Bilans SWOT jako ocena pozycji strategicznej organizacji, na przykładzie Biblioteki Uniwersyteckiej w Poznaniu

Bilans SWOT jako ocena pozycji

strategicznej organizacji, na

przykładzie Biblioteki

Uniwersyteckiej w Poznaniu

Biblioteka 10 (19), 175-183

2006

NR 10 (19) BIBLIOTEKA 2006

DAM IAN W O JC IŃ S K I

Bilans SW OT jako ocena

pozycji strategicznej organizacji,

na przykładzie

Biblioteki Uniwersyteckiej w Poznaniu

Biblioteki, ja k również inne organizacje niedochodowe, aby spraw nie funkcjonować, w sposób szczególny w inny być zwrócone n a rynek i n a konsum entów. Pom ocne w d ziałaniu b ędą narzędzia stosow ane w an a­ lizie strategicznej przedsiębiorstw biznesowych.

Je d n ą z takich analiz jest analiza SW OT. Pozw ala ona n a szybką ocenę organizacji, ustalenie jej pozycji n a rynku. Identyfikację czynników we­ w nętrznych i zew nętrznych, u sta la ich w pływ n a rozwój firmy, wreszcie um ożliw ia określenie, co do możliwości osłabienia lub wzm ocnienia, organi­ zacji przez w pływ ające n a nią czynniki.

Bilans SW O T jest więc podsum ow aniem prac, związanych z analizą strateg iczn ą przedsiębiorstw a. M eto d a służy b ad aniu synergii otoczenia i ..wnętrza” przedsiębiorstw a.

Nazwa SW O T to akronim angielskich słów: S tren gth s (mocne strony), W eaknesses (słabe strony), O p p o rtiu n ities (możliwości - szanse), T h re ats

(zagrożenia).

Swoją analizą SW O T obejm uje:

- ocenę m ocnych i słabych stro n firmy względem przyjętego u k ład u od­ niesienia, w umownej kilkustopniow ej skali,

- w ybór kluczowych obszarów działalności organizacji i kluczowych za­ sobów oraz kom petencji,

- określenie profilu konkurencyjnego firmy, zaw ierającego propozycje tak ich d ziałań w otoczeniu i d ziałań w obszarach w ew nętrznych firmy, które pozwolą osiągnąć przewagę konkurencyjną1.

C ztery kategorie czynników analizow anych przez SW O T to:

S z a n se - czyli tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, które od­

powiednio w ykorzystane m ogą się stać bodźcem rozwojowym i osłabić istnienie zagrożeń.

Z a g r o ż e n ia - to czynniki zew nętrzne, które są postrzegane przez orga­

nizację jako bariery, u trudnienie, dodatkow e koszty działania, niebez­ pieczeństwa.

M o c n e s tr o n y - to specjalne w alory firmy odróżniające ją od innych

firm d ziałających w ty m sam ym sektorze i regionie.

S ła b e s tr o n y - są konsekwencją ograniczeń zasobowych i niedostatecz­

nych um iejętności przedsiębiorstw a2.

Ź ródło: opracow anie w łasne.

Jednym ze sposobów w ykorzystania m etody SWTO T jest udzielenie od­ powiedzi n a pytanie, jak a jest pozycja strateg iczn a przedsiębiorstw a. W y­ różnia się cztery modelowe sytuacje strategiczne:

S tr a te g ia m a x i-m a x i. Cechy: silna ekspansja, zdywersyfikowany rynek

- stosow ana gdy w przedsiębiorstw ie przew ażają m ocne strony, a oto­ czenie stw arza szanse.

1 Por. M etody zarządzania strategicznego, red. R. K ru p sk i, W ałbrzych 2000. s. 63. 2 W .M . G rudzcw ski, I. K. H cjduk. P rojektow anie system ów zarządzania, W arszaw a 2001, s. 168.

Bilans S W O T jako ocena pozycji strategicznej organizacji ₁₇₇

S tr a te g ia m in i-m a x i. Cechy: popraw a niedociągnięć firmy przy wyko­

rzystan iu szans - stosow ana gdy firm a m a przewagę słabych stron, ale jest sprzyjające otoczenie.

