ACTA U N IV ER SITA TIS LODZIENSIS
FOLIA OECONOM ICA 167, 2003
Edw ard M ichalewski
SYSTEM Y CRM, A SYSTEM Y KLASY EDI
N a tle o m ó w ie n ia p r o b le m ó w z w ią z a n y c h z w d ra ża n ie m s y s te -m ó w k la s y E D I, p rz e d s ta w io n o ro lą sy s te -m ó w C R M (C u s to -m e r R e la tio n sh ip M a n a g e m e n t • sy s te m y z a r zą d za n ia k o n ta k ta m i
z k lie n ta m i), j a k o w y g o d n e g o o g n iw a łą c z ą c e g o E D I z o to c ze n ie m .
W y k a za n o n a tu r a ln ą p o tr z e b ą sy m b io z y fu n k c jo n o w a n ia tych d w ó c h sy ste m ó w , a je d n o c z e ś n ie b ra k w sp ó ln e j p la tfo r m y d o j e j rea liza cji. Z a p r o p o n o w a n o w y k o rzy s ta n ie m e to d y k i D IA N A d o w y p e łn ie n ia te j luki.
A fte r a s h o r t d is c u ssio n o f so m e p r o b le m s c o n n e c te d w ith a p -p lie d o f E D I th e -p a -p e r -p r e s e n ts th e ro le o f C u s to m e r R e la tio n sh i-p M a n a g e m e n t (C R M ) a s a c o n v e n ie n t lin k b e tw e e n E D I a n d e n v i-ro n m e n t. T h e re is a n a tu r a l n e c e s s ity o f s y m b io s is in fu n c tio n in g o f b o th sy s te m s o n th e o n e h a n d a n d la c k o f c o m m o n p la tfo r m f o r its re a liza tio n o n th e o th e r hand. In p a p e r w as p r o p o s e d to u se D IA N A m e th o d o lo g y a s a fillin g th is gap.
W prow adzenie
EDI m ożna określić jednym zdaniem jak o "sposób na efektyw ne prow a-dzenia biznesu" [1]. Aby korzyści z w drożenia EDI były m aksym alne, należy zadbać o w łaściw ą integrację technologii EDI z istniejącą w cześniej organizacją obsługującą przepływ dokum entów i danych w firmie. D latego fachow cy w dra-żający EDI m uszą dokładnie przeanalizow ać przebieg danych w istniejącym i w przyszłym system ie firmy. Integracja polega na zapew nieniu całkow itego w yelim inow ania w pływ u człow ieka w przebieg dokum entów .
D obrym przykładem wyjaśniającym na czym polega popraw na integracja EDI, jest aktyw ne połączenie czytnika kodów paskow ych z system em zam a-w iającym toa-wary. W yobraźm y sobie mały sklep, a-w którym przy kasie jest zain-stalow any czytnik kodów paskowych, ułatw iający obliczenie kw oty, którą klient
* W yższa Szkoła Informatyki Stosowanej i Zarządzania, Instytut Badań Systemow ych PAN, ul. Newelska 6, 01-447 W arszawa, e-mail- michalew@ ibspan.waw.pl
pow inien zapłacić za zakupione przez siebie produkty. Program odczytujący kod paskow y może rów nież m odyfikow ać odpow iednie pola w bazie danych zawie- rającej listę tow arów w m agazynie. Gdy ilość sztuk któregoś z nich spadnie po-niżej zadanej wartości, zostaje o tym "poinform ow any" program wysyłający zam ów ienia, co da mu m ożliwość wysłania dokum entu EDI do dostaw cy lub dostaw ców danego produktu.
W pow yższym przykładzie wpływ człow ieka na przepływ dokum entów zo-stał kom pletnie wyelim inow any. M ożemy więc przypuszczać, że dzięki po-prawnej integracji technologii EDI z istniejącym i strukturam i firm y, koszty prow adzenia biznesu zostaną z pew nością zredukowane.
Po kilku latach zastosow ań EDI w poszczególnych krajach Unii E uropej-skiej [2] zaobserw ow ano zjaw isko w ym uszania w drażania procedur EDI przez producentów wyrobów finalnych u swoich poddostaw ców , przy zastosow aniu różnych zaw artości inform atycznych poszczególnych kom unikatów . W tym kontekście w arto zw rócić uwagę na system y CRM (C ustom er R elationship M a-nagem ent) - system y zarządzania kontaktam i z klientami.
