Zarządzanie Teoria i Praktyka

Zarządzanie Teoria

i Praktyka

Warszawa 2010

W

Wyższa szkoła Menedżerska W WarszaWie

Rada NaukoWa Przewodniczący:

prof. dr hab. stanisław sudoł dr h.c.

Członkowie:

prof. Phdr. Viera Bacova, drsc. (słowacja), prof. dr hab. ewgenii Bobosow (Białoruś), prof.

dr hab. Paweł Czarnecki, prof. dr hab. Marian daniluk, prof. dr stanisław dawidziuk, prof.

Thdr. Josef dolista, Csc. (Czechy), prof. dr hab. alexander Belochlavek, dr h.c. (Czechy), prof.

Phdr. rudolf dupkala, Csc. (słowacja), prof. dr hab. Marek Garbicz, prof. dr. otar Gerzmava (Gruzja), Phdr. Marta Gluchman, Phd. (słowacja), prof. ing. dr. renáta Hótová (Czechy), prof.

dr hab. Lech Jaczynowski, prof. dr eberhard kalwait (niemcy), doc. Phdr. nadežda krajčova, Phd. (słowacja), prof. MUdr. Vladimir krčmery, Phd, drsc. dr h.c. Mult. (słowacja), prof. dr hab. stanisław Lis, prof. dr hab. stanisław Marciniak, prof. Liviu Marian (rumunia), prof. dr hab. John McGraw (kanada), prof. Phdr. František Mihina, Csc. (słowacja), prof. dr hab.

nella nyczkało (Ukraina), prof. dr hab. alicja sajkiewicz, prof. dr hab. dr h.c. Hans Joachim schneider (niemcy), dr h.c prof. daniel J. West Jr. Phd. FaCHe, FaCMPe (Usa), prof. dr hab.

Minoru yokoyama (Japonia).

kolegium RedakcyjNe

redaktor naczelny: prof. dr hab. Lidia Białoń sekretarz redakcji: dr inż. alfreda kamińska sekretarz redakcji: doc. dr Waldemar stelmach redaktorzy tematyczni:

prof. dr hab. krzysztof Wituszyński prof. dr hab. Jadwiga Marek prof. dr hab. zbigniew staniek

redaktor statystyczny: dr hab. ewa Frątczak redaktorzy językowi:

Język polski: dorota Bruszewska, Język angielski: eric Banks (native speaker), Marta dawidziuk Język rosyjski: Jadwiga Piłat, Język słowacki: andrea Gieciová-Èusová (native speaker).

redaktor techniczny: Jarosław Juszczak

opracowanie graficzne, skład i łamanie: Jarosław Juszczak Projekt okładki: Jarosław Juszczak

adres redakcji i wydawcy:

Wyższa szkoła Menedżerska w Warszawie ul. kawęczyńska 36, 03-772 Warszawa

www.wsm.warszawa.pl issn 2081-1586

Printed in Poland nakład 500 egz.

prof. dr hab. Waldemar Bańka

doc. Phdr. Michal Bochin, Phd. (słowacja)

prof. h.c. doc. JUdr. Maria Bujniakova, Csc. (słowacja) doc. ing. ivana Butoracová Šindleryová, Phd. (słowacja) doc. Mgr. Mgr. andrej démuth, Phd. (słowacja)

prof. dr hab. kazimierz doktór prof. devin Fore (Usa)

doc. Phdr. Mária Gažiová, Phd. (słowacja) prof. dr hab. Wasilij Griszczenko (rosja) prof. dr hab. Janusz Gudowski dr inż. Liliana Hawrysz

doc. ing. sonia Hurná, Phd. (słowacja) prof. dr hab. Michail kozyr (Ukraina)

doc. ing. Viera kuzmišinová, Phd. (słowacja) doc. ing. Ladislav Lukáč, Csc. (słowacja) assoc. prof. dr deniz ÖzdeMÝr (Turcja) prof. dr hab. krystyna Poznańska prof. dr hab. Taras rak (Ukraina) prof. dr hab. Wanda rusiecka (Białoruś) prof. dr hab. zdzisław sirojć

prof. dr hab. alicja sosnowska doc. ing. Vojtěch spáčil, Csc. (Czechy) doc. ing. Martin Vološin, Phd. (słowacja) prof. dr Walentyn Wandyszew (Ukraina) prof. dr hab. inż. zofia Wyszkowska prof. dr hab. Tamara yakavuk (Białoruś) prof. dr hab. nona zinowiewa (rosja)

© Copyright by Wyższa szkoła Menedżerska w Warszawie żaden fragment tej publikacji nie może być reprodukowany, umieszczany w systemach przechowywania informacji lub przekazywany w jakiejkolwiek

formie − elektronicznej, mechanicznej, fotokopii czy innych reprodukcji – bez zgodny posiadacza praw autorskich.

