerkstelligen. Samen met een aantal leden van de Kennismotor is hiertoe de volgende tweeledige hoofdvraag geformuleerd: Op welke wijze faciliteert Stadsontwikkeling Rotterdam private partijen om te investeren in de stad, en in welke opzichten levert de Kennismotor een bijdrage aan de gewenste (rol)verandering van de gemeentelijke organisatie in

gebiedsontwikkeling?

Om deze hoofdvraag te beantwoorden zijn verschillende activiteiten van de Kennismotor gevolgd en vastgelegd. Deze activiteiten vonden zowel intern binnen de organisatie plaats, als extern in interactie met marktpartijen. Wij hebben het veranderingsproces waarin Stadsontwikkeling Rotterdam zich momenteel bevindt vanuit een tweetal perspectieven bekeken. De eerste is een sturingsperspectief waarin partijen in gebiedsontwikkeling bepaalde rollen spelen en instrumenten hanteren. Het tweede is het

perspectief van leren en institutionele verandering, waarbij de activiteiten van de Kennismotor gezien worden als bewuste pogingen om van

Stadsontwikkeling Rotterdam een lerende organisatie te maken. Deze twee perspectieven worden in de volgende hoofdstukken uiteengezet aan de hand van een aantal voorbeelden uit de

Rotterdamse praktijk. In dit hoofdstuk zal echter eerst worden uitgelegd wat de Kennismotor is en welke doelen zij binnen Stadsontwikkeling Rotterdam nastreeft.

1.1 De Kennismotor

Stadsontwikkeling Rotterdam is in 2012 van start gegaan met het kennis- en innovatieplatform de Kennismotor. Dit platform moet binnen

Stadsontwikkeling Rotterdam fungeren als een netwerk waarbinnen kennisuitwisseling over nieuwe en veelbelovende praktijken van stedelijke

(gebieds)ontwikkeling plaatsvindt, zowel intern tussen ambtenaren als extern in interactie met verschillende maatschappelijke partijen.

De Kennismotor agendeert onderwerpen die voor een groot deel van de organisatie van

Stadsontwikkeling Rotterdam relevant zijn. Dat komt omdat de organisatie zich naar eigen zeggen in een langjarige transitie bevindt, waarbij de verbinding tussen Stadsontwikkeling en haar omgeving opnieuw vormgegeven moet worden. Medio 2012 tot medio 2013 is binnen de Kennismotor een grote variëteit aan activiteiten georganiseerd rondom de centrale kennisvraag: Hoe verleidt Stadsontwikkeling Rotterdam private partijen te investeren in de stad?

Binnen de Kennismotor worden deze activiteiten aan de hand van de categorieën weten, vinden, doen gegroepeerd:

• Weten: kennis opdoen van trends en ontwikkelingen;

• Vinden: opinievorming gericht op kansen voor de stad; en

• Doen: handelingsperspectief ontwikkelen en kansen benutten.

Aan de hand van deze categorieën worden onder andere Kennismotorbijeenkomsten georganiseerd. Tijdens deze bijeenkomsten delen marktpartijen

1. Een nieuwe werkelijkheid

Sinds het uitbreken van de crisis in 2008 zijn de omstandigheden waaronder gebiedsontwikkelingsprojecten tot stand moeten komen drastisch veranderd. Projecten zijn, vaak door teruggelopen financiële middelen van partijen, afgeblazen of onder druk komen te staan. De grootste uitdaging van de gemeente Rotterdam is om in de nieuwe werkelijkheid van gebiedsontwikkeling publieke belangen te blijven borgen en investerend vermogen aan de stad te binden. De zoektocht naar nieuwe initiatieven, gebiedspotenties, rollen,

werkwijzen en instrumenten is dan ook broodnodig. Dit vergt voor alle betrokkenen een omslag in denken en handelen. Binnen Stadsontwikkeling Rotterdam moet het kennis- en innovatieplatform Kennismotor aan deze omslag bijdragen.

hun kennis met de medewerkers van

Stadsontwikkeling Rotterdam om zo tot gedeelde en/of nieuwe inzichten te komen met betrekking tot de hedendaagse stedelijke (gebieds)

ontwikkelingspraktijk. De

Kennismotor-bijeenkomsten zijn gekoppeld aan een inhoudelijk thema zoals Ontwikkelruimte, Maatschappelijk investeren, Particulieren en ondernemers

ontwikkelen de stad en Financieringsconstructies. In de bundel ‘Verhalen uit de Kennismotor’, die in deze publicatie is op genomen, zijn de activiteiten en resultaten binnen deze thema’s uiteengezet. Naast de bijeenkomsten hebben leden van de Kennismotor ook twee buitenlandexcursies naar Nantes en Berlijn ondernomen om nieuwe, internationale kennis over stadsontwikkeling op te doen. Andere kennisactiviteiten van deze groep ambtenaren zijn:

• De doorgeefcolumn; waarin opinies en kansen voor de stad beschreven worden door medewerkers van de gemeente

Rotterdam die vervolgens op de website van de Kennismotor worden gepubliceerd.

• Succes in de etalage; interactieve sessies waarin medewerkers van Stadsontwikkeling Rotterdam behaalde successen van projecten presenteren en met elkaar bespreken.

• De Time box Wijk BV; waarin door middel van speciale bijeenkomsten een nieuwe manier van ontwikkelen en beheren van een wijk wordt onderzocht.

Bovengenoemde kennisactiviteiten hebben volgens Stadsontwikkeling Rotterdam tot doel medewerkers te inspireren en te motiveren, kennisontwikkeling te stimuleren en praktische resultaten te boeken. De TU Delft vroeg zich daarbij af wat voor kennis en informatie er gedeeld of gegenereerd wordt tijdens de verschillende activiteiten en hoe het initiatief en de werkwijze van de Kennismotor geïnterpreteerd kan worden. In de volgende hoofdstukken worden deze vragen in een breder perspectief geplaatst.

2.1 Gemeentelijke sturingsrollen

In de ruimtelijke ordening en stedelijke

ontwikkeling zijn uitnodigingsplanologie (Van Rooy, 2011), coalitieplanologie (De Zeeuw et al., 2011), organische gebiedsontwikkeling (Buitelaar et al., 2012) en privaat-gestuurde gebiedsontwikkeling (Heurkens, 2012a; 2012b) begrippen aan de hand waarvan de hedendaagse Nederlandse praktijk van gebiedsontwikkeling kan worden aangeduid. Deze begrippen komen voort uit de constatering dat marktpartijen (ontwikkelaars, investeerders, bedrijven en instellingen) en particulieren (ondernemers, bewoners en maatschappelijke organisaties) in de praktijk steeds vaker het initiatief nemen om te investeren in (stedelijke) gebieden.

Overheden hebben de laatste jaren, vaak

noodgedwongen, een stap terug moeten doen – zo ook in Rotterdam. In het rapport ‘Concern

Rotterdam’ (Gemeente Rotterdam, 2012a) stelt de nieuwe dienst Stadsontwikkeling dan ook dat men de organisatie zo wil inrichten dat het zo goed mogelijk kan inspelen op de stads- en

gebiedsontwikkelingsvragen die vanuit bestuurlijke opdrachtgevers, ondernemers en bewoners worden gesteld. Op deze manier denkt men de

beleidsdoelen van een sterke economie en aantrekkelijke woonstad, ondanks de beperkte middelen, toch na te kunnen streven. De sturingsrollen die daarbij centraal staan zijn de kaderstellende, faciliterende en initiërende rol. Hoewel het kaderstellende, faciliterende en initiërende sturingspalet door de gemeente breed worden uitgedragen, blijkt het in de praktijk niet altijd duidelijk wat deze rollen precies inhouden en hoe zij zich tot elkaar verhouden. Moet er door de gemeente tussen deze rollen worden gekozen? Of wisselen deze rollen elkaar in de tijd af? Het antwoord op deze vragen kan worden gegeven door deze rollen in een breed, wetenschappelijk sturingsperspectief te plaatsen (bewerking van Adams & Tiesdell, 2012; Daamen, Franzen & Vegt

van der, 2012; zie tabel 1). De verkenningen van de Kennismotor naar de faciliterende rol van de gemeente Rotterdam in gebiedsontwikkeling krijgen daarin een volwaardige plek.

2.1.1 Sturen door het stellen van kaders

Volgens de gemeente Rotterdam (2012a) stelt Stadsontwikkeling Rotterdam in haar

kaderstellende rol verschillende instrumenten op zoals woon- of ontwikkelvisies, nota’s van uitgangspunten en structuur- en

bestemmingsplannen. Het recent door de Gemeenteraad vastgestelde document – ‘Kader Stedelijke Gebiedsontwikkeling, De Prospectus van de Stad’ (Gemeente Rotterdam, 2013) – verwelkomt alle gebiedsinitiatieven en -investeringen van derden die binnen dergelijke kaders van de gemeente passen. Welke kenmerken deze kaders hebben is echter niet expliciet

benoemd.

Een belangrijk onderscheid dat hierbij gemaakt moet worden is die tussen juridisch-planologische en beleidsmatige kaders. De eerste komt voort uit wettelijke verplichtingen die de gemeente in de ontwikkeling van de stad in acht moet nemen, terwijl de tweede het resultaat zijn van gemeentelijke beleidsvorming. In de praktijk betekent dit dat de mate van flexibiliteit in de gemeentelijke kaders per gebied sterk kan verschillen. Zo maken bepaalde milieucontouren woningbouw in bepaalde gebieden wettelijk onmogelijk, hoe flexibel de gemeente beleidsmatig ook wil zijn. Daarnaast worden er in een gebied dikwijls informele afspraken gemaakt tussen bestuurders en partijen (zoals met corporaties of grote huurders) waardoor een initiatief binnen de beleidskaders valt en doorgang kan vinden.

Beleidsmatige kaders van gemeenten hebben in de woorden van Adams & Tiesdell (2012) een

marktvormende werking; ze geven aan wat voor soort ontwikkeling er in een gebied mogelijk is, door de gemeente wordt gewenst, of wordt

2. Een faciliterende rol?

In de huidige praktijk van gebiedsontwikkeling wordt vaak gesproken over veranderende rollen. Ambtenaren en lokale bestuurders spreken daarbij veelal over een verandering of transitie van een actieve naar een zogenaamde faciliterende rol voor de gemeente. Deze nieuwe rol is er kortweg op gericht om

gebiedsinitiatieven van private partijen en particulieren te ondersteunen en waar mogelijk tot uitvoer te brengen zonder (grote) financiële steun. Bij Stadsontwikkeling Rotterdam wordt er op allerlei manieren en in verschillende gebiedsontwikkelingsprojecten invulling gegeven aan dit faciliteren. In dit hoofdstuk zetten we deze pogingen van Stadsontwikkeling Rotterdam in een breed sturingsperspectief. Hierdoor wordt het mogelijk om de faciliterende activiteiten van de gemeente van andere sturingsvormen te onderscheiden en ze op hun effectiviteit te beoordelen.

voorgeschreven. Hier kunnen marktpartijen en particulieren vervolgens op inspelen door hun plannen in de richting van het beleid aan te passen. Vanuit de markt geredeneerd creëert het stellen van beleidskaders dus potenties voor gebiedsontwikkeling. Risico’s worden weggenomen omdat de publieke doelstellingen ten aanzien van stedelijke gebieden wordt aangegeven. Het onderstreept het belang van consistentie en continuïteit in deze marktvormende kaders: zwabberend beleid zorgt voor onzekerheden die gebiedsinitiatieven al snel onhaalbaar maken. De juridisch-planologische kaders van overheden hebben volgens Adams & Tiesdell (2012) een regulerende werking op het gedrag van

marktpartijen: ze beperken de ontwikkelpotenties van een gebied. Vanuit de markt geredeneerd gaat het hier in essentie dus om een afbakening van ontwikkelmogelijkheden. Ook hier bieden de planologische kaders zekerheid voor marktpartijen bij het nemen van investeringsbeslissingen, omdat ze tamelijk harde, door wet- en regelgeving

gesteunde randvoorwaarden stellen. Veranderingen doen zich slechts voor door wetswijzigingen of jurisprudentie, welke in de praktijk dikwijls veel aandacht krijgen.

Bij het kaderstellend sturen is het belangrijk dat Stadsontwikkeling Rotterdam zich bewust is van het effect van haar kaderstellende instrumenten. Tevens is het goed om te beseffen dat

marktpartijen daarin soms tegenstrijdige

verlangens hebben. Zo kan het zijn dat zij enerzijds zekerheid eisen door het stellen van consistente kaders, terwijl zij anderzijds voldoende flexibiliteit wensen om binnen die kaders plannen bij te kunnen blijven stellen. Dat vraagt wat van het ontwikkelproces. Zowel bij de totstandkoming van kaders (vooraf) als in de interpretatie ervan (tijdens een gebiedsontwikkeling) is interactie tussen partijen raadzaam.

2.1.2 Sturen door te initiëren

Naast de kaderstellende rol, wat volgens ons dus zowel een marktvormend als marktregulerend

2. Een faciliterende rol?

Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten

Sturingsrol Sturingsdoel Sturingsinstrumenten

Kaderstellend (beleidsmatig)

Creëren van gebiedspotenties en de beslisomgeving van de markt vormgeven (markt-vormend)

•Stedelijk beleid (economisch, sociaal, ecologisch) •Visies (stad, wonen, gebied)

•Convenanten (regionale afspraken) •Gebiedsprioritering (VIP gebieden)

•Ruimtelijke uitgangspunten (nota’s, programma van eisen) •Masterplannen (niet-bindend)

•Beeldkwaliteitsplannen (niet-bindend) Kaderstellend

(juridisch-planologisch)

Afbakenen van gebiedspotenties en de beslisomgeving van de markt beperken (markt-regulerend) • Structuurvisies • Bestemmingsplannen • Verordeningen • Omgevingsvergunningen • Bouwvergunningen • Aanbesteding (procedure) • Ontwikkelovereenkomsten (contracten) Initiërend Vergroten van gebiedspotenties en

de beslisomgeving van de markt verruimen (markt-stimulerend)

• Subsidies (ecologisch, sociaal) • Premies (sloop)

• Belastingregelingen (TIF) • Financiële constructies (BIZ) • Verwerving (grond/opstal) • Onteigening (grondeigendom)

• Investeringen (voorzieningen, infrastructuur) • Beheer (openbare ruimte)

• Publiek vastgoed (leverage) Faciliterend Verkennen van gebiedspotenties en

de beslisomgeving van de markt ondersteunen (markt-faciliterend)

• Samenwerkingsvormen (formeel, informeel) • Netwerken (actief, passief)

• Procesbegeleiding • Gebiedsmanagers • Gemeentelijke loketten

Tabel 1. Overzicht publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten (bewerking van Adams & Tiesdell, 2012; Daamen, Franzen & Vegt van der, 2012)

effect kan hebben, geeft Stadsontwikkeling Rotterdam aan dat men in sommige gevallen van gebiedsontwikkeling een initiërende rol zal (blijven) spelen. Deze rol richt zich op gebieden waar marktpartijen en particulieren geen potentie voor gebiedsinitiatieven of -investeringen zien, maar waar een interventie maatschappelijk wel gewenst is. In dergelijke gebieden kan de gemeente financiële middelen inzetten om een ontwikkeling te ondersteunen of zelfs te organiseren.

Een initiërende rol van de gemeente kan volgens Adams & Tiesdell (2012) ook worden gezien als een stimulerende sturingsvorm. Marktpartijen worden door het verstrekken van subsidies of het aanleggen van publieke voorzieningen immers gestimuleerd om aan ontwikkeling mee te doen (of er als free rider van te profiteren). Het effect van initiërende maatregelen is dus dat het

gebiedspotenties vergroot. Vanuit de markt geredeneerd zorgt de initiërende rol van de

gemeente er voor dat de financiële speelruimte van marktpartijen wordt verruimd. De business case van partijen verbetert, waardoor mogelijkheden ontstaan om private gebiedsinvesteringen te doen. Gesteld kan worden dat het spelen van een

initiërende rol voor gemeenten vóór de crisis eerder regel dan uitzondering was. Met de geringe

financiële slagkracht van vandaag is het zaak om deze rol weloverwogen te spelen. Publieke investeringen en/of fiscale maatregelen moeten daar worden ingezet waar ze écht nodig zijn (geringe potentie, grote behoefte) en waar ze het grootste maatschappelijke effect teweeg brengen. Vaak kan dat met bestaande instrumenten, maar soms is ook het vinden van vernieuwende oplossingen en constructies noodzakelijk om aan veranderende maatschappelijke behoeften en wensen te voldoen.

2.1.3 Sturen door te faciliteren

In het ‘Kader Stedelijke Gebiedsontwikkeling, De Prospectus van de Stad’ (Gemeente Rotterdam, 2013) wordt gesteld dat wanneer partijen de kaders van de gemeente onderkennen, zij optimaal door haar gefaciliteerd zullen worden. Het stellen van kaders lijkt hierbij dus altijd aan het faciliteren vooraf te gaan. Wij vragen ons af of deze

volgtijdelijkheid wel strookt met de praktijk. Kunnen faciliterende werkzaamheden niet ook tot het bijstellen van kaders leiden?

Volgens de gemeente Rotterdam (2012a) heeft faciliteren vooral met de realisatie van

gebiedsontwikkelingsprojecten te maken. Volgens ons moet faciliteren echter worden gezien als een integraal onderdeel van het gemeentelijke

sturingsvermogen. Faciliteren kan in onze optiek dus zowel het resultaat als de aanleiding zijn om

als gemeente in gebieden een initiërende en/of kaderstellende rol te (gaan) spelen. In feite is het bij een faciliterende rol belangrijk dat ambtenaren meer feeling krijgen met de maatschappelijke behoeften en ontwikkelkansen op verschillende plekken in de stad. Kort gezegd betekent dit dat men ‘naar buiten’ moet gaan, waar

gebiedspotenties samen met initiatiefnemers kunnen worden verkend en vergroot. Het doel van faciliteren is in essentie het scheppen en versterken van relaties tussen actoren. Vertrouwen en

commitment kunnen immers de risico’s van partijen wegnemen. Nieuwe relaties kunnen tot

interessante nieuwe initiatieven of oplossingen leiden.

Faciliteren is een integrale publieke sturingsrol omdat deze een directe relatie heeft met initiëren en kaderstellen. Door private initiatieven te faciliteren doen ambtenaren inzichten op die ertoe kunnen leiden dat beleidsmatige en juridisch-planologische kaders worden aangepast. Daarnaast kunnen deze inzichten de gemeente ertoe bewegen om ook stimulerend op te treden in een gebied. Dit kan voor marktpartijen en particulieren van

wezenlijk belang zijn, aangezien private initiatieven in de praktijk zelden perfect aansluiten op

gemeentelijke doelen en voorwaarden. Faciliteren betekent dat hierover gesproken kan worden. Er kan gezamenlijk naar oplossingen worden gezocht. Belangrijk is dat Stadsontwikkeling Rotterdam zich realiseert dat met faciliterende werkzaamheden voor private gebiedsinitiatieven en -investeringen cruciale doorbraken gerealiseerd kunnen worden. Faciliteren is in feite ook niets nieuws. Faciliteren vond in het verleden vooral informeel plaats en bleef daardoor in vergelijking met andere sturingsvormen veelal onderbelicht. Een reden hiervan kan zijn dat er tijdens faciliterende werkzaamheden legitimiteitsproblemen kunnen ontstaan. Het invullen van de faciliterende rol van de gemeente is immers maatwerk. Zij is sterk afhankelijk van het soort gebieden, van de betrouwbaarheid van initiatiefnemers en van de competenties en integriteit van ambtenaren.

2.2 Sturen in de Rotterdamse praktijk

Stadsontwikkeling Rotterdam geeft in de praktijk op uiteenlopende manieren sturing aan stads- en gebiedsontwikkeling. In tabel 2 worden de verschillende sturingsrollen die de gemeente zelf heeft gedefinieerd gekoppeld aan de hiervoor geschetste inzichten uit de internationale planningsliteratuur. Daarnaast worden de initiatieven van de Kennismotor (zie de bundel ‘Verhalen uit de Kennismotor’ opgenomen in deze publicatie) aan deze sturingsrollen gekoppeld. Verschillende inzichten komen hieruit naar voren.

Het opstellen van het Convenant Kantorenaanpak en de toepassing van de Wet Kraken en Leegstand zijn duidelijke voorbeelden van kaderstellende activiteiten. De inzet van de premie Sloop en Transformatie kan geduid worden als een initiërende actie en het aanstellen van een transformatiemanager en het oprichten van een transformatieloket kan een vorm van faciliteren worden genoemd. Het effect is dat de

overwegingen van eigenaren en andere partijen om leegstaande panden te transformeren veranderd. Beslissingen om kantoren andere functies te geven vergemakkelijken, waardoor de kans dat de kantorenleegstand in de stad verminderd wordt. Een ander voorbeeld is de omvangrijke

verduurzaming van Rotterdamse zwembaden door middel van het oprichten van Energy Service Companies (ESCo’s). Door middel van

prestatiecontracten te sluiten met Strukton worden er kaders gesteld die aansluiten op het

duurzaamheidbeleid van de gemeente Rotterdam. Daarnaast zijn er financiële vergoedingen voor het verduurzamen van de zwembaden door de

gemeente beschikbaar gesteld, wat als een vorm van initiëren kan worden gezien. Door te

experimenteren in innovatie-arena’s zijn er ten slotte energiekostenbesparingen en reducties in het onderhoudsbudget gerealiseerd en zijn er

structurele verbeteringen van het binnenklimaat van Rotterdamse zwembaden mogelijk gemaakt. Deze arena’s zijn vormen van faciliterende sturing, die ook hier hebben geleid tot oplossingen die anders niet of moeilijker bereikt hadden kunnen worden.

2.3 Conclusie

Er wordt in de praktijk wordt vaak gezegd dat de gemeente in gebiedsontwikkeling een duidelijke rol keuze moet maken. Vanuit het in dit hoofdstuk aangehouden sturingsperspectief zien we echter dat de gemeente er gelijktijdig verschillende rollen op na houdt. Ieder van deze rollen kent zijn eigen activiteiten en/of instrumenten. De beslissingen van derden om actief te zijn of zelfs te investeren in een gebied worden door deze activiteiten en instrumenten beïnvloed: zij geven vorm, beperken, verruimen en ondersteunen deze beslissingen. Niet een keuze tussen, maar juist een combinatie van faciliterende, kaderstellende, initiërende

sturingsingrepen is daarbij de sleutel tot succes. Uit de onderzochte praktijk projecten blijkt enerzijds dat alle mogelijkheden hiertoe niet altijd benut worden. Anderzijds kan echter ook

geconcludeerd worden dat faciliteren in de projecten van de Kennismotor vaak ook tot de aanpassing van kaders en het aanwenden van stimulerende maatregelen leidt. De vraag is of dit altijd het geval moet zijn, want als dat zo is

ondermijnt het de premisse dat faciliteren tot meer private (en dus minder publieke) investeringen zal leiden. Uit de voorbeelden van de Kennismotor blijkt dat faciliteren een positief effect heeft op de investeringsbeslissingen van marktpartijen in gebieden. In geen van de voorbeelden is de rol van de gemeente echter louter faciliterend te noemen; er is vooralsnog meer nodig om partijen over de streep te trekken.

Het begrip faciliteren staat in de huidige praktijk vaak synoniem voor de veranderde rol van

2. Een faciliterende rol?

Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten in de praktijk Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten in de praktijk Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten in de praktijk Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten in de praktijk Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten in de praktijk Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten in de praktijk Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten in de praktijk Publieke sturingsrollen en sturingsinstrumenten in de praktijk

Sturingsrol ProjectenProjectenProjectenProjectenProjectenProjectenProjecten

Kantoren

aanpak Zelfbouw Stadslandbouw Wijk BV ESCo zwembaden Eén Blok Stad Crowdfunding Kaderstellend

(beleidsmatig) Convenant kantoren aanpak

Beleid Klein &

Fijn Programma duurzaam Fictief bidboek Kaderstellend

(juridisch-planologisch)

Wet Kraken en

Leegstand Versnelling Bouwbesluit Aanpassing parkeernormen Verordening gebruik openbare ruimte

Prestatie-contracten Casco-vergunning

Initiërend Premie sloop en transformatie Geldelijke vergoeding verduurzaming vastgoed Subsidie Stadsinitiatief Faciliterend Transformatie

manager Transformatie-loket en intakeloket

Voorlichting en

denktank Timebox en symposium Innovatie-arena experimenten

Informatie-verstrekking procedures

gemeenten in stedelijke gebiedsontwikkeling. Onze observaties bij Stadsontwikkeling Rotterdam en de Kennismotor passen echter meer bij het beeld van een veranderende rol die kenmerken van actief grondbeleid en bestaande juridisch-planologische werkzaamheden combineert met vernieuwende, expliciet externgerichte sturingsactiviteiten en -instrumenten. In dit hoofdstuk is deze combinatie van rollen geduid en gekoppeld aan Rotterdamse beleidsbegrippen en praktijkvoorbeelden. Deze analyse richtte zich op het niveau van concrete gebiedsinitiatieven en -projecten die in 2013 binnen het kader van de Kennismotor vielen. In het

volgende hoofdstuk richten wij ons op de

veranderende rol van de gemeente op het niveau van de organisatie van Stadsontwikkeling

3.1 Lerende organisaties

Stedelijke gebiedsontwikkeling is doorgaans een langdurig, kennisintensief proces, dat vaak aan veranderingen en onzekerheden onderhevig is. Dit komt doordat de doelen en strategieën van betrokken actoren kunnen wijzigen, wat vaak het gevolg is van politieke, (markt)economische en sociaal-demografische dynamiek. Eén van de belangrijkste vaardigheden in stedelijke gebiedsontwikkeling is dan ook om effectief te kunnen omgaan met deze dynamiek. Ten grondslag aan deze vaardigheid ligt het vermogen om te leren. Dat leervermogen is het grootst als het zowel op individueel, als op het team- en/of

organisatieniveau plaatsvindt (De Hoog, 2012). De aandacht voor het lerende vermogen van organisaties is de afgelopen jaren flink toegenomen. De grondlegger van de lerende organisatie is Peter Senge, een Amerikaanse wetenschapper. Volgens Senge (1992) zijn lerende organisaties, organisaties waarin medewerkers voortdurend hun capaciteit om te leren uit breiden, waardoor zij beter in staat zijn om de door hen gewenste resultaten ook daadwerkelijk te

realiseren. Aanvullend beschrijft Tjepkema (1993) dat een lerende organisatie als eerste de

onvoorspelbaarheid en veranderingen in hun omgeving accepteren. Daarnaast maken zij er bewust beleid van om lerend vermogen te combineren met een sterke doelgerichtheid, waardoor de organisatie een vermogen opbouwt om optimaal op veranderingen te kunnen anticiperen.

Leren vindt in iedere organisatie plaats, maar hiermee is niet iedere organisatie ook een lerende organisatie te noemen. Ten grondslag aan de lerende organisatie staan individuen die bewust met hun leerproces omgaan. Daarnaast moeten zij kansen en mogelijkheden krijgen om zich binnen de organisatie te ontwikkelen en hun kennis te verspreiden. Organisaties leren dus via hun

individuele medewerkers, maar ook door de sociale

interactie die door de organisatie wordt ondersteund (Nonaka & Takeuchi, 1995).

3.1.1 Leerniveaus

Leren kan op verschillende niveaus plaatsvinden, maar begint zoals gezegd in eerste instantie bij het individu. Volgens het leermodel van leerpsycholoog David Kolb (1984) bestaat individueel leren uit het opdoen van concrete ervaringen (voelen) die worden gereflecteerd (reflecteren) en omgezet worden naar algemene begripsbepalingen (denken), die vervolgens worden getest

(experimenteren). Deze experimenten leiden weer tot concrete ervaringen, waardoor het leerproces zich herhaalt.

Leren is echter niet alleen een individueel proces. Het vindt ook op collectief niveau plaats zoals in een team, afdeling, groep of ander

samenwerkingsverband waar men van en met elkaar leert en kennis ontwikkelt. Collectief leren is gericht op het verhogen van de collectieve

bekwaamheid van de leden. De nadruk ligt daarbij op het leren in groepsverband (Wijnalda, 2006). Organisatorisch leren is complexer en dynamischer dan leren in groepsverband (Kim, 1993).

Organisatorisch leren is een proces waarin medewerkers structurele fouten of afwijkingen op het spoor komen om deze vervolgens uit te sluiten door hervormingen in de organisatie door te voeren.

Ongeacht op welk niveau leren plaatsvindt, uiteindelijk leidt leren tot gedragsmatige en/of cognitieve veranderingen. Met andere woorden; door te leren gaan we anders denken en doen, kunnen we ons aanpassen aan veranderende omstandigheden en kunnen we een proces op gang brengen dat we institutionele verandering kunnen noemen. Deze verandering zorgt ervoor dat we op en manier gaan werken die past bij de dynamiek en onzekerheden waarmee een organisatie blijvend moet (leren) omgaan.

3. Naar een lerende organisatie

3. Naar een lerende organisatie

Binnen organisaties is kennis een bron van innovatie en verandering. Dat geldt ook zeker voor organisaties in de huidige gebiedsontwikkelingspraktijk. Bij het geven van sturing aan ruimtelijke projecten lijken leren en kennismanagement cruciale activiteiten te zijn. Door bewuster om te gaan met leerprocessen in

gebiedsontwikkeling kan men de kwaliteit van beslissingen verhogen, innovatieruimte creëren en

belemmeringen om nieuwe inzichten te laten doorwerken wegnemen. Een organisatie die open staat voor leren en kennismanagement is hiervoor uiteraard essentieel. Dit hoofdstuk gaat in op de essentie van de lerende organisatie en de mate waarin de kenmerken van lerende organisaties binnen (en buiten) de Kennismotor van Stadsontwikkeling Rotterdam te herkennen zijn.

3.1.2 Leren in gebiedsontwikkeling

Leren in stedelijke gebiedsontwikkeling kan

gedefinieerd worden als het verzamelen en creëren van kennis waaruit nieuwe of gewijzigde

activiteiten rondom een

gebiedsontwikkelingsproject volgen. Dit is een continu proces waarbij leren en kennistoepassing in een iteratief proces met elkaar verbonden zijn. Leren (het proces) produceert nieuwe kennis (het product) waaruit acties voortkomen waarvan opnieuw geleerd kan worden (Vera & Crossan, 2003). Bewustwording van dit leerproces, bijvoorbeeld door het opzetten van een kennisnetwerk en het creëren van arena’s voor interactie, zorgt ervoor dat mensen en organisaties die betrokken zijn bij een project in staat zijn effectiever te sturen op de veranderingen en onzekerheden die zich in en rond het project voordoen (De Hoog & Daamen, 2013).

3.1.3 Kennisontwikkeling

Kennisontwikkeling staat zoals gezegd in iedere lerende organisatie centraal. Bij de sociale interactie die er aan ten grondslag ligt, wordt volgens Nonaka & Takeuchi (1995) zowel expliciete (tastbare) en impliciete (niet-tastbare) kennis uitgewisseld. Denk daarbij aan de presentatie die door een collega is gegeven, versus het informele gesprek bij de koffieautomaat waarin enkele

werkervaringen worden uitgewisseld. Beide leveren nieuwe kennis op, maar alleen het eerste wordt ervaren als tastbare, expliciete kennis.

Als een organisatie bewuster met

kennisontwikkeling wil omgaan, moet een cyclus van vier activiteiten worden doorlopen:

socialiseren, articuleren, combineren en integreren. Bij socialiseren delen individuen ervaringen met elkaar. Uitgewisselde kennis blijft daarbij echter impliciet, omdat men ervaringen en vaardigheden vooral deelt door te observeren en te imiteren. Bij articuleren vindt daarentegen kennisuitwisseling plaats door individuele impliciete kennis (meestal verkregen door socialiseren) om te zetten naar expliciete kennis die in een groep gedeeld kan worden. Dit gebeurt door de impliciete kennis uit te drukken in termen van expliciete concepten, zoals theorieën, modellen, beelden en metaforen. Daarna volgt het combineren van kennis. Dit is grotendeels een rationeel proces waarbij mensen expliciete kennis, meestal verworven door articulatie, verder verwerken door middel van analyse, ordening, vergelijking en het leggen van verbanden. Hierdoor ontstaan nieuwe configuraties en combinaties van kennis. Deze vorm van

kennisontwikkeling kan zowel op individuele basis als binnen groepen plaatsvinden, maar juist ook door kennis te combineren met kennis van buiten

Impliciet

Impliciet Expliciet

Socialiseren

Delen van gedeelde ervaringen Face-to-face

Observeren & imiteren

Articuleren Uitdrukken van impliciete kennis door het creëren van metaforen, theorieën, modellen, voorbeelden, afbeeldingen, geschreven documenten

Integreren Leren door te doen Experimenteren

Combineren Sorteren, toevoegen,

combineren, categoriseren, verbinden van expliciete kennis

Best practices I I I G O O G G G G G I I I I I G O I Individu Groep Organisatie Impliciet Expliciet Expliciet Expliciet Impliciet

de organisatie. Effectief leren volgens dit proces leidt niet alleen tot meer kennis, maar tot aanpassing van al beschikbare kennis, waardoor een ander begrip van bijvoorbeeld een project of de projectomgeving kan ontstaan. Hierop volgt ten slotte het proces van integreren waarin de

opgedane expliciete kennis geïnternaliseerd wordt in het individu, in de groepen of afdelingen binnen de organisatie, of zelfs binnen de organisatie als geheel. Dit is doorgaans een kwestie van leren door te doen.

Kennisontwikkeling op organisatieniveau is een doorlopend, iteratief proces dat ontstaat wanneer door interactie impliciete en/of expliciete kennis van een individueel naar een hoger niveau wordt getild. Dit continue proces leidt na een aantal iteraties dus tot de ontwikkeling van nieuwe kennis op organisatieniveau, zoals weergegeven in figuur 1. Uitgangspunt bij dit kennisontwikkelingsmodel is dat het continu doorlopen van de vier fasen noodzakelijk is om binnen een kennisintensieve organisatie te blijven leren en te innoveren.

3.2 Leren in de Rotterdamse praktijk

In de praktijk heeft Stadsontwikkeling Rotterdam met de start van de Kennismotor getracht het lerend vermogen van de organisatie te vergroten en kennisontwikkeling binnen de organisatie te stimuleren. Aan de hand van het

kenniscreatiemodel van Nonaka & Takeuchi (1995) kunnen wij hierop reflecteren. Wij stellen daarbij de vraag in hoeverre de Kennismotor met

bijbehorende kennisactiviteiten een bijdrage heeft geleverd aan de kennisontwikkeling die nodig is om de gewenste (rol)verandering van de gemeente in gebiedsontwikkeling te kunnen nastreven.

Middels activiteiten als de zogenoemde

Kennismotorsessies, de excursies en initiatieven als Succes in de etalage, de Doorgeefcolumn en de Time box Wijk BV is getracht medewerkers van de gemeente en externe partijen met elkaar te laten interacteren. Het doel was dan ook om van elkaar te leren door kennis te delen. Ideeën voor nieuwe werkwijzen zijn in de (Rotterdamse) stedelijke gebiedsontwikkelingspraktijk werden onderzocht en binnen het netwerk van de Kennismotor gedeeld en verspreid.

In het licht van de vier activiteiten van Nonaka & Takeuchi zien we dat de activiteiten en projecten die in het kader van de Kennismotor zijn

georganiseerd (zie de bundel ‘Verhalen uit de Kennismotor’ opgenomen in deze publicatie) vooral overeenstemmen met het socialiseren, articuleren en combineren van kennis. Tijdens de

kennismotorsessies tracht men door middel van presentaties en discussies met private partijen de impliciete kennis van zowel de medewerkers van

Stadsontwikkeling Rotterdam als de kennis van private partijen tastbaar te maken en met elkaar te combineren. Dit ondersteunt de zoektocht van zowel de gemeente Rotterdam als de private partijen naar nieuwe rollen, werkwijzen en instrumenten.

Een goed voorbeeld van voorgaande constatering is de Time box Wijk BV (zie de bundel ‘Verhalen uit de Kennismotor’ opgenomen in deze publicatie). Hier lag de nadruk vooral op het articuleren en combineren van kennis om een nieuwe innovatieve vorm van wijkontwikkeling te verkennen. Door middel van een drietal bijeenkomsten is de kennis van betrokkenen gearticuleerd, waarna deze kennis van zowel private partijen als de beschikbare kennis van de gemeente actief bij elkaar is gebracht en gecombineerd. Na afloop van de sessies zijn er vervolgstappen geformuleerd. Door middel van experimenten, oftewel leren door te doen, wordt nu getest of de Wijk BV levensvatbaar is.

Een ander initiatief dat wij hier kunnen noemen is Succes in de etalage, waar voornamelijk

kennisuitwisseling plaatsvindt door behaalde successen onder de aandacht te brengen en van deze successen te leren (articuleren).

3.3 Conclusie

Uit het verzamelde materiaal, het bijwonen van de Kennismotorsessies, de Time box Wijk BV en de reflectiesessies komt duidelijk naar voren dat de Kennismotor binnen Stadsontwikkeling Rotterdam als kennisplatform fungeert. Zij tracht hiermee binnen en buiten de organisatie een zogenaamde institutionele verandering te bewerkstelligen: een zoektocht naar andere werkwijzen die beter passen bij de dynamiek in de stedelijke omgeving waarin Stadsontwikkeling Rotterdam moet acteren. Het kennisplatform stimuleert de uitwisseling van ervaringen met nieuwe stedelijke

gebiedsinitiatieven waarin medewerkers moeten proberen om private en particuliere

gebiedsinitiatieven mogelijk te maken. Daarmee levert de Kennismotor een belangrijke bijdrage aan het lerende ofwel innoverende vermogen van Stadsontwikkeling Rotterdam. De kennisactiviteiten van de Kennismotor proberen nieuwe en sterkere verbindingen tussen de gemeente en (semi-)private partijen in de stad te kweken. Men tracht daarmee een brug te slaan tussen bestaande en toekomstige werkwijzen van stedelijke gebiedsontwikkeling. Uit onze observaties blijkt tevens dat

Stadsontwikkeling Rotterdam inmiddels een hybride organisatie genoemd kan worden waarin

traditionele bureaucratische functies (zij het voorzichtig) met innovatieve, lerende activiteiten worden gecombineerd. In onze analyse komt naar

voren dat de effectiviteit van het lerende deel van de organisatie gebaat is bij de Kennismotor, omdat hier het delen van kennis en kunde expliciet vrij is en vertrouwen voorop staat. We zien echter ook dat de kennis die binnen de Kennismotor gecreëerd wordt (nog) niet gemakkelijk doorwerkt in en/of ondersteund wordt door de rest van de organisatie. Het lijkt er op dat het strategische belang van de Kennismotor zowel op individueel niveau, binnen groepen/afdelingen als bij de gemeentelijke organisatie vooralsnog niet overal aanwezig is. Dit blijkt tevens uit de reflectiesessie, gehouden op 2 juli 2013. De doorwerking van de opgedane kennis lijkt nog onvoldoende plaats te vinden bij

individuen en binnen de relevante afdelingen van Stadsontwikkeling Rotterdam.

Individuen lijken zich beperkt bewust van het leerproces en passen de opgedane kennis nog niet voldoende effectief toe in hun eigen

werkzaamheden. Dit laatste blijkt uit de door ons bijgewoonde kennismotorsessies: de sessies leiden nog niet tot collectief leren zoals hiervoor bedoeld. Het integreren van de opgedane kennis tijdens de activiteiten van de Kennismotor is echter wel noodzakelijk om een blijvende bijdrage aan het lerend vermogen van Stadsontwikkeling Rotterdam te leveren.

We kunnen tot slot drie in elkaar grijpende manieren onderscheiden waarop de Kennismotor haar bijdrage levert aan de verandering van Stadsontwikkeling Rotterdam. De eerste is door te verbinden, zoals wanneer ambtenaren en externe partijen samen zoeken naar een nieuwe aanpak van een gebiedsopgave. Daarnaast biedt de Kennismotor een arena waarbinnen het delen van ervaringen en kennis ogenschijnlijk vrijer is dan in andere werksituaties. De derde manier waarop de Kennismotor een bijdrage tracht te leveren aan de gewenste verandering is door deze verandering zelf expliciet te maken en hierdoor aan te jagen. Hiermee fungeert de Kennismotor als change agent: een actor die de gewenste verandering aanjaagt op basis van activiteiten en middelen (waaronder ook dit rapport).

Deze publicatie doet verslag van een verkenning naar de pogingen van Stadsontwikkeling Rotterdam om vorm te geven aan een faciliterende rol van de gemeente in gebiedsontwikkeling. Hiervoor zijn ongeveer een jaar de verrichtingen van het platform De Kennismotor van deze gemeentelijke dienst gevolgd. De volgende vraag diende daarbij als leidraad:

Op welke wijze faciliteert Stadsontwikkeling Rotterdam private partijen om te investeren in de stad, en in welke opzichten levert de Kennismotor een bijdrage aan de gewenste (rol)verandering van de gemeentelijke organisatie in

gebiedsontwikkeling?

Wij hebben de bovenstaande vraag in deze publicatie vanuit twee perspectieven benaderd: vanuit een sturingsperspectief en vanuit het perspectief van een lerende organisatie. De gemeente stelt zich immers ten doel om in stedelijke gebiedsontwikkeling faciliterend op te gaan treden, maar heeft echter nog geen exact beeld van de inhoud van deze nieuwe rol. Een deel van de organisatie is daarom actief op zoek gegaan naar deze rolinvulling, waarvoor verschillende activiteiten en projecten zijn ontplooid. De TU Delft is daarbij gevraagd om hierop te reflecteren. Uit onze observaties en aan ons beschikbaar gestelde informatie kunnen de volgende conclusies worden getrokken.

4.1 Faciliteren

Het geven van sturing op de totstandkoming van private en/of particuliere gebiedsinitiatieven en investeringen is niet zonder meer effectief als Stadsontwikkeling Rotterdam louter faciliteert. Vanuit het in deze publicatie geschetste

sturingsperspectief gaat het in gebiedsontwikkeling nadrukkelijk om een combinatie van

kaderstellende, initiërende én faciliterende

activiteiten en instrumenten die alleen gezamenlijk de investeringsbeslissingen van derden kunnen

beïnvloeden. Faciliteren is in onze ogen dus niet de enige sturingsrol maar een cruciaal onderdeel van een breed sturingspalet, hoewel overduidelijk is dat het vermogen van de gemeente om in

gebiedsontwikkeling initiërend te zijn drastisch is afgenomen. Toch verwachten wij dat faciliteren in de praktijk vaak zal moeten worden gecombineerd met andere sturingsrollen. Het is met andere woorden geen noemer waaronder de nieuwe werkwijze die Stadsontwikkeling Rotterdam volledig gevat kan worden.

Faciliteren, zoals bedoeld in deze publicatie, wordt pas effectief indien de hierdoor gevormde relaties met andere partijen en (markt)inzichten leiden tot kaders en (waar nodig) initiërende maatregelen waardoor projecten daadwerkelijk van de grond komen. Het is dus van groot belang allereerst de relaties met private partijen en particuliere initiatiefnemers te versterken, zodat het (potentiële) effect van kaders en initiërende maatregelen zo goed mogelijk kan worden ingeschat. Ondanks de aanwezige

veranderingsgezindheid en daadkracht bij

Stadsontwikkeling Rotterdam om in de praktijk met de faciliterende publieke sturingsrol te

experimenteren, is nog niet duidelijk welke private en/of particuliere gebiedsinitiatieven ook tot concrete projecten gaan leiden. Dit lijkt echter inherent aan de transitiefase waarin

Stadsontwikkeling Rotterdam zich volgens ons bevindt. De nieuwe rollen en werkwijzen van Stadsontwikkeling Rotterdam zijn in deze fase nog niet door de organisatie geïnternaliseerd; de vernieuwing zit veelal nog besloten in de bij vernieuwende projecten betrokken medewerkers.

4.2 Leren

Uit onze observaties in de Rotterdamse praktijk kan worden opgemaakt dat het binnen de gemeente nog ontbreekt aan een gedeelde visie ten aanzien van het nut en de noodzaak van de Kennismotor en haar activiteiten. Het formuleren van deze gedeelde

4. Kennismotor: conclusies en aanbevelingen

4. Kennismotor: conclusies en

aanbevelingen

De praktijk van stedelijke gebiedsontwikkeling is aan het veranderen. Net als vele andere gemeentediensten is ook Stadsontwikkeling Rotterdam haar rol en werkwijze in gebiedsontwikkeling aan het herdefiniëren. Initiatieven als de Kennismotor kunnen hierin een belangrijke rol spelen. Zij onderzoekt in nauwe

samenwerking met private en particuliere partijen nieuwe werkwijzen door deze te agenderen en te leren van experimenten. Afwachten heeft immers geen zin; de opgaven in de stad zijn onverminderd groot. Uit de door ons gevolgde thema’s en projecten van de Kennismotor blijkt dat de veranderingen waar

Stadsontwikkeling Rotterdam voor staat al zijn ingezet. In dit laatste hoofdstuk sluiten wij af met een aantal algemene bespiegelingen op het kennisplatform en doen wij enkele aanbevelingen voor de toekomst.

visie blijkt echter van essentieel belang om de betrokkenheid, inzet en het leerproces van de medewerkers te bevorderen. Als het lerend vermogen van de gemeente Rotterdam daadwerkelijk vergroot moet worden dient het onderdeel te worden van beleid. De Kennismotor kan hiertoe bewust als verbinder, arena en/of change agent worden ingezet totdat leren een intrinsiek onderdeel wordt van (delen van) de gemeentelijke organisatie.

Wanneer we het Kennismotorplatform en haar activiteiten opvatten als een leerproces, zien we dat deze nog niet zichtbaar leiden tot collectief of organisatorisch leren. Dit zou het vermogen van de organisatie om zich aan te passen aan de ‘nieuwe werkelijkheid’ in gebiedsontwikkeling ten goede komen. Ook zou dit de gewenste rolverandering – waarbij faciliteren, kaderstellen en initiëren effectief op elkaar afgestemd moeten worden – sneller tot stand brengen. We vergeten daarbij echter niet dat leren begint bij het individu. Het vertrouwen tussen de mensen binnen de gemeente Rotterdam is door de zware bezuinigingen op zijn zachtst gezegd niet gegroeid. Het is daarom van belang dat de

gemeente Rotterdam dat vertrouwen in elkaar zo snel mogelijk weer doet toenemen.

Vertrouwen en kennis zijn in onze optiek een belangrijk onderdeel van faciliteren, en het is juist deze sturingsvorm waarmee zij private en

particuliere partijen wil overhalen om in de stad te investeren. Een faciliterende gemeente impliceert een werkwijze waarbij betrokken partijen, met begrip voor elkaars belangen, van elkaar leren en kennis ontwikkelen. Ook hierdoor zal vertrouwen ontstaan waardoor publieke instrumenten effectiever kunnen worden ingezet en private partijen hun investeringen als minder risicovol zullen beoordelen.

4.3 Aanbevelingen voor een

faciliterende en lerende gemeente

Op basis van de door ons verzamelde kennis en gegevens kunnen drie aanbevelingen worden geformuleerd die de gemeente Rotterdam kunnen helpen om tot een faciliterende rol in

gebiedsontwikkeling en een lerende organisatie te komen.

1. Maak marktbewuste ontwikkelstrategieën

Faciliteren betekent in dit rapport een marktbewust opererende gemeente, zowel intern als extern. De effectiviteit van dit faciliteren wordt vergroot als er netwerken worden gebouwd met en tussen private partijen en particulieren. Deze netwerken stellen de publieke organisatie in staat nieuwe werkwijzen te verkennen, actief te leren van hierbij opgedane ervaringen, en deze vervolgens te internaliseren. Dit betekent dat Stadsontwikkeling de Kennismotor

nadrukkelijker moet inzetten als een ‘motor’ die ergens naar toe beweegt: het vermogen om effectief met marktpartijen te kunnen werken aan de ontwikkeling van de stad.

Het maken van marktbewuste ontwikkelstrategieën wil zeggen dat er in samenwerking effectiever kan worden omgegaan met veranderende

maatschappelijke behoeften en omstandigheden. Het gaat er dus om dat men binnen

Stadsontwikkeling Rotterdam beseft dat het faciliteren van burgers en bedrijven die willen investeren in de stad, gebaat is bij openheid over de afwegingen die de gemeente ten aanzien van gebieden maakt (Heurkens, 2013).

Het maken van marktbewuste ontwikkelstrategieën begint met scherpe beleidskeuzes en mandaten op basis waarvan gemeenteambtenaren participeren in netwerken en bijeenkomsten waarin kennis wordt uitgewisseld over de investeringsplannen en -motieven van partijen in de stad. ‘Naar buiten gaan’ dus. Met de kennis die wordt opgehaald kan Stadsontwikkeling Rotterdam (gebieds)strategieën ontwikkelen waarin haar rol en verhouding tot marktinitiatieven in een gebied uiteengezet wordt. Iedere strategie dient kortom duidelijke criteria te bevatten op basis waarvan Stadsontwikkeling Rotterdam projecten ondersteunt. Dit resulteert in een gemeente die zichzelf manifesteert als een transparante, professionele en betrouwbare partner in gebiedsontwikkeling, ook wanneer zij besluit een bepaald marktinitiatief niet te steunen.

2. Bouwen een volwaardig innovatieplatform

Uit onze verkenning blijkt dat de activiteiten en projecten van de Kennismotor het

veranderingsproces van Stadsontwikkeling

Rotterdam ondersteunt. De Kennismotor kan echter aan effectiviteit winnen als het een duidelijker mandaat en opdracht binnen de gemeentelijke organisatie krijgt. Het draagvlak voor en

vertrouwen in de activiteiten en projecten van de Kennismotor is voor ons als onderzoekers

onduidelijk gebleven. Zij lijkt binnen de organisatie van Stadsontwikkeling Rotterdam een niche, maar zou als volwaardig innovatieplatform in de

gemeente beter tot haar recht komen. Hierop zouden dan ook andere medewerkers, initiatieven en projecten van Stadsontwikkeling Rotterdam kunnen aansluiten, waar gewenst met behoud van eigen identiteit.

Een volwaardig innovatieplatform heeft tot doel aanwezige kennis en denkkracht binnen en buiten de organisatie te ontwikkelen en te benutten. Het bestaande, interne netwerk van medewerkers die de (door de gemeente mede-geïnitieerde) Master City Developer-opleiding hebben gevolgd, zou hierbij betrokken kunnen worden. De externe

interactie met private partijen, maatschappelijke organisaties, kennisinstellingen en andere gemeenten dient verder aangemoedigd en uitgebreid te worden.

3. Stimuleer gerichte competentieontwikkeling

Individuele competentieontwikkeling is binnen een lerende organisatie van groot strategisch belang. De Kennismotor kan medewerkers een plek bieden waar competentieontwikkeling wordt gevoed. Het uitgangspunt is simpel: door interactie te

organiseren tussen medewerkers kan kennis directer door de organisatie verspreid worden. Om dit doelmatig te doen is bewustwording van dit leerproces op individueel-, team- en

organisatieniveau essentieel. Het resultaat is dat er effectiever gestuurd zal kunnen worden op de veranderingen en onzekerheden die intern en extern met gebiedsontwikkeling samenhangen. Er zijn binnen de gemeente al leertrajecten voor medewerkers aanwezig waarmee aan

competentieontwikkeling wordt gedaan. Daarnaast wordt er geïnvesteerd in excellente medewerkers die (post-)academische opleidingen zoals de Master City Developer of interne leergangen volgen. Om tot verdere individuele

competentieontwikkeling te komen verdient het de aanbeveling om opgedane opleidingskennis terug te koppelen binnen de organisatie. Om dit handen en voeten te geven zou Stadsontwikkeling

Rotterdam bij de honorering van opleidingen aan medewerkers de verplichting mee kunnen geven om met collega’s terugkoppelingsmomenten te organiseren, bij voorkeur in samenwerking met de Kennismotor. Doel daarvan is om opgedane kennis naast bestaande praktijkwerkwijzen te leggen, om zodoende te identificeren aan welke competenties behoefte is in de stadsontwikkelingspraktijk. Op basis hiervan kan het management gerichte keuzes maken voor opleidingen voor medewerkers, is er een transparante financiële verantwoording van opleidingsbudgetten mogelijk, krijgt ze zicht op de

persoonlijke groei van medewerkers en vindt er mogelijk een effectievere toepassing van opgedane kennis in de praktijk plaats.

4.4 Vermogen om te veranderen

Organisatieverandering is geen vanzelfsprekend proces en is bovenal een langdurig traject. Wij hebben dit proces in deze publicatie geduid als een proces van institutionele verandering. Het

vermogen van Nederlandse gemeenten om bestaande instituties in gebiedsontwikkeling te veranderen of te doorbreken – zoals wordt ervaren in het spanningsveld tussen kaderen en loslaten, of tussen lange termijnvisies en de ad hoc wensen van private partijen – is onlangs door een medewerker van Stadsontwikkeling Rotterdam onderzocht. De bevindingen van Ginter (2013), waarin zij enkele randvoorwaarden voor

verandering identificeert (zie box) sluiten aan bij onze conclusies ten aanzien van de Kennismotor. De kern hiervan is dat ook bij Stadsontwikkeling Rotterdam institutionele verandering begint met de wil om te veranderen. Het vraagt om een open mindset en een transparante werkwijze bij alle medewerkers waarbij het veilig is bestaande instituties (zoals procedures en takenpakketten) ter discussie te stellen. Daarnaast moeten zowel interne als externe individuen in het

veranderingsproces kunnen worden betrokken, waardoor positieve (nieuwe) relaties en vertrouwen wordt opgebouwd. Vanuit Stadsontwikkeling Rotterdam draait het hierbij om het opnieuw definiëren, uitdragen en communiceren van de positie die Stadsontwikkeling Rotterdam ten

opzichte van andere partijen in gebiedsontwikkeling inneemt. De Kennismotor heeft de potentie om hier een rol in te spelen. Haar huidige activiteiten laten zien dat ze het middelpunt kan worden van de ingezette institutionele veranderingen binnen Stadsontwikkeling Rotterdam.

4. Kennismotor: conclusies en aanbevelingen

Verandervermogen

Randvoorwaarden voor de doorbreking van belemmerende gemeentelijke instituties in stedelijke gebiedsontwikkeling in Nederland (bewerking van Ginter 2013: pp. viii-x):

• Gemeenten die de nieuwe werkwijze in de praktijk willen brengen dienen bestaande middelen, processen en organisatiewaarden ter discussie te stellen;

• Draagvlak van politiek, bestuur en directie voor de nieuwe publieke werkwijze is cruciaal; • Het team dat de nieuwe werkwijze in gebiedsontwikkeling in de praktijk brengt dient in de

organisatie een passend ‘gewicht’ te krijgen;

• Dit projectteam dient stevige externe denkkracht te organiseren en marktpartijen,

maatschappelijke organisaties en burgers te betrekken bij het zoek- en veranderingsproces; • Het bewustzijn van (belemmerende en bevorderende werking van) instituties draagt bij aan

Deze publicatie is het resultaat van het innovatie- en kennisplatform de Kennismotor uitgevoerd in het kader van een samenwerking tussen het cluster Stadsontwikkeling Rotterdam van de gemeente Rotterdam en de afdeling Real Estate & Housing, faculteit Bouwkunde van de Technische Universiteit Delft.

In de periode van maart 2013 – maart 2014 is getracht de kennisactiviteiten die hebben plaatsgevonden in het kader van de Kennismotor vanuit de wetenschap te duiden aan de hand van een tweetal perspectieven: de faciliterende rol van Stadsontwikkeling Rotterdam bij gebiedsontwikkelingsprojecten en Stadsontwikkeling Rotterdam als lerende organisatie. Deze publicatie richt zich op het beter begrijpen, verbeteren en

vernieuwen van de gebiedsontwikkelingspraktijk.

Geraadpleegde literatuur

Adams, D. & S. Tiesdell (2012). Shaping Places: Urban planning, design and development. Routlegde, London

Buitelaar, E., S. Feenstra, M. Galle, J. Lekkerkerker, N. Sorel & J. Tennekes (2012). Vormgeven aan de

Spontane Stad: Belemmeringen en kansen voor organische gebiedsontwikkeling. Planbureau voor de

Leefomgeving & Urhahn Urban Design, Den Haag

Daamen, T.A, Franzen, A.F. & Vegt van der, J. (2012). Sturen op waarde in Rotterdam. Afwegen en

verbinden in de nieuwe realiteit van stedelijke gebiedsontwikkeling. TU Delft, Delft

Gemeente Rotterdam (2013). Kader stedelijke ontwikkeling: “De prospectus van de stad”. Stadsontwikkeling Rotterdam, Juli, Rotterdam

Gemeente Rotterdam (2012a). Concern Rotterdam. Overheidsorganisatie voor Rotterdammers. College van B&W, Rotterdam

Ginter, D. (2013). Vermogen tot veranderen, een onderzoek naar nieuwe werkwijze in stedelijke

gebiedsontwikkeling. MCD leergang 9, Rotterdam

Heurkens, E.W.T.M. (2012a). Privaat-gestuurde Gebiedsontwikkeling: Sturing, Samenwerking & Effecten in

Nederland en Engeland. TU Delft, Delft

Heurkens, E.W.T.M. (2012b). Private Sector-led Urban Development Projects: Management, Partnerships and

Effects in the Netherlands and the UK (dissertatie). Architecture + Built Environment, Vol.4. Delft University

of Technology, Delft

Heurkens, E.W.T.M. (2013). Een nieuwe rolverdeling: Privaat ‘in the lead’, publiek faciliteert. VHV Bulletin 40(3): 15-16

Hoog, de W. (2012). Learning within Urban Area Development: the case of HafenCity Hamburg. TU Delft, Delft

Hoog, de W. & Daamen, T. (2013). Leren van leren in gebiedsontwikkeling. Rooilijn 46(5): 338-345

Kim, D.H. (1993). The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review 35(1): 37-50

Kolb, D.A. (1984). Experiential Learning. Prentice Hall, New Jersey

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: how Japanese companies create the

dynamics of innovation. Oxford University Press, New York

Senge, P.M. (1992). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, New York

Tjepkema, S. (1993). Senge’s kijk op lerende organisaties. Opleiding & Ontwikkeling: tijdschrift voor opleiden in arbeidsorganisaties, 6: 30-31

Van Rooy, P. (2011). Uitnodigingsplanologie als sociaal-cultureel perspectief. Building Business, 13(10) Vera, D. & Crossan, M. (2003). Organizational Learning and Knowledge Management: Toward an Integrative Framework. In: Easterby-Smith, M. & Lyles, M.A. The Blackwell Handbook of Organizational Learning and

Knowledge Management, Blackwell Publishing Ltd, Maden USA

Wijnalda, M. (2006). Organizational learning of lerende organisatie: een vergelijkende literatuurstudie. Tilburg

Zeeuw, F. de, Franzen, A. & Rheenen, M. van (2011). Gebiedsontwikkeling in een andere realiteit, wat nu te

doen?: Handreikingen voor de praktijk. Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft, Akro Consult, &

Deloitte Real Estate Advisory, Delft

Stadsontwikkeling Rotterdam van de gemeente Rotterdam en de afdeling Real Estate & Housing, faculteit Bouwkunde van de Technische Universiteit Delft.

Delft, 21 maart 2014

Auteurs

Dr. ir. Erwin Heurkens Ir. Wendy de Hoog Dr. ir. Tom Daamen

Met dank aan het coördinatieteam van de Kennismotor bestaande uit Katja Oostendorp, Walter de Vries, Peter Pol en Frank Delhij voor de waardevolle informatie en de mogelijkheid om de Kennismotorsessie bij te wonen. Wij danken tevens de deelnemers van de interviewsessies voor hun betrokkenheid en waardevolle inbreng.

TU Delft

Urban Area Development Afdeling Real Estate & Housing Faculteit Bouwkunde Julianalaan 134, 2628 BL Delft T | +31 (0) 15 27 84159 F | +31 (0) 15 27 83171 E | e.w.t.m.heurkens@tudelft.nl Website: www.bk.tudelft.nl

Verhalen uit de

Kennismotor

Aanleiding

Als gevolg van de financiële en economische crisis wil de gemeente Rotterdam een nieuwe rol

aannemen. De gemeente Rotterdam wil zich steeds meer naar buiten richten en samen met bewoners, bedrijven, instellingen en marktpartijen de stad ontwikkelingen. Dit wordt gedaan door een platform te bieden en mogelijkheden voor partijen te scheppen die projecten in de stad willen ontwikkelen. In het rapport ‘Concern

Rotterdam’ (Gemeente Rotterdam, 2012a), stelt Stadsontwikkeling Rotterdam dat men vorm wil geven aan de nieuwe faciliterende rol door onder meer vanuit de vraag, de klant of het gebied te denken. Maar ook door kaders op te stellen die mogelijkheden scheppen en ruimte bieden, door samen te werken met marktpartijen en diensten te verlenen. Deze nieuwe rolbenadering is onder meer onder de aandacht gebracht in het kennismotor-thema Ontwikkelruimte. Tijdens de bijeenkomsten ging het vooral over de veranderende rol van de gemeente om private partijen te faciliteren dan wel uit te nodigen om in de stad te investeren. Binnen het thema Ontwikkelruimte zijn twee centrale projecten te onderscheiden: (1) kantorenaanpak en (2) zelfbouw.

Kantorenaanpak

Door onder andere de aanhoudende crisis en de trends omtrent het nieuwe werken verwacht de gemeente Rotterdam de komende jaren een teruglopende behoefte aan kantoorruimten. Op 1 januari 2013 bedroeg volgens het Onderzoek en Business Inteligence (OBI) van de gemeente Rotterdam de kantorenleegstand in de gehele Stadsregio 13,5 procent van de voorraad kantoorruimte. Opvallend is de toename van leegstand in kleinere kantoren. Volgens het OBI (2013) is de kantorenleegstand in de gemeente Rotterdam met 114 duizend vierkante meter toegenomen ten opzichte van het jaar 2012, van 10,2 naar 13,3 procent. De totale

kantorenleegstand in de gemeente Rotterdam komt daarmee op bijna een half miljoen vierkante meter. De gemeente Rotterdam heeft in samenspraak met marktpartijen meerdere strategieën ontwikkeld om de kantorenleegstand terug te dringen. Daaronder valt het onttrekken van (kwalitatief minder goed) vastgoed naar andere functies, oftewel het transformeren van gebouwen. De gemeente Rotterdam en ruim twintig marktpartijen tekenden op 13 april 2011 het convenant ‘Aanpak

Kantorenleegstand’ om zo de kantorenleegstand structureel terug te dringen. Ieder half jaar zullen voor vijf pilots ontwikkelingsplannen worden opgesteld. Deze pilots worden geselecteerd uit een transformatiepool bestaande uit ruim 23 panden (237.000 m2) die geschikt zijn voor transformatie. In de praktijk moet blijken of transformatie en/of herontwikkeling voor de pilotprojecten haalbaar is. (Gemeente Rotterdam, 2013iii)

Zelfbouw

Begin 2012 is binnen Stadsontwikkeling Rotterdam gestart met het project Zelfbouw Rotterdam. Rotterdam kent namelijk vele plekken en kansen in de stad voor zelfbouw mogelijkheden. Het doel van het project is een breed aanbod van zelfbouw mogelijkheden te creëren, verspreid over de gehele stad. In de vorm van nieuwbouw en verbouw, voor individuen en in collectief particulier

opdrachtgeverschap, koop en huur en grondgebonden en gestapeld. Zelfbouw in Rotterdam is een vorm van ontwikkelen waarbij particulieren of een collectief van particulieren de mogelijkheid krijgen om het ontwerp en de bouw van een eigen woning en/of werkplek in de stad te ontwikkelen. In Rotterdam is zelfbouw niet nieuw, integendeel, klushuizen en vrije kavels zijn al jaren een begrip in Rotterdam. Inmiddels kunnen particulieren, ondernemers, kleinschalige

ontwikkelaars middels het beleid ‘Klein en Fijn’ zelf initiatief nemen om hun woning of kantoor in Rotterdam te (ver)bouwen (zie box Klein & Fijn).

Kennismotorthema:

Ontwikkelruimte

Voor Stadsontwikkeling Rotterdam krijgt de manier waarop zij stuurt in de ontwikkeling van de stad opnieuw invulling. In plaats van grootschalige uitbreidingen is de focus verschoven naar het stimuleren van

kleinschalige ontwikkelinitiatieven binnen de bestaande stadsgrenzen. Het transformeren van kantoren, scholen, kerken en het bevorderen van zelfbouw zijn daar voorbeelden van. Deze omwenteling is binnen de Kennismotor aangekaart in het kennismotorthema Ontwikkelruimte. Volgens Hartzema (2011) kent de stad namelijk een verscheidenheid aan plekken die herbestemd of opgevuld kunnen worden door kleinschalige initiatieven om zo de waardeontwikkeling van de stad te bevorderen. In dit thema worden enkele

Kennismotorthema: Ontwikkelruimte

De gemeente Rotterdam en ruim twintig marktpartijen starten een pilot waarbij jaarlijks tien langdurige leegstaande kantoren worden aangewezen voor herontwikkeling of transformatie naar andere functies, zoals woningen, scholen, hotels, detailhandel et cetera. De initiatiefrol ligt hierbij nadrukkelijk bij de markt, waarbij marktpartijen

(eigenaren, beleggers, ontwikkelaars) aan zet zijn en de gemeente Rotterdam faciliteert. Om inzicht te krijgen in de belemmeringen die ontstaan bij herontwikkeling en

transformatie heeft de gemeente Rotterdam samen met marktpartijen een knelpuntenlijst geformuleerd. Uit deze lijst blijkt dat er een aantal belangrijke belemmeringen zijn, zoals procedures en regelgeving, een hoge boekwaarde, eisen met betrekking tot het nieuwe werken, BTW en overdrachtsbelasting, technische belemmeringen en het feit dat eigenaren vaak buitenlandse fondsen zijn (Rotterdam, 2013iii). Om vanuit de gemeente Rotterdam een faciliterende houding aan te nemen worden concrete instrumenten toegepast om belemmeringen bij herontwikkeling en transformatie zoveel mogelijk weg te nemen, zoals een premie op sloop en transformatie, de toepassing van de Wet Kraken en Leegstand en het inzetten van het RO instrumentaria voor versnellingsmogelijkheden via het bouwbesluit en bestemmingsplannen.