System y С RM
System y zarządzania kontaktam i z klientam i odgryw ają coraz w ażniejszą rolę w w arunkach dzisiejszej gospodarki opartej na zasadzie konkurencji. W y-gryw a ten kto lepiej obsłuży klienta, kto lepiej spełni jeg o oczekiw ania i będzie w stanie dostosow ać sw oją ofertę do jeg o potrzeb. O znacza to zbliżający się koniec firm prezentujących sztyw ne oferty bez indyw idualnego podejścia do klienta. Znaczne nasilenie konkurencji napływającej z zachodu oraz dynam iczny rozwój krajow ych przedsiębiorstw zm uszają elity m enedżerskie do wzm ożonej pracy nad zdobyciem nowych Klientów. Aby osiągnąć przew agę nad konkuren-cją oprócz niezbędnego dośw iadczenia oraz pieniędzy, które przeznacza się na rozwój danej firmy potrzebna jest rów nież ogrom na wiedza na tem at jej klien-tów, ich upodobań, zm ian zachodzących w ich otoczeniu itp.
System CRM m oże znacznie poszerzyć skalę pracy grupow ej w firm ie - w szczególności pom iędzy handlow cam i - pozw ala delegow ać i ew idencjono-wać zadania w ytyczane przez organizację. Pozwala też badać zakres ich w yko-nania i w ynik, zbliżając go do system ów w orkflow [3]).
W filozofii C ustom er R elationship M anagem ent bardzo ważne jest to, że każdy z kanałów kom unikacyjnych m oże być traktow any rów nopraw nie. Oznacza, to że nie ma znaczenia m edium kom unikacyjne jakim posługuje się klient. Tę sam ą reklam ację klient m oże złożyć przez telefon, e-mail, sieć Inter-net bądź wysłać j ą faksem . W każdym przypadku pow inna ona zostać
potrakto-wana z rów nym priorytetem . C o więcej w trakcie rozw iązyw ania problem ów klienta dopuszcza się różnorodność kanałów kom unikacyjnych np.:
- zgłoszenie serw isow e dokonyw ane jest przez telefon
- spraw dzenie stanu zgłoszenia serw isow ego odbyw a się przez Internet - zam knięcie sprawy (pow iadom ienie o zakończeniu spraw y) odbyw a się
przez e-mail
System y C RM , w swym założeniu m ają stw orzyć zasób danych o zjaw i-skach zw iązanych z kontaktam i dostaw cy i odbiorcy [4]. R ozw iązania te m ają pomóc w głębszym zrozum ieniu tego, co i kiedy ch cą kupow ać nabyw cy. Ich zadaniem jest w spom agać działania firm w zakresie Sprzedaży, M arketingu i szeroko pojętej Obsługi Klienta. Ideą tych rozw iązań jest zaopatrzenie w in-form acje pracow ników , którzy na ich podstaw ie m ogą podjąć optym alną decyzję podczas kontaktu z klientem . Przykładow o, handlow iec będzie oczekiw ał przed spotkaniem z klientem inform acji na temat: stanu i struktury rozrachunków , danych o decyzyjności rozm ów cy, preferencjach czy historii kontaktów. Innym przykładem m oże być m enadżer tegoż handlowca, który rozpocznie pracę od skrupulatnej analizy zaistniałej sprzedaży oraz postępów w procesach han-dlow ych i prognoz z nimi zw iązanych. Zm ienność dostarczanych inform acji 0 odbiorcy ma odpow iadać zm ianom w polityce handlow o-m arketingow ej firm y w ym uszanym przez rynek. Szybkość przepływu tych danych w organizacji, m ożliw a jest dzięki w ykorzystaniu nowych technologii w system ach CRM , któ-re pozw alają im dynam icznie któ-reagow ać na nowe sytuacje rynkow e. W ażnym zadaniem opisyw anych rozwiązań jest kontrola. Dzięki m ożliw ości planow ania 1 odnotow yw ania wielu działań zw iązanych z szeroko pojętym i relacjam i z klientem , osoby zarządzające otrzym ują lepsze jakościow o narzędzie analizy jakości i efektyw ności pracy własnej i podwładnych. Obow iązek w prow adzania inform acji do system u przez pracow ników firmy pozwoli na bardziej selektyw ny dobór narzędzi finansow o-organizacyjnych w następnych okresach. Badając efektyw ność w ydaw anych pieniędzy na m arketing, ograniczony budżetem m a-nager m arketingu, będzie w stanie alokow ać środki w trakcie kam panii do naj-bardziej skutecznych procesów. Na Rys. 1. przedstaw iono wpływ CRM na spo-sób funkcjonow ania przedsiębiorstw a [5].
S y s te m y In f ra s tru k tu ra k o m u n ik a c y jn a Z m ia n y w p ro c e s a c h i k u l t u r i e w firm ie Z m ia n y b iz e s o w e P r e e n o ś tu e 14" dla p e rso n e lu sp iz e d o /y W p ro w a d z i iMiwC h o d /с е sp r z e d a ły G w a ra n tu je u ż y w a n ie s y ste m u p r /e ? p c rw n e l S|ITZrda/y I n tern e t, m c i lą> /ą c a w s z y s tk ie k a n ały s p r z e d a /y R e d u k u j* a u o b s łu g i p rze d - i po- s p r z e d a /y G w a ra n tu je u ż y w a n ie sy ste m u ptut d y stry b u io ró w In f o rm a c je o p ro d u k c ie P u n k ty s p r z e d a / y / de m o n stra c ji p ro d u k tó w S y s te m in fo rm ac ji » p r o d u k ta c h , se rw isie i c e n ie P u b lik ac je d la g rupy o d b io rc ó w , sk ryp« у P rz e p ro je k to w a n a p r ez en ta cja p ro d u k tu /se rw is u S /k i e le l p ro c e s ó w
In teg ra cja C e n tro m O b słu g i K lie nta
P r a c a g ru p o w a a rw tsu i m a rk e tin g u O d p o w ie d n ie sp o so b y 4tłn>lugi w u y h tk k .lt klie ntów S y s te m In f o rm a c y jn y o k lie n c ie S y s te m śle d ze n ia zg k w /iu W zapytaiW o d p o w ie d z i S y s te m o b słu g i p ro g ra m ó w lo ja ln o ść w w y c h B a z a d a n y c h k lie n tó w I k o n tra h e n tó w S y s te m a u to m a ty z a c ji k a m p an ii U sia len kJ le n ió w i zwi% p ro fili lu c ro w y c h r ió w % U sta le n ie te g u l sy ste m u loja l n o w io w ego R e d u k c ja cza su a d m in istra c y jn e j o b s łu g i k a m p an ii Z arz ą d z a n ie m a rk e tin g iem łb e / p o śred n im i p o śre d n im ) W p ro w a d z a n ow y p ro c e s s p rz e d a /y . m a rk e tin g u I e p s /a o b słu g a ( u r w i s ) k - » H /y w a m e s y ste m u d o se g m e n ta c ji Г -* чрг/ e d a / у U sta le n ie sc h em a tó w sp rze d aż y . serw isu
i m a rk e tin g u d la n o w y ch se g m e n tó w Z m ia n a nil b a rd z iej e fe k ty w n e kim ały i m e d ia " P r z e n ie sie n ie * c za su o b s łu g i na w arto śc io w y c h klientów K o r /y ś c i R e d u k c ja k osz tów sp r z e d a ły , m a rk e tin g u np. W ię k s r j p o w ta rz aln o ś ć d z ia ła ń w firm ie W iększ e p o v sim an ie d /ia la rt w firm 10 W ięk sz a sw o b o d a K o o rd y n a c ja sp rze d aż y i m a rk e tin g u Z w ię k s z e n i« /m i a n z jk iiz c A w zam ów ie n in ih
Z w ię k s z e n ie ilo ści z g k tsze rt o d p o te n c ja ln y c h k lie ntów Z w ię k s z e n ie с ш и h a n d lo w c ó w po św ię c a n e m u k lie ntom Z w ię k s z e n ie <*btolii u z y s k iw a n e g o ze zgk>s/c:nia K o d u k c|a k o sz tó w p o p tz e z u n ik a n ie z w ią z k ó w n ie o d p o w ie d n ic h U ż y w a n ie bazy d a n y c h d o u d o sk o n a la n ia s e g m e n ta c ji Z w ię k s z e n ie sk u te c z n o śc i ( i l o k i o d p o w ie d z i) na k a m p a n ię id e n ty fik a c ja n a jb ard ze j o d p o w ie d n ieg o m e d iu m d la se g m en tu : "f 1 О с е м e fe k ty w n o śc i k a m p an ii
Rys. 1. Wpływ CRM na przedsiębiorstwo.