Wersja wydania papierowego „zarządzanie. Teoria i Praktyka”

jest wersją główną.

Wszystkie nadsyłane artykuły naukowe są recenzowane.

Procedura recenzowania artykułów, zapora ghostwriting oraz zasady przygotowywania tekstów i instrukcje dla autorów znajdują się na stronie

internetowej czasopisma www.wsm.warszawa.pl

SPIS

TREŚCI

OD REDAKCJI

Stanisław Dawidziuk

N

Alicja Sajkiewicz

P

–

WYZWANIA TEORII I PRAKTYKA ...21

Edward Szczepanik

S

PRZEDSIĘBIORSTW

(MSP)

P

Stanisław Marciniak

R

-

(

)

Jacek Dziwulski

Jadwiga Dudzińska-Głaz

K

DETERMINUJĄCY ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ...57

Waldemar Stelmach

Z

ZARZĄDZANIE

Teoria i Praktyka

NR 2 ROK 2010

Marian Daniluk

S

W GOSPODARCE RYNKOWEJ ...83

Jerzy Osmelak

M

LUDZKIM W ZAKŁADACH PRACY ...97

Kazimierz Mazur, Zdzisław Piątkowski, Łukasz Goryszewski

Anna Kułakowska, Grażyna Ratyńska

E

PRZEPROWADZONYCH BADAŃ ANKIETOWYCH ...117

Waldemar Stelmach, W

. T

Recenzja książki (Kiejstut Roman Szymański)

O

R

Przekazujemy Państwu drugi numer czasopisma „Zarządzanie. Teoria i Prak- tyka”, wydawanego przez Wydział Menedżerski Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie.

W numerze tym zamieszczono materiały związane z problematyką gospo- darczą, zarządzaniem podmiotami gospodarczymi oraz zarządzaniem zasobami ludzkimi. Niektórzy autorzy artykułów skoncentrowali swoją uwagę na proja- kościowej kulturze zarządzania, kompetencjach pracowników, metodach racjo- nalizacji zarządzania kapitałem ludzkim w zakładach pracy.

W czasopiśmie znalazły się również artykuły dotyczące tematyki struktury rynku kapitałowego w gospodarce rynkowej, specyfiki wyceny małych i śred- nich przedsiębiorstw, empowermentu w przedsiębiorstwach (na podstawie wy- konanych badań), korelacji rozwoju społeczno-gospodarczego z innowacjami.

To ostatnie zagadnienie oparte jest o merytoryczną analizę zależności jakże istotnych procesów gospodarczych.

Przewodniczący Rady Redakcyjnej Prof. zw. dr hab. Stanisław Marciniak

Redaktor Naczelny

Prof. nzw. dr hab. Edward Szczepanik

Stanisław Dawidziuk

Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie

N IEKTÓRE PROBLEMY ZARZĄDZANIA FIRMĄ

1. Zarządzanie

Kluczem do sukcesu w każdej działalności jest dobre zarządzanie. Odniesie- nie sukcesu będzie zależało w dużej mierze od naszych zdolności do rozwijania własnych umiejętności zarządzania.

Ustalenie celów dla firmy oraz rozpoznanie w jaki sposób umiejętność podej- mowania decyzji wdrożyć do planowania, organizowania, kontroli i pełnienia funk- cji przywódczych, to główne zadanie przedsiębiorcy. Należy organizować środki i czynności pracowników, tworzyć procedury kontrolne, które pozwolą spraw- dzić, czy nasza firma osiągnęła założone cele¹.

Wielu przedsiębiorców zgadza się z następującymi stwierdzeniami:

▪ sukces można pośrednio, bądź bezpośrednio przypisać dobremu zarządzaniu,

▪ niepowodzenia można pośrednio, bądź bezpośrednio przypisać błędnemu zarządzaniu i niedopatrzeniom.

1 P. Koryński, M. Catherine Ashmore i inni, Moje małe przedsiębiorstwo, Wyd. Gdańsk, Gdańsk 1992.

Streszczenie

W artykule Autor zawarł istotną problematykę, odnoszącą się do zarządzania firmą. Jako doświadczony menedżer, koncentruje się jedynie na wybranych zagad- nieniach, które jego zdaniem mają kluczowe znaczenie w zarządzaniu organizacją.

W treści artykułu omówione są funkcje zarządzania oraz ich znaczenie w systemie zarządzania organizacją. Cenną uwagą Autora jest pokazanie korelacji celów finansowych ze strategią firmy. W treści artykułu zawarte są również rozważania odnoszące się do zarządzania ryzykiem, mierników finansowych oraz wykorzysta- nia aktywów/strategii inwestycyjnej.

Teoria i Praktyka

NR 2 ROK 2010

Zrozumienie procesu zarządzania, wymaga poznania procesu podejmowania decyzji i zasad zarządzania. Podstawowe i stosowane narzędzia zarządzania, ciężka praca, sprawią że marzenia o posiadaniu własnej małej firmy zamienią się w rzeczywistość.

Zarządzanie to podejmowanie działań w celu wykonania danej pracy po- przez wkład i wysiłek innych ludzi, nazywane często funkcjami zarządzania, tj.:

▪ planowanie,

▪ organizacja,

▪ przewodzenie,

▪ kontrolowanie,

▪ motywowanie.

Praca przedsiębiorcy obejmuje zatem krąg powyższych procesów. Jednak w centrum działalności przedsiębiorcy znajduje się proces podejmowania decy- zji – podstawowa umiejętność, jaką muszą posiąść przedsiębiorcy. Elementy te zazwyczaj są tak silnie związane ze sobą, że trudno jest je rozdzielić. Na przy- kład podczas planowania jakiejś działalności, należy brać pod uwagę jej zorga- nizowanie, kontrolowanie, rozwijanie, kierowanie oraz motywowanie. Zrozu- mienie tych procesów jest wyjątkowo ważną częścią odniesienia sukcesu.

Przedsiębiorcy ze znacznym doświadczeniem nie zdecydują się na rozwią- zanie problemu posiadając ograniczoną ilość informacji. Oprócz gromadzenia dużej ilości informacji, na ile jest to możliwe, posługiwać się będą również logicznym procesem podejmowania decyzji, celem znalezienia najlepszego roz- wiązania. Takie podejście zapewnia zidentyfikowanie wszelkich możliwych rozwiązań jak również to, że tylko te najlepsze zostaną wzięte pod uwagę pod- czas selekcji ostatecznej. Proces ten obejmuje następujące etapy:

▪ identyfikację problemu z określeniem alternatywnych rozwiązań,

▪ zgromadzenie informacji dotyczących wszystkich alternatyw i ocenę tychże w celu wybrania najlepszego rozwiązania oraz określenie planu działania.

Takiego schematu podejmowania decyzji w procesie zarządzania powinien używać przedsiębiorca.

W celu odniesienia sukcesu trzeba tworzyć uporządkowane plany, które jednocześnie są procesem określenia, co powinno być zrobione dla osiągnięcia celów, jakie wytyczyła sobie firma. Jest to istotna część systemu zarządzania, bowiem cele często unaoczniane są przez pytania: dlaczego?, kto?, co?, kiedy?, gdzie?, jak?, zadawane w procesie planowania. Planowanie jest więc sposo- bem określenia, kto i co powinien zrobić, gdzie, kiedy, jak to powinno być zro- bione, aby założony cel został osiągnięty.

Planowanie należałoby ująć jako proces składający się z czterech warian- tów, tj.:

1) ustalenie celów dla firmy,

2) ustalenie zapotrzebowania na wytwory firmy, co pozwala na wyjaśnienie, czego ma ona dokonać,

3) ustalenie środków i alternatyw uzyskania założonego celu bowiem środki często wyjaśniają, kto i gdzie powinien działać, aby osiągnąć te cele,

4) przyjęcie kolejnych etapów działania, które są niezbędne dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

Planować można na wielu różnych poziomach: generalnym lub długotermi- nowym, krótkoterminowym, działań specjalnych i „kryzysowych”. Przedsię- biorca odpowiada za planowanie na wszystkich poziomach.

Planowanie wymaga ustalenia celów długo- i krótko terminowych, na przykład, plan długoterminowy obejmuje:

▪ zwiększenie usług sprzedaży o 30.000 zł,

▪ otwarcie nowego punktu usług,

▪ zatrudnienie na stałe pracownika na cały etat,

▪ dodanie nowych linii usług.

Plan krótkoterminowy zawiera:

▪ wykonanie wystawy (np. zakład),

▪ zapoznanie pracowników z nowymi usługami,

▪ wzrost usług miesięcznych o 5%,

▪ zatwierdzenie planu podstawowego dla nowego zakładu usługowego.

Przedsiębiorcy tworzą również plany dzienne, które składają się z umówio- nych spotkań, spotkań specjalnych, danych wymagających sprawdzenia, ko- niecznych do przeprowadzenia rozmów telefonicznych. Dobry przedsiębiorca tworzy listę w kolejności ważności spraw do wykonania, a jeśli zachodzi taka konieczność, może usunąć z listy sprawę o mniejszej wadze i wygospodarować czas dla ważniejszej sprawy.

Przedsiębiorcy rozwijają też systemy udoskonalające ich planowanie dnia pracy, a więc od razu zapisują sprawy do załatwienia i dzięki temu o nich nie zapomną, niektórzy z nich sporządzają specjalne listy rzeczy do zrobienia. Inni noszą notesy lub karty do prowadzenia notatek.

Podstawowym dokumentem jest plan naczelny czyli długoterminowy, który określa cele firmy. Dobry plan naczelny powinien spełniać określone warunki, z których wynika, że powinniśmy być zdolni do:

▪ postrzegania sytuacji jako całości, podzielenia całości na funkcjonujące części,

▪ obiektywizmu i analizowania oraz unikania zagłębiania się w szczegóły, a poza tym do pracy w nowych warunkach.

Ustalone cele, powinny być sformalizowane w formie planu, który zawiera poniższe elementy, tj.²:

1) finanse, personel, public relations, reklamę i stosunki z klientami, 2) księgowość, produkcję, kredyty, kontrolę zakupów i zapasów, 3) sprzedaż, zysk, zagadnienia prawne i bezpieczeństwo.

2 Tamże, s. 207-209.

Sformalizowany plan naczelny posiada wiele zalet dla prowadzenia firmy, m.in.: pomaga w jej rozwoju w kierunku jaki został obrany, wyznacza generalne działania, które należy podjąć aby osiągnąć cel. W miarę rozwoju celów trzeba brać pod uwagę całościową sytuację firmy, jej siłę i słabości oraz zmiany, które są potrzebne do przekształcenia jej w taką, jaką chcemy ją widzieć. W tej pracy możemy określić nowe potrzeby przyszłościowe, takie jak np.: dodatkowi pra- cownicy, nowe urządzenia i maszyny.

Po opracowaniu planu naczelnego mogą być przygotowane plany krótkotermi- nowe, wskazujące które cele muszą być osiągnięte, aby mógł być zrealizowany plan naczelny. Krótkoterminowe plany bazują bowiem na planie naczelnym. Cele tych planów realizowane są w ciągu dni, tygodni bądź miesięcy; zaś plany długo- terminowe są realizowane i potrzebują czasu znacznie dłuższego okresu czasu.

Poprzez planowanie krótkoterminowe przedsiębiorcy mogą rozwiązywać problemy, których nie można było przewidzieć w fazie planu naczelnego. Ma to szczególne znaczenie w przypadku małej firmy i stanowi esencję jej sukcesu.

Przedsiębiorcy mają możliwość wypróbowywania nowych alternatyw, żeby poprzez sprzężenia zwrotne przekonać się, jak one działają oraz planów stano- wiących podstawę dla codziennej działalności.

Planowanie na „specjalne okazje" jest bardzo podobne do innych metod pla- nowania jednak jest oddzielone od codziennej rutyny w interesach. Kluczem do planowania na specjalną okazję jest zintegrowanie go z innymi pracami ko- niecznymi do wykonania. Dobre techniki planowania mogą wyeliminować sy- tuacje kryzysowe. Pomimo to należy przygotować plany „kryzysowe” aby w ra- zie wystąpienia móc pokonać takie sytuacje.

Przy podejmowaniu decyzji kryzysowych mogą nam pomóc poniższe sugestie:

▪ należy być wypoczętym, oprzeć się na logicznych wynikach podejmowa- nia decyzji i ich nie odkładać,

▪ działać stanowczo po podjęciu decyzji i nie obawiać się porażki.

Planowanie kryzysowe jak i na specjalne okazje uzupełniają plany długo- terminowe³.

Planowanie jest zatem istotną funkcją zarządzania, zanim jakikolwiek plan zostanie wdrożony do wykonania, uwaga skierowana ma być na to, jak go wy- konać.

Organizacja to proces przetwarzania wyznaczonych obowiązków i odpo- wiedzialności oraz koordynowania wysiłków podejmowanych przez cały personel firmy, aby zapewnić dla niej maksymalną efektywność w osiąganiu obranych ce- lów. Organizacja jest tak samo ważna jak planowanie, a sam plan staje się czymś więcej, niż tylko pomysłem. Transponowany jest on teraz na wielkości konkretne: ludzi, sprzęt, surowce i inne potrzebne zasoby. Trzeba dobierać pra- cowników, którzy wykonają przydzielone zadanie. Jeśli do wdrożenia niezbęd- ny jest sprzęt, upewnijmy się czy jest on dostępny. Gdy już wszystko jest goto-

3 Tamże, s. 209-210.

we, faza organizacyjna w zarządzaniu jest zakończona. Teraz przedsiębiorca będzie posiadał kompleksowe zadanie zorganizowania wewnętrznej struktury firmy, który to proces zależny jest od trzech elementów: podziału pracy, ma- szyn i urządzeń oraz pracowników.

Ustalając strukturę organizacyjną dla firmy praca musi być podzielona mię- dzy jednostki, np. działy, sekcje itp. Jednym z rodzajów struktury może być podział czynności na sprzedaż i kupno. Większe firmy mogą mieć więcej wy- działów, jednostek, itp., ale potrzeby są bardzo różne w zależności od rodzaju działalności. Trzeba mieć na uwadze fakt, że proces organizacyjny jest tak samo ważny dla małej, jaki i dużej firmy. W konsekwencji działającej firmy odpo- wiedzialność jest wyraźnie oznaczona. Natomiast uprawnienia są delegowane w taki sposób by osiągnąć wszystkie cele.

Pod uwagę trzeba wziąć też aspekty fizyczne procesu organizacyjnego, które zapewnią odpowiedni sprzęt i materiały, potrzebne do wykonania zadania i roz- planowania przestrzennego obiektów i urządzeń tak, aby cała praca przebiegała bez trudności.

Proces organizacyjny wymaga, aby praca była podzielona na wykonalne części, dla każdego pracownika z osobna. Trzeba wiedzieć, co każdy zatrudnio- ny pracownik jest zdolny wykonać, nie oczekujmy więc od niego więcej niż sami możemy z siebie dać.

Przy zorganizowaniu firmy mogą nam pomóc dwa kluczowe elementy: wy- raźne delegowanie uprawnień oraz utrzymywanie rozsądnego zakresu kontroli.

W małych firmach przedsiębiorcy większość decyzji podejmują sami. Orga- nizacja większa wymusza przeniesienie władzy, w celu uniknięcia nieefektyw- nego działania. Przedsiębiorcy działający efektywnie przenoszą uprawnienia na swoich podwładnych, a działający nieefektywnie próbują wszystko robić sami.

Istotną sprawą jest odpowiedź na pytanie, jak dużo władzy powinni oni delego- wać i kiedy? Jeśli decyzja jest prosta i nie angażuje dużych zasobów finanso- wych, można przenieść ją na podwładnego. Jeśli decyzja jest ważna, należy przeanalizować możliwości swego podwładnego, tzn. czy poradzi sobie z pracą i czy ma wystarczające umiejętności, aby podjąć dobrą decyzję? A może trzeba podjąć tę szczególną decyzję samemu?

Mając na uwadze te czynniki można jednocześnie zdeterminować taki sto- pień delegacji uprawnień, który zapewnia odpowiednią efektywność dla firmy.

Opis stanowisk pracy i struktura organizacyjna to dwie metody pomocne przy wykonywaniