Platforma „Zapytaj bibliotekarza” jako narzędzie wspierające budowę kompetencji Biblioteki
Uniwersyteckiej w Poznaniu
Na przełomie XX i XXI w. nastąpiły zasadnicze zmiany w filozofii funkcjono- wania organizacji. Rozwój cywilizacyjny spowodował, że struktura, metody działań oraz dobra, którymi zarządzają instytucje, nabrały innego charakteru.
Nowe potrzeby informacyjne, innowacyjne techniki transferu wiedzy oraz zmieniające się modele zachowań społecznych wpłynęły na sposób, w jaki organizacje, w tym biblioteki, świadczą usługi informacyjne [8, s. 7]. Doszło do swego rodzaju ewolucji w sposobie postrzegania biblioteki jako organiza- cji. Książnice, będące dawniej głównie magazynami udostępniającymi zbiory, przekształciły się w instytucje świadczące profesjonalne usługi informacyjne.
Współczesna biblioteka zarządza zbiorami i dostępem do nich, ale także do sze- roko rozumianej informacji. Warunkiem jej skutecznego funkcjonowania nie jest już tylko gromadzenie zasobów, ale również umiejętność pozyskiwania informacji z rozmaitych źródeł, a następnie przekazywanie ich użytkownikowi w pożądanej przez niego formie [8, s. 9].
Wraz z rozwojem elektronicznych usług bibliotecznych pojawiło się zapo- trzebowanie na otrzymywanie informacji bibliotecznej w sposób zdalny.
Współczesne biblioteki rozbudowują swoje strony internetowe, przekształca- jąc je w ogromne portale informacyjne, wdrażają usługi elektronicznych zamó- wień materiałów bibliotecznych, rezerwacji, prolongat, umożliwiają użytkow- nikom korzystanie z licencjonowanych zasobów elektronicznych w sposób zdalny. Jednocześnie, wskutek pojawiania się coraz większej liczby użytkow- ników, którzy chcą korzystać z elektronicznych kolekcji, biblioteki stanęły przed koniecznością poszerzenia zakresu usług informacyjnych o wirtualne platformy komunikacyjne zwane virtual reference services. Terminem tym określa się możliwość uzyskania przez użytkownika informacji w przestrzeni wirtualnej, najczęściej w czasie rzeczywistym. Nośnikiem umożliwiającym
nawiązanie kontaktu z biblioteką może być komputer, smartfon lub inne urzą- dzenie zapewniające dostęp do Internetu. To dzięki nim użytkownik może wybrać odpowiedni kanał komunikacyjny spośród takich, jak: czat, wideokon- ferencja, VoIP (tzw. telefonia internetowa), co-browsing (wspólna nawigacja internetowa dwóch lub więcej osób jednocześnie mających dostęp do tej samej strony internetowej), e-mail lub komunikatory internetowe [4].
Taką potrzebę dostrzegli także pracownicy Biblioteki Uniwersyteckiej w Poznaniu i w 2009 r. zaadoptowali nowe rozwiązanie techniczne usprawnia- jące realizowanie usług bibliotecznych. Dla użytkowników Biblioteki powstał serwis „Zapytaj bibliotekarza” (Ask a librarian), będący nowoczesną platformą zdalnej łączności z zespołem wybranych pracowników Biblioteki, których celem jest dostarczanie rzetelnej i pełnej informacji oraz oczekiwanej pomocy w możliwie najkrótszym czasie. Poprzez system Ask a librarian – za pośrednic- twem telefonu, Skype’a, poczty elektronicznej, światowych i polskich komuni- katorów – użytkownicy mają możliwość kontaktu z dyżurującym w Informa- torium bibliotekarzem, który udziela informacji osobiście bądź przekierowuje sprawę do innych osób, np. specjalistów dziedzinowych bądź pracowników w sposób szczególny zainteresowanych danym tematem. Platforma Ask a libra- rian to przykład narzędzia wspierającego budowę kompetencji oraz przewagi konkurencyjnej biblioteki.
Z uwagi na koncentrację bibliotek na usługach, a nie – jak dotąd – głów- nie na zasobach, zaistniała konieczność zmian w sferze ich organizacji. Zna- czenia nabrały niematerialne zasoby organizacyjne, które wpływają na jakość świadczonych usług. Biblioteki funkcjonują w społeczeństwie informacyjnym w oparciu o dwie grupy czynników, które mają wpływ na sposób i jakość ich działania. Należą do nich czynniki zewnętrzne, wynikające ze struktury i cha- rakteru otoczenia, oraz zasoby, którymi dysponuje biblioteka. Koncentracja na zasobach charakteryzuje tzw. szkołę zasobową, u której źródła leży przeko- nanie, że powodzenie organizacji nie zależy wyłącznie od umiejętności dopaso- wania się do otoczenia zewnętrznego, lecz wynika z umiejętności gospodaro- wania zasobami wewnętrznymi. Według przedstawicieli podejścia zasobowego o sukcesie organizacji nie decyduje jedna kompetencja, cecha lub umiejętność, ale ich unikatowy, charakterystyczny dla konkretnej instytucji zestaw. Bada- cze zwrócili uwagę na tzw. kluczowe zdolności czy kompetencje, wyróżniające się umiejętnościami lub atrybutami, które mogą być źródłem przewagi kon- kurencyjnej. Zgodnie z tym podejściem każda organizacja, niezależnie od jej charakteru, przeznaczenia i sposobów działania, dysponuje niepowtarzalnym zbiorem zasobów, zróżnicowanym jakościowo i ilościowo, który wpływa na jej
kondycję i skuteczność działań. Rodzaj i wielkość zasobów, ich cechy, takie jak trwałość, mobilność, rzadkość czy powtarzalność, determinują również roz- wój bibliotek [8, s. 13].
Jednym z niewielu modeli uwzględniających w klasyfikacji zasobów biblio- teki aktywa niematerialne jest opracowanie Mariana Huczka, który wyróżnił ich cztery grupy: zasoby materialne (związki z otoczeniem, wizerunek, wiedza pracowników, zdolności pracowników, kultura organizacyjna), zasoby finan- sowe (budżet, darowizny, kary, wpisowe, opłaty), zasoby rzeczowe (budynki biblioteczne, komputery, sprzęt biblioteczny) i zasoby informacyjne (spra- wozdania z działalności bibliotecznej, statystyki biblioteczne, wyniki badań potrzeb i satysfakcji użytkowników biblioteki) [2, s. 112].
Natomiast zgodnie z hierarchią zasobów opracowaną przez Mansour Javi- dan w organizacji mamy do czynienia z zasobami, które przekształcają się w zdolności, a następnie w kompetencje oraz kluczowe kompetencje. Zasoby charakteryzują się największym poziomem ogólności. Zdolności oznaczają umiejętność wykorzystywania oraz rozwijania zasobów. Kompetencje odnoszą się do integracji zasobów, zdolności oraz procesów w przestrzeni całej orga- nizacji. Natomiast umiejętności, które stanowią dla biblioteki szczególną war- tość, decydujące o jej wysokiej pozycji, trudne do uzyskania przez inne orga- nizacje, stanowią tzw. kompetencje kluczowe. Kompetencje te definiowane są jako „wiązki zasobów, procesów i zdolności leżących u podstaw przewagi konkurencyjnej” [8, s. 29]. Kluczowe kompetencje buduje wiedza, skumulo- wana w postaci szczególnych umiejętności, którą można w twórczy sposób wykorzystać na potrzeby całej organizacji. Inaczej mówiąc, jest to umiejętność przekształcania zasobów w działanie [5, s. 42].
Przenosząc powyższą terminologię na grunt biblioteki, pod pojęciem zaso- bów kryje się niepowtarzalny zestaw składników, których charakter i rozmiar zdeterminowany jest przez uwarunkowania historyczne, a więc wcześniejsze doświadczenia, jak również przez sytuację bieżącą [8, s. 27]. I tak do zasobów Biblioteki Uniwersyteckiej w Poznaniu należy „przestrzeń wiedzy zebranej i dostępnej w kolekcjach historycznych oraz najnowszych źródłach informa- cji” [6]. Jednocześnie zasoby w sieci tworzą gigantyczną kolekcję wirtualną, a skomplikowany system wyszukiwawczy często utrudnia czytelnikom dotar- cie do potrzebnych danych. Takie zjawisko generuje potrzebę specjalizacji przedmiotowej bibliotekarzy [3, s. 104] pełniących dyżury przy korzystaniu przez użytkowników z bibliotecznej kolekcji, serwisu informacyjnego i z sieci.
Wyspecjalizowani przedmiotowo bibliotekarze o wysokich kwalifikacjach w zakresie wybranych dyscyplin oraz wyposażeni dodatkowo w elementarne
umiejętności informacyjno-bibliotekarskie i współpracujący z pozostałymi bibliotekarzami, są niezbędni do efektywnego pośrednictwa i doradztwa dla użytkowników [9, s. 91].
Obecnie dyżury na platformie „Zapytaj bibliotekarza” pełni piętnastu pracowników Biblioteki Uniwersyteckiej, z których większość to specjaliści dziedzinowi, co oznacza posiadanie przez nich kompetencji, takich jak spe- cjalistyczna wiedza z danej dziedziny oraz znajomość źródeł dziedzinowych w postaci tradycyjnej i elektronicznej, które generują szczególne wartości dla użytkowników. W skład tego zespołu wchodzą także wieloletni pracownicy Oddziału Informacji i Transferu Wiedzy (dawniej: Oddział Informacji Nauko- wej), którzy – w związku z charakterem wykonywanej na co dzień pracy – posiadają dobrze rozwinięte umiejętności komunikacyjne i szkoleniowe.
Pod pojęciem „zdolności” kryje się umiejętność skutecznego wykorzystania i rozwijania zasobów. W przypadku platformy „Zapytaj bibliotekarza” istotna okazała się odpowiednia selekcja i dobór pracowników pod kątem możliwości wykorzystania ich potencjału (zasobów), na który składają się: wiedza, umie- jętności, doświadczenie oraz chęć współpracy. Kolejny poziom w hierarchii zasobów stanowią kompetencje, które są „kombinacją aktywów materialnych i niematerialnych, wiedzy, umiejętności i zdolności osadzonych w organizacyj- nej strukturze, technologii, procesach i relacjach międzyludzkich” [8, s. 29].
Wyżej w strukturze znajdują się kluczowe kompetencje, charakteryzujące się trwałością i niezmiennością, trudnością imitacji, zastąpienia oraz jednoznacz- nej identyfikacji, generujące wartości dla klientów.
Opisując zasoby niematerialne bibliotek, nie sposób nie wspomnieć o pro- blemach związanych z ich transferem, dotyczącym m.in. wzajemnego powią- zania zasobów, co powoduje trudności w ich wyizolowaniu i traktowaniu odrębnie. I tak na przykład wartość kapitału ludzkiego w bibliotece zależna jest w pewnym stopniu od komunikacji wewnętrznej oraz siły przywództwa i kul- tury organizacyjnej. Czerpanie korzyści z wiedzy wysoko wykwalifikowanych pracowników jest możliwe pod warunkiem posiadania przez nich umiejętności współpracy czy odpowiedniego zmotywowania możliwego w wyniku działań kierownictwa lub perswazyjnej roli kultury organizacyjnej. Już od końca XX w.
zaczęto mówić o nowym typie gospodarki – gospodarce opartej na wiedzy lub gospodarce informacyjnej oraz o społeczeństwie informacyjnym, a obok podstawowych sektorów gospodarki zaczęto wymieniać sektor informacyjny.
Podstawowym zasobem w gospodarce opartej na wiedzy jest właśnie wiedza, umiejętności, doświadczenie, innowacyjność i inwencja twórcza, które są
generatorami wartości. Nośnikami wszystkich tych elementów są ludzie, czyli pracownicy organizacj [8, s. 42].
O roli odgrywanej przez pracowników Biblioteki Uniwersyteckiej i spoczy- wającej na nich odpowiedzialności, polegającej na budowaniu więzi z użytkow- nikami, a co za tym idzie – wspieraniu kompetencji Biblioteki, świadczy już zapis w jej misji, mówiący o tym, że „biblioteka tworzy przestrzeń wiedzy zebranej i dostępnej w kolekcjach historycznych oraz najnowszych źródłach informacji, a w swej działalności dąży do zapewnienia optymalnej obsługi pracownikom naukowym, doktorantom i studentom uczelni. Wypełnianie misji Biblioteki jest możliwe dzięki wyspecjalizowanym bibliotekarzom, systematycznie podnoszą- cym swoje kwalifikacje, którzy zapewniają fachową obsługę czytelnikom”. Osoby pełniące dyżury w serwisie „Zapytaj bibliotekarza”, oprócz profesjonalnego wypełniania powierzonych im zadań, powinny wykazywać chęć współpracy z pozostałymi bibliotekarzami oraz ciągłego szkolenia i podnoszenia kwalifikacji.
W celu organizowania regularnych dyżurów i świadczenia usług na jak naj- wyższym poziomie dla zespołu pracowników obsługujących platformę „Zapytaj bibliotekarza” organizowane są rozmaite spotkania szkoleniowe. W 2013 r. dla pracowników Biblioteki Uniwersyteckiej, a zwłaszcza dla zespołu obsługującego platformę Ask a libarian, został zorganizowany cykl szkoleń. W tym celu sko- rzystano z usług profesjonalnej firmy szkoleniowej, która przeprowadziła zajęcia z zakresu: „Profesjonalna obsługa klienta – użytkownika”, „Praktyczny warsztat wystąpień publicznych”, „Asertywność w kontakcie z użytkownikiem”. Spośród grupy konsultantów został wyłoniony koordynator do spraw platformy, który organizuje szkolenia z zakresu udzielanych informacji oraz znajomości źródeł elektronicznych. Systematycznie organizowane są też zebrania mające na celu omówienie bieżących problemów, przekazywanie informacji o nowych usługach czy zmianach w zasadach funkcjonowania Biblioteki oraz pomagające w analizie udzielanych odpowiedzi, które są nieustannie monitorowane. W celu sprawniej- szej obsługi użytkowników najbardziej popularne pytania i odpowiedzi umiesz- czane są w tzw. bazie wiedzy, podlegającej regularnej kontroli, a część z nich tra- fia do bazy najczęściej zadawanych pytań. To wygodne rozwiązanie przyspiesza udzielenie odpowiedzi i jest szczególnie pomocne w sytuacji równoczesnego odbywania rozmów z użytkownikami, np. jednocześnie na czacie i Skypie.
Wszystkie te działania mają na celu wspieranie budowy kompetencji Biblio- teki, spośród których wyróżnić można:
1. Kompetencje główne (podstawowe lub elementarne) dla danego profilu działalności. Są one niezbędne do funkcjonowania biblioteki naukowej
w sektorze usług informacyjnych, gdzie znaczenie nowych technologii, będących źródłem innowacyjności biblioteki, jest oczywiste. Dzięki nim zmianie ulegają struktury, procesy i oferta biblioteczna.
2. Kompetencje wyróżniające (atrybuty, kluczowe kompetencje) to wyspe- cjalizowane kompetencje, trudne do skopiowania przez inne instytucje, odróżniające bibliotekę od podobnych organizacji działających w ramach sektora lub od konkurentów, mające istotny udział w tworzeniu wartości dla czytelnika. Takie kompetencje posiadają pracownicy dyżurujący na plat- formie „Zapytaj bibliotekarza”. Można ich zaliczyć do grona pracowników wiedzy, którzy dzięki swoim kompetencjom (wiedzy, umiejętnościom, doświadczeniu) mogą rozbudowywać zasoby niematerialne organizacji.
Osoby te są nośnikami wiedzy nieskodyfikowanej, która zostanie utra- cona przez organizację w przypadku ich odejścia. Pracownik wiedzy jest bardziej niezależny i nie podlega tak dużej kontroli, w większym stopniu współpracuje z organizacją niż jest kierowany. Jego współpraca jest oparta na motywacji i kontrakcie psychologicznym. Kompetencje konsultantów bibliotecznych nakreśla m.in. Sarah Anne Murphy. Według niej bibliotekarz przysposobiony do udzielania usług informacyjnych winien posiadać:
• dogłębną znajomość dziedziny bibliotekoznawczej oraz umiejętność oceny przydatności zasobów dla użytkownika;
• wewnętrzną motywację do „samomistrzostwa” – podnoszenia kompe- tencji, rozwijania swojej wiedzy;
• otwartość na podejmowanie nowych wyzwań, zaangażowanie przy roz- wiazywaniu problemów;
• biegłość w korzystaniu z nowoczesnych środków e-komunikacji;
• zdolność do pozyskania nowych użytkowników – zachęcanie ich do korzystania z usług bibliotecznych, a w sposób pośredni do przeka- zywania przez nich informacji o platformie w ich najbliższym otoczeniu;
• umiejętność zrozumienia użytkownika – jego pytań i problemów oraz w sposób przystępny zaspokajania potrzeb informacyjnych [1, s. 94].
3. Kompetencje organizacyjne, czyli takie, które warunkują prawidłową organizację pracy w bibliotece oraz realizację kluczowych procesów w per- spektywie operacyjnej i strategicznej. Po wyborze bibliotekarzy-konsultan- tów, odznaczających się kompetencjami bibliotekarskimi, dziedzinowymi i komunikacyjnymi, ustanowiono wytyczne funkcjonowania platformy.
Do najważniejszych zadań należało określenie:
• zasad formułowania odpowiedzi (rzetelność oraz kompletność udziela- nia informacji. W wypadku jakichkolwiek wątpliwości odpowiedź winna
być zweryfikowana, a w ostateczności skierowana do specjalisty dziedzi- nowego, odpowiedzialnego za pełną realizację zgłoszenia od momentu otrzymania pytania);
• czasu reakcji na zgłoszenia kierowane z komunikatorów (błyskawiczna realizacja zgłoszeń synchronicznych. W wypadku rozmów na czacie sesja powinna być rozpoczęta niezwłocznie po zainicjowaniu jej przez użytkownika. Jeżeli kontynuowanie jej nie jest możliwe, na przykład z powodu równoczesnego kierowania zapytań od innych użytkowników, należy poinformować o przewidywanym okresie oczekiwania na wzno- wienie rozmowy);
• zasad przekierowywania zgłoszeń do innych konsultantów (przekiero- wanie do systemu Helpdesk pytań złożonych, wymagających szerszych poszukiwań i zadanych za pośrednictwem komunikatorów);
• trybu postępowania w przypadku kilku równoczesnych zgłoszeń;
• odpowiedzialności za zgłoszenia w czasie dyżuru (przyjęto zasadę udzie- lania odpowiedzi na wszystkie pytania w czasie trwania danego dyżuru, niezależnie od tego, w jakim trybie zostały zadane. Jeżeli potrzebny jest dłuższy okres na realizację zadania, konsultant informuje użytkownika o tym, kiedy zostanie udzielona odpowiedź i realizuje zgłoszenie także poza godzinami dyżurowania);
• zasad dzielenia się informacjami o zmianach funkcjonowania biblioteki (na specjalnie przygotowanym forum) [1, s. 70].
4. Kompetencje wspierające, które stanowią dopełnienie kompetencji głów- nych, wyróżniających i organizacyjnych.
5. Kompetencje dynamiczne, które biblioteka może zdobyć w celu wprowa- dzania innowacji i przekształcania się organizacyjnego, zależnie od bieżą- cej potrzeby [7]. W trosce o jeszcze lepszą obsługę czytelników planowana jest niebawem zmiana interfejsu platformy w taki sposób, aby stała się ona bardziej intuicyjna zarówno dla użytkowników, jak i bibliotekarzy, co przy- czyni się do jeszcze sprawniejszej i bardziej fachowej obsługi.
Pracownicy Biblioteki Uniwersyteckiej w Poznaniu nie ustają w rozwija- niu swoich kompetencji, tworzeniu wartości dla klienta, a co za tym idzie – dążeniu do budowania satysfakcji czytelników. Przykładem takiego działania jest pełnienie dyżurów na platformie „Zapytaj bibliotekarza”, będącej dosko- nałym narzędziem wspierającym budowę kompetencji głównych, wyróż- niających, organizacyjnych, wspierających oraz dynamicznych Biblioteki.
Codzienna obsługa użytkowników wymaga posiadania standardów jakości, generuje potrzebę ustawicznego kształcenia i podnoszenia kwalifikacji przez
konsultantów oraz wpływa na wzbogacanie zasobów bibliotecznych i ułatwia- nie do nich dostępu. Serwis „Zapytaj bibliotekarza” funkcjonuje i rozwija się w oparciu o zasoby i kompetencje Biblioteki Uniwersyteckiej.
Bibliografi a
1. DUDZIAK Danuta, ZIÓŁEK Mirosław (red.). IV Wrocławskie Spotka- nia Bibliotekarzy. Z problemów bibliotek naukowych Wrocławia. Wro- cław: Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, 2014. ISBN 978-83-7493-843-3.
2. HUCZEK Marian. Marketing organizacji non profit. Sosnowiec: Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu, 2003. ISBN 83-89275-30-9.
3. HUDZIK Krystyna. Zmiany w strukturze organizacyjnej bibliotek uniwer- syteckich w Niemczech. Biblioteka. 2009, nr 7, s. 95-105. ISSN 0551-6579.
4. KARWASIŃSKA Emilia, KOZAK Halina. „Ask a librarian” – serwis Biblio- teki Uniwersyteckiej w Poznaniu. Elektroniczny Biuletyn Informacyjny Bibliotekarzy [Dokument elektroniczny]. 2011, nr 1. Tryb dostępu: http://
www.ebib.info/2010/119/a.php?karwasinska_kozak. Stan z dnia 16.04.2015.
5. KUNASZ Marek. Zasoby przedsiębiorstwa w teorii ekonomii. Gospodarka Narodowa. 2006, nr 10, s. 33-48. ISSN 0867-0005.
6. Misja Biblioteki Uniwersyteckiej [Dokument elektroniczny]. http://lib.
amu.edu.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=1051&Ite- mid=213. Stan z dnia 15.04.2015.
7. PIEKARZ Halina, MARSZAŁEK Adam. Sposoby ochrony kompetencji organizacji. Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdań- skiego. 2007, nr 2, s. 239-247. ISSN 1732-1565.
8. WOJCIECHOWSKA Maja. Studium zarządzania niematerialnymi zaso- bami organizacyjnymi bibliotek. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, 2014. ISBN 978-83-7865-240-3.
9. WOJCIECHOWSKI Jacek. Uczelniana sieć biblioteczna. Biblioteka. 2012, s. 83-114. ISSN 1506-3615.