Źródło: A. Mazur. D. Mazur, K. Jaworska, CRM zarządzanie kontaktami
C hcąc zdiagnozow ać podstaw ow e zależności trzeba przyjrzeć się przebie-gowi procesu sprzedaży. Sprzedaż w naszych przedsiębiorstw ach obejm uje sze-rokie spektrum działań poczynionych w celu faktycznej sprzedaży, czyli w y-miany towaru przez dostaw cę na ekw iw alent, najczęściej pieniężny. Zastanów m y się jak ie aspekty działań handlowych zw iązane ze sprzedażą op i-suje konkretny system inform atyczny. Najczęściej spotykanym i rozwiązaniam i wśród firm, jest ew idencja zam ów ień a następnie dokum entów sprzedaży, której w ynikiem jest rejestr sprzedaży za dany okres. Ich następstw em są oczyw iście dane opisujące stan rozrachunków z odbiorcam i. Te dane opisują m om ent praw -nego zobow iązania się dwóch stron w procesie wym iany dóbr i stan ich w yko-nania. Potrzebą takiej ew idencji jest chęć określenia w yniku sprzedażow ego firmy oraz obow iązek wynikający z ustaleń praw nych zw iązanych z w ym ianą gospodarczą w danym państwie. System y typu CRM są natom iast próbą dopeł-nienia sam ego procesu ew idencji sprzedaży. C elem w drożenia takiego system u będzie stw orzenie kom pletnego opisu zjaw isk w pływ ających bezpośrednio na ilość i jakość odnotow yw anych sprzedaży, a także opisu zjaw isk zachodzących w procesie sprzedaży bezpośrednio przed podpisaniem faktury. Przyjrzyjm y się więc procesow i sprzedażow em u w firmie. N ajczęściej rozpoczyna się on od działań m arketingow ych. M oże to być w ysyłka masowa, czy telem arketing skie-row any do w cześniej w yselekcjonow anej grupy potencjalnych odbiorców . Działania te m ają na celu odfiltrow anie z przyjętej w stępnie bazy, klientów za-interesow anych w określonym czasie naszą ofertą. N astępnie przeprow adzam y szereg działań handlow ych skierow anych do w yselekcjonow anej grupy. Po-praw nie przeprow adzone procesy sprzedażow e doprow adzą do faktycznej sprzedaży, którą zaew idencjonujem y. Po tym fakcie dbam y, aby tow ar został dostarczony na czas i rozpoczynam y działania, których celem je st osiągnięcie pow tarzalności i skrócenie opisyw anego procesu.
S ystem y klasy E D I - E C
W zrost zainteresow ania elektroniczną w ym ianą danych notow any w ostat-nich latach jest zw iązany z szybkim rozwojem technologii kom puterow ych oraz silniejszą konkurencją globalną. C oraz więcej firm skłania się ku zastosow aniom najnow ocześniejszych technik organizacyjnych i inform atycznych, aby utrzym ać się na rynku i osiągać m aksym alne efekty. Takim m ożliw ościom sprzyja właśnie stosow anie EDI - elektronicznej wym iany danych handlow ych lub adm inistra-cyjnych m iędzy różnymi system am i kom puterow ym i, przy użyciu uzgodnionego standardu form atow ania tych danych.
Zastosow anie EDI przynosi szereg korzyści, które klasyfikuje się w dwóch kategoriach [6]:
A - korzyści bezpośrednie w ynikające z autom atyzacji procedur operacyj-nych,
В - korzyści długofalow e osiągane przez zaprojektow anie od now a prze-pływ ów inform acji oraz dostosow anie strategii działania do now ych m ożliw ości jakie daje EDI.
Firmy o w ieloletnim dośw iadczeniu w stosow aniu EDI podkreślają, że efekty kategorii A szybko pokryw ają wszelkie wydatki inw estycyjne zw iąza-ne z im plem entacją EDI. Korzyści kategorii В uw ażaiąza-ne są za najw ażniejsze, gdyż przyczyniają się do popraw y konkurencyjności firm.
Z drugiej w arto zw rócić uw agę rów nież na pew ne słabości EDI, a m iano-wicie [7]:
- M nogość standardów oraz wersji katalogów i kom unikatów - Skom plikow ane kom unikaty EDI:
- K onieczność opracow yw ania subkom unikatów dla konkretnych potrzeb - M nożenie dokum entacji: dla każdego subkom unikatu opracow yw ane są
przew odniki w drażania (M essage Im plem entation G uidelines) - Problem y z utrzym yw aniem i aktualizacją standardów
- Trudny proces w drażania - W ysokie koszty w drażania - Długi czas w drażania
- Brak pełnego standardu wym iany inform acji. Standardy EDI dotyczą tylko struktury danych. Potrzebna jest standaryzacja na wielu poziom ach:
- procesów biznesow ych
- aplikacji kom puterow ych (obok struktur danych - interfejsy pom iędzy apli-kacjam i a oprogram ow aniem EDI oraz pom iędzy oprogram ow aniem EDI a program am i kom unikacyjnym i)
- kom unikacji i ochrony danych.
Z pow yższego w yraźnie widać, że podstaw ow e słabości EDI w iążą się z problem em w drażania system ów klasy EDI. Ten problem zdecydow anie po-głębia się, gdy poczynim y następny krok - w kierunku Rynku E lektronicznego (ang. E lectronic C om m erce, w skrócie E C ). Jest dużo trudniejszy [8], gdyż jest to krok poza teren firm y. Istnieją w praw dzie proste formy kom unikacji jak e-mail (poczta elektroniczna) lub fax, które redukują czas potrzebny na przeby-cie przez dokum ent drogi z jednej firmy do drugiej. Nie zapew niają one jednak bezpieczeństw a danych i nie gw arantują ich popraw ności, gdyż w dalszym ciągu człow iek jest kluczow ym ogniw em - ręcznie przepisuje dane z przychodzących
dokum entów , w prow adzając je do w ew nętrznego system u inform atycznego firmy. Pojaw ia się więc potrzeba opracow ania system u, za pom ocą którego m o-g ą porozum iew ać się firmy zlokalizow ane często naw et na różnych kontynentach. O gólnie pod pojęciem elektronicznej gospodarki (EC Electronic C om -merce) zwanej także elektronicznym handlem , a ostatnio rozszerzonej o nazwę elektroniczny biznes, rozum iem y więcej niż w ykorzystanie elektronicznej w y-m iany danych (EDI). EC obejy-m uje w szystkie rodzaje działalności i narzędzia do elektronicznej realizacji biznesu. G łów nym elem entem EC jest oczyw iście EDI, a także E.M ail - poczta elektroniczna (teksty), sieć o św iatow ym zasięgu Inter-net, usługi on-line (zam knięty krąg użytkow ników ). EC je st rów nież odpow ied-nim narzędziem dla uzyskania uproszczeń w handlu i będzie m iało poważny wpływ na racjonalizację procedur handlowych. W szystkie pow ażne organizacje narodow e zajm ujące się dotychczas upow szechnianiem i w drażaniem EDI roz-szerzają swój zakres działania przechodząc od czystego EDI do organizacji prom ocji i w drażania Elektronicznej Gospodarki . T raktują one EDI jak o je d n ą z technik inform acyjnych stosow anych w gospodarce elektronicznej zgodnie ze specyficznym i potrzebam i użytkow ników .
D ośw iadczenia praktyczne w skazują jednocześnie, że w drożenie EDI przynosi istotne efekty tylko wtedy, gdy jest w kom ponow ane w cały proces uspraw -nień organizacyjnych, gdy je st ostatnim etapem takiego procesu, gdy podsystem EDI w spółpracuje ze zintegrow anym , kom pleksow ym system em inform atycz-nym obsługującym w szystkie agendy przedsiębiorstw a. Tak funkcjonująca firm a poszukuje sposobów na uspraw nienie wym iany informacji z otoczeniem , z w y-raźnym celem uspraw nienia przepływ u m ateriałów i środków pieniężnych, a więc szeroko rozum ianym klientem.
Jednocześnie pam iętam y, że podstaw ow ym założeniem system ów CRM jest budow anie długotrw ałych i bliskich relacji z klientem (otoczeniem ). Na Rys. 2 przedstaw iono architekturę CRM [5], której analiza ułatw ia znalezie-nie wspólnej płaszczyzny CRM - EDI.
C zy ż nie na jle ps zy m śro dk iem na re ali zac ję tak ich ele m en tó w p o w y żs ze j ar ch ite k tu ry , jak .N am ó w ie n ia ”, „A ut om aty ka sp rz ed aż y ” i w zn ac zn ym sto p n iu „I nte ra kc je z k lie n ta m i” jest za sto so w an ie E D I? O cz yw iś cie , ale. .. . To „a le ” po le ga na bra ku w sp óln ej pl atf or m y, któ ra m ogł aby poł ąc zy ć te dw a p o d ej śc ia К Й n po 2 70 cr. IO i: N' >“i “n c- o 2 £ ГГ ? .9 W = . > f o. Ę с С/Э - *? p o 2 W и 0 N 1 С N S -* s I l i
s
5 MŁI
Ł C R M O peracyjnyI
Back Office F ro n t O ffice ERP/ERM Zamówienia Lańjuch Dustaw Zamówienia Г Ц Serwis Kliencki Automatyka Marketingu Kontakty z klientamiMobile Office Sprzedaż
Księgowość Autormtyka Sprzedaży Serwis C R M A nalityczny Hurtownia danych Deine okonaktach z klientami Dune okJiernach Ebne opraduklach OLAP Analiza Analiza i zanudzanie markaingiem Interakcje z klientami
ŕ ■
Głos
i
Konferencje'
— ^/
E-muil\
f
'\
(
" Odpowiedzi nae-rrail Faks/Listy Bezpośrednio i v к. v_ 11, a l l vJ
Internet C R M Interakcyjny E dw ard M ic ha le w sk ido rozw iązania tego sam ego problem u: sprawnej w spółpracy system u inform a-cyjnego danej firmy i jej otoczeniem.
Propozycja rozw iązania
Pewnym pom ysłem na rozw iązanie tego problem u m oże być w ykorzystanie w tym celu m etodyki DIA NA. Na podstaw ie w ieloletnich dośw iadczeń zarów -no w łasnych [9], jak też czołow ych ośrodków badaw czych na św iecie, w Insty-tucie Badań System ow ych PAN opracow ano m etodykę D IA N A (w spom aganej kom puterow o D IA gnostycznej ANA lizy i projektow ania system ów zarządzania) [10], której najnow szą realizacją jest obecnie tw orzony pakiet D IA N A -11. Jest to pakiet program ów dla IBM PC pentium , klasy C A SE-tool, um ożliw iający przeprow adzenie w szechstronnej analizy diagnostycznej system u zarządzania, dokonanie - w oparciu o jej wyniki - zmian uspraw niających, oraz zaprojekto-wanie nowej struktury organizacyjnej, z m ożliw ością spraw dzenia efektyw ności wprow adzanych zmian na modelu. W dalszej eksploatacji pakiet DIANA-11 może być w ykorzystany jako doradca organizacyjny, przy projektow aniu przed-sięw zięć rozw ojow ych i restrukturyzacyjnych, um ożliw iając jednocześnie reali-zację bieżącego m onitoringu funkcjonow ania systemu zarządzania.
Zakłada się, że pełny cykl działań uspraw niających jest realizow any w y-łącznie na modelu system u zarządzania:
- po diagnozie w prow adzam y zm iany w modelu, pow tarzając ten etap aż do usunięcia w szystkich niedom agam dopiero wówczas zaczynam y
- w ielow ariantow e projektow anie nowej struktury organizacyjnej; najlepszy wariant w prow adzam y do modelu i ponow nie pow tarzam y cykl diagno-styczny; po zakończeniu tego etapu przystępujem y do
- projektow ania podsystem ów inform atycznych; zm iany, które spow odują przew idziane do wdrożeń podsystem y, w prow adzam y do modelu i ponow -nie przeprow adzam y diagnozę.
Dopiero po zakończeniu tych wszystkich działań ostateczne projekty: sys-temu zarządzania i podsystem y inform atyczne są w drażane na obiekcie rzeczy-wistym.
Po tym etapie pakiet DI AN A -11 może być w ykorzystyw any jak o doradca organizacyjny [11], przy projektow aniu przedsięw zięć rozw ojow ych i restruktu-ryzacyjnych, um ożliw iając jednocześnie realizację bieżącego m onitoringu funk-cjonow ania system u zarządzania,
Pakiet D I A N A -ll nie tylko więc odpow iada w pełni najnow ocześniejszym narzędziom : tzw. C A SE -tools (C om puter A ided System s E ngineering), ale daie rów nież nowe zupełnie unikalne m ożliwości, a m ianowicie:
uw zględnienie tak istotnego czynnika w system ach zarządzania, jak czyn
-nik ludzki (w tym np. w ykryw anie konfliktów pracow niczych lub braku
satysfakcji z realizow anej pracy, uzyskanie racjonalnego przydziału zadań i bardziej efektyw na gospodarka kadram i).
- uzyskanie odpow iedzi na najbardziej chyba krytyczne pytanie w procesie w drażania podsystem ów inform atycznych - co się stanie potem: jak zmieni się system zarządzania, jeg o cele, jeg o struktura i funkcje, jaki będzie nowy racjonalny przydział zadań i ludzi ? Odpowiedzi nie po fakcie, lecz jeszcze na etapie projektow ania, a więc z m ożliw ością w ariantow ego rozw iązyw a-nia problem u i znaleziea-nia najlepszego rozw iązaa-nia.
- stanowi w spólną platform ę integrującą specjalistów z wielu różnych dziedzin, nie tylko inform atyków , lecz rów nież m enedżerów , praw ników , ekonom istów , finansistów , psychologów , socjologów , inżynierów i tech-nologów.
W ydaje się, że opis procesu biznesow ego w ujęciu m etodyki DIA NA jest w ystarczająco jednoznaczny i praktycznie użyteczny. M etodyka DIANA, od sam ego początku jej pow stania, rozpatruje system inform acyjny całościow o jak o zbór pow iązań „człow iek-człow iek”, „człow iek-kom puter” i „kom puter- kom puter” oraz ich relacje z otoczeniem i w zw iązku z tym jest „ideologicznie” bliskie traktow aniu system u inform acyjnego zarów no przy projektow aniu EDI- EC jak też CRM . W arto zauw ażyć, że w m etodyce DIA NA te zależności w spo-sób naturalny są uw zględniane w pełnym zakresie badania procesu biznesow ego - w tym udział w szystkich jeg o uczestników.
Jednocześnie system y EDI-EC i CRM , w porów naniu z m etodyką DIANA, najbardziej przegryw ają z pow odu braku m echanizm u diagnozy stanu aktualne-go i w zw iązku z tym niem ożliw ości ciągłeaktualne-go uspraw niania stanu bieżąceaktualne-go.
Biorąc pod uwagę pow yższe w ydaje się, że m etodyka DIANA m ogłaby spełnić funkcję wspólnej platform y dla CRM i EDI-EC.
W nioski
- Na tle om ów ienia różnorodnych problem ów funkcjonow ania system ów kla-sy EDI, przedstaw iono rolę kla-system ów CRM ja k o w ygodnego ogniw a po-w iązania EDI z otoczeniem .
- W ykazano naturalną potrzebę sym biozy funkcjonow ania tych dw óch sys-tem ów, a jednocześnie brak wspólnej platform y do jej realizacji.
- Z aproponow ano w ykorzystanie m etodyki DIA NA do w ypełnienia tej luki.
Ź ród ła
1- http://www .compfort.com .pl/oferta 4.html 2 - http://w ww.cdi.pl/inform acie.php
3- http://www.it-konferencie.pI/4/refcratv/dok e co to iest/Salamonczvk htm 4. К. Węcel, Istota i elówne cele CRM (lntn://www.ermexr>e rt.pl).
5. A. Mazur, D. Mazur, K. Jaworska. CRM zarządzanie kontaktami z klientami, M adar Sp. z o.o., Zabrze 2001.
6 - http://www.ow-simn.home.pl/publik.htrn (EC - gospodarka elektroniczna).
7. J. Durkiewicz, Rola i perspektywy standardów EDI w świetle rozwoju Internetu i XML, (htip://www.ow-.simp.home.nl/publik.htm).
8- http://www.rinn.nl/xnil/komputervzacia/sprawozdawczosc/edi (Nowe życie EDI).
9. E. Michalewski, Some aspects o f com puter diagnostic analysis o f the m anagement systems. Control and Cybernetics vol.4, nr.3-4, 1975.
10. A. Barski, E. Michalewski, Komputerowe wspomaganie procesu wdrażania dużych system ów
informatycznych, BIS'99 - Poznań, 1999.
M. E. Michalewski, D IANA-9 - pakiet wspomaganej komputerowo analizy diagnostycznej