S tr a te g ia m a x i-m in i. Cechy: przezwyciężanie zagrożeń poprzez wyko­

rzystanie m ocnych stro n - stosuje się w tedy gdy n a organizację dzia­ ła ją niekorzystne w arunki zew nętrzne.

S tr a te g ia m in i-m in i. Cechy: próba przetrw ania lub połączenia się z inną

organizacją, niekiedy zakończenie działalności. W ystępuje gdy p o ten ­ cjał firmy jest niewielki, a firm a działa w nieprzychylnym otoczeniu - b rak szans rozwojowych.

Poniższa analiza SW O T została przeprowadzona dla Biblioteki Uniwer­ syteckiej w Poznaniu w roku 2004. Podstawowym elementem było stworze­ nie rejestru czynników wpływ ających n a Bibliotekę, stw arzających jej szanse, możliwości ale i zagrożenia oraz tych elementów, które mogą być uznane jako jej słabe lub silne strony. Wykaz ten został przygotowany na podstaw ie ana­ lizy sprawozdań biblioteki, po konsultacji z dyrektorem , jak również n a pod­ stawie ankiet. Mimo wysiłków, by rejestr ocen był obiektywny, to m a on charakter indyw idualny i - siłą rzeczy, do jakiegoś stopnia - subiektywny.

Poniższe tab ele pokazują szanse i zagrożenia, w ynikające z otoczenia oraz a tu ty i słabości instytucji. P rzy jęty został system ocen w skali od 0 do 5 dla m ocnych stro n i szans i od 0 do — 5 dla słabych stro n i zagrożeń. Każ­ dem u czynnikowi przypisałem wagi od 0 do 1, określające jego znaczenie dla organizacji, a następnie obliczyłem w artość ważoną.

Saldo czynników wewnętrznych dało wynik 0,63 (wartość ważona mocnych stron minus wartość ważona słabych stron: 3,35-2,72=0,63), co wskazuje na prze­ wagę atutów nad słabościami. Natomiast saldo czynników zewnętrznych wynosi 0,41 (wartość ważona szans minus wartość ważona zagrożeń: 2,28-1,87=0,41), co wskazuje na przewagę szans nad zagrożeniami. Wartości wyliczone przedstawio­ ne w postaci wykresu d ają poniżej przedstawiony obraz obraz.

W yniki przeprow adzonej analizy SW O T w skazują, iż Biblioteka Uniwer­ sytecka zn ajd u je się n a pozycji strategicznej m axi-m axi. Strategię tę m ożna stosować, gdy w organizacji przew ażają m ocne strony, a otoczenie stw arza przewagę szans. S trateg ia ta łączy się z silną ekspansją i ze zdywersyfi­ kowanym rozwojem . W7 ujęciu biznesowym dywersyfikacja może nastąpić w podobnych branżach, przedsiębiorstw o rozw ija się w kierunku nowych podobnych do tradycyjnego obszaru produktów , rynków lub usług. To po­ dobieństw o stanow ić może klucz do stosow ania tożsam ych technologii i ka­ nałów dystrybucyjnych. P rzy k ładam i takiej strategii m ogą być:

- dodanie nowego p ro d u k tu , związanego z istn iejącą działalnością, do po rtfela oferty przedsiębiorstw a; w naszym przy padku Biblioteka zwiększyła liczbę ty tu łó w czasopism elektronicznych,

C Z Y N N I K I Z E W N Ę T R Z N E L .p . Z a g r o ż e n ia W a g a 0-1 P u n k t y 0-5 W a r to ść w a ż o n a

1 Przenosiny części uczelni na

M orasko

0,08 -2 -0,16

2 D ążenie do autonom ii w ydziałów 0,08 -2 -0,16

3 Tendencje do obcinania w ydatków

n a cele Biblioteki

0,05 -3 -0,15

4 N iedostateczna inicj atyw ność

i sam odzielność kadry

0,06 -2 -0,12

5 B rak środków n a dostate czn ą

ochronę i konserw ację zbiorów

0,09 -2 -0,18

6 B rak środków n a szybką

retrokonw ersję zbiorów specjalnych. Narodowego Zasobu Bibliotecznego

0,09 -2 -0,18

7 Ujaw nione braki w zasobach 0.06 -2 -0,12

8 Z m niejszająca się liczba studentów 0,05 -3 -0,15

9 B rak pełnej świadom ości w ładz

Uczelni co do złożoności i ilości prac bibliotecznych

0,04 -2 -0,08

10 B rak k ształcen ia kadry

bibliotekarskiej w P oznaniu

0,04 -1 -0,04

11 B rak wizji rozw oju UAM 0,05 -1 -0,05

12 B rak sprecyzowanej m isji Biblioteki 0,06 -1 -0,06

13 N iedostateczny system analiz

w ew nętrznych

0,04 -2 -0,08

14 B rak narzędzi m otyw ow ania

pracowników

0,04 -2 -0,08

15 Tendencje do „kostnienia” kadry,

po w ta rzan ia u ta rty c h rozw iązań

0,03 -1 -0,03

16 Słaby w ew nętrzny przepływ

inform acji w BU i n a linii B iblioteka-B iblioteki Zakładowe

0,05 -1 -0,05

17 W zrost cen książek i czasopism 0,09 -2 -0,18

Bilans S W O T jako ocena pozycji strategicznej organizacji ₁₇₉ L .p . S z a n s e — o k azje W a g a 0-1 P u n k t y 0-5 W a r to ść w a ż o n a 1 P o stę p u jąc a centralizacja (budow a

jednolitego system u biblioteczno- -infom iacyjnego n a (JAM)

0,06 2 0,12

2 Szanse nasycenia sprzętem 0,05 1 0,05

3 D obre prognozy rozbudow y do

dostępów elektronicznych

0,06 2 0,12

4 D igitalizacja i rozbudow a

W ielkopolskiej B iblioteki Cyfrowej

0,03 3 0,09

5 M łoda, stabilna, kadra 0,04 3 0,12

6 W spółpraca z P ozn ań sk ą F u n d acją

B ibliotek Naukowych

0,05 2 0,10

7 Cenne zbiory specjalne 0,06 4 0,24

8 R ozbudow a w spółpracy zagranicznej 0,03 1 0,03

9 Różnicowanie się zespołu pracow ni­

czego (w ykształcenie, specjalizacja)

0,05 1 0,05

10 Elastyczność organizacji i zarządzania 0,03 2 0,06

11 W zrost u d ostępnień elektronicznych 0,04 3 0,12

12 Rozwój usług szkoleniowo-

-konsult acyj ny ch

0,03 3 0,09

13 D obra w spółpraca z dostaw cam i 0,04 2 0,08

15 R ozbudow a d ostępu do sieci

w D om ach Studenckich

0,03 2 0,06

16 P opraw a w spółpracy z k ad rą naukow ą 0,03 1 0.03

17 W zrost prezencyj ności ud o stęp n ian ia

zbiorów

0,03 2 0,06

18 W zrost u d zia łu w program ach

krajow ych i zagranicznych

0,04 2 0,08

19 D obra retrokonw ersja zbioru

aktyw nego

0,04 3 0,12

20 U spraw nienie obsługi

(kom puteryzacj a m agazynu)

0,04 3 0,12

21 Budow a m agazynu w kompleksie

głównym

0,04 3 0,12

22 D alsza selekcja księgozbioru 0,04 3 0,12

23 P rzyznanie funkcji biblioteki wiodącej 0,04 2 0,08

24 Szukanie ta n ic h dostawców 0,05 2 0,1

25 U trzym anie stro n y www n a wysokim,

(aktualność) poziom ie

0,04 3 0,12

C Z Y N N I K I W E W N Ę T R Z N E L .p . M o c n e s tr o n y — s iły W a g a 0-1 P u n k t y 0-5 W a r to ść w a ż o n a 1 D o b ra lokalizacja 0,06 4 0,24

2 Duże zasoby w łasne 0,06 5 0,30

3 O pisane procedury 0,03 4 0.12

4 P olityka zarząd zan ia zbioram i 0,06 5 0,30

5 D o b ra pozycja w grupie innych

bibliotek m iasta

0,04 4 0,16

6 Z aangażow ana kadra 0,03 3 0,09

7 W ykształcenie kadry 0,07 3 0,21

8 D ziałalność prom ocyjna 0,03 3 0,09

9 O tw artość personelu, właściwy

stosunek do użytkowników

0,05 4 0,20

10 D ogodne godziny otw arcia 0,05 4 0.20

11 N owoczesna w ypożyczalnia 0,10 3 0,30

12 Z m ieniany u ak tu aln ian y

księgozbiór podręczny

0,06 3 0,18

13 N asycenie kserografam i 0,05 2 0,10

14 D o b ra pozycja n a ry n k u krajow ym (wysoka ocena w rankingach)

0,07 2 0,14

15 D ziałalność naukow a i w ydaw nicza 0,05 2 0,10

16 U stabilizow ana sy tu acja finansow a 0,04 3 0,12

17 Zbiory zgodne z profilem 0,05 3 0,15

18 D o b ra obsługa problem atyki

regionalnej (zbiory specjalne)

0,02 3 0,06

19 B ogate zbiory specjalne 0,05 4 0,20

20 U dział w konsorcjach 0,03 3 0,09

Bilans S W O T jako ocena pozycji strategicznej organizacji ₁₈₁ L .p . S ła b e s tr o n y W a g a 0-1 P u n k t y 0-5 W a r to ść w a ż o n a

1 B rak m iejsca w m agazynach 0,08 -5 -0,40

2 B rak p erspektyw n a rozbudow ę 0,07 -5 -0,35

,3 S tary system przechowywania

zbiorów 0,06 -4 -0,24

4 M ały zasób zbiorów w wolnym

dostępie 0,06 -4 -0,24

5 M ała liczba m iejsc w czytelniach 0,05 -4 -0,20

6 Niemożność przebudow y gm achu,

dostosow yw ania do potrzeb 0,05 -3 -0,15

7 M ała liczba OPAC-ów dla

użytkowników 0,03 -3 -0,09

8 W spółpraca zagraniczna 0,03 -2 -0,06

9 Niedostosowanie dla p o trzeb osób

niepełnospraw nych 0,04 -2 -0,08

10 N iezadow alająca in fra stru k tu ra 0,04 -3 -0,12

11 N ieestetyczny wygląd 0,03 -2 -0,06

12 Zbyt d łu g a droga książki

w opracow aniu 0,05 -2 -0,10

13 N iedostateczny poziom

uporządkow ania starego zasobu 0,04 -2 -0,08

14 B rak klubu (zaplecza) dla

czytelników 0,03 -2 -0,06

15 Nasycenie nowościami

zagranicznym i 0,03 -1 -0,03

16 W spółpraca z kadrą naukow ą 0,03 -2 -0,06

17 R ealizacja zam ówień do

w ypożyczalni 0,04 -2 -0,08

18 D uża ilość zagubień 0,03 -1 -0,03

19 B rak stanow isk dla pracy

indyw idualnej 0,05 -1 -0,05

20 B rak pokoju do p racy wspólnej 0,05 -1 -0,05

21 B rak u d ziału w pracach Stowa­

rzyszenia B ibliotekarzy Polskich 0,03 -1 -0,03

22 Niski poziom w y n agradzania

pracowników 0,05 -2 -0,10

23 Znajom ość języków obcych

(szczególnie starsza kadra kierownicza)

0,03 -2 -0,06

S zanse

- rozszerzenie zastosow ania wiedzy technologicznej; w prowadzenie nowych system ów inform acyjno - bibliotecznych,

- działanie w kierunku lepszego w ykorzystania p o ten cjału produkcyj­ nego; Biblioteka zwiększyła dostęp do podręczników akademickich, uruch am iając nowoczesną wypożyczalnię, um ożliw iającą elektronicz­ ne zam ów ienia i rezerwację książek dokonyw aną z pozycji katalogu clcktroniczncgo.

S trateg ia agresywna, (m axi-m axi) nakierowana, jest m .in. na:

- w ychw ytyw anie okazji - tj. uczestnictw o w działaniach m ających pro­ mować B ibliotekę i jej zasoby, a równocześnie uzyskać zrozum ienie otoczenia i środki na realizację nowych lub dotychczasow ych d ziałań w szerszym zakresie (np. zgłoszenie Biblioteki jako p u n k tu n a trasie organizowanego przez m iasto Szlaku Królewsko-Cesarskiego),

- wzbogacenie oferty o nowe p ro d u k ty - np. budow anie w łasnych zaso­ bów elektronicznych poprzez digitalizacje zbiorów,

- w zm acnianie pozycji n a rynku - odzw ierciedlają to m .in. rankingi pra­ sowe, w których Biblioteka Uniwersytecka zajm uje wysokie pozycje, - przejmowanie jednostek o tym sam ym (podobnym ) kom plem entarnym

profilu - tu ta j w przypadku Biblioteki Uniwersyteckiej następuje współ­ praca z głównymi, naukowymi bibliotekam i m iasta Poznania. Biblioteka przekazuje profilowane pozycje otrzym ywane z Egzem plarza Obowiąz­ kowego (EO) bibliotekom innych uczelni (aspekt konkurencyjności na płaszczyźnie lokalnej pojm ow any jest zgoła inaczej niż w przypadku or­ ganizacji biznesowych, możemy mówić tu ta j o partnerstw ie),

Bilans S W O T jako ocena, pozycji strategicznej organizacji ₁₈₃

- koncentrację zasobów firmy n a konkurencyjnych p ro d u k tach i dzia- łalnościach zastępuje zwiększanie ilości zbiorów dla w ybranej grupy osób, w ty m przyp ad k u szerokiego grona studentów uniw ersytetów . Bez względu n a to, czy analizę tra k tu je się szeroko czy wąsko, m a ona niezaprzeczalne zalety. Przede wszystkim jest najbardziej kompleksowa, po­ nieważ w jednej m acierzy zawiera wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Pozwala jednocześnie skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach organizacji.

A naliza SW O T jako jed n a z kilku m etod, pozw ala ocenić pozycję przed­ siębiorstwa, może stanow ić pom oc w zrozum ieniu źródeł niepow odzeń orga­ nizacji oraz jej szans i ograniczeń rozwojowych. P am iętać należy, że m eto d a SW O T jest koncepcją porządkującą, łączącą w całość różne m etody i tech­ niki używane w analizie strategicznej.

includes, in te r alia, suppliers, purchasers, agents, com petitors, groups of interests and various com m unities influencing th e o p era tio n of an organization. J u s t like com panies looking for profit, libraries should m ake use of th e tools available for m odern econom y to evaluate th e environm ent w ithin w hich th e y function. L ib rar­ ies are encouraged to ad o p t and utilize th e tools specially m ade to m ake strateg ic m anagem ent, analysis, planning or o rganization easier.

D a m ia n W o jc iń sk i

S W O T a n a ly s is as t h e a s s e s s m e n t o f s t r a te g ic p o s itio n , t h e c a se s t u d y o f P o z n a ń U n iv e r s it y L ib ra ry

SW O T analysis is a strateg ic p lanning tool to evaluate strateg ic analysis of a com­ pany. It is used for exam ining th e synergy of th e environm ent an d th e in tern al stru c tu re of th e firm, and allows th e firm to act quickly, tak e advantage of o p p o rtu ­ nities before com petitors do. and respond to environm ental th re a ts. It also identi­ fies ex tern al and in tern al factors of th e environm ent and describes th e ir influence up o n th e developm ent of th e firm.

To be successful, libraries and o th er non-profit organizations should p u t em pha­ sis on th e m arket and consum ers in a p a rtic u la r way so th a t n o t to violate in any way th e public interest. To achieve th a t, th e tools used in strateg ic analysis for business organizations, and SW O T analysis in p articu la r, are very helpful and a p p ro p riate as one of th e ways to use SWTO T analysis is a possibility to provide th e answ er on th e strateg ic position of th e firm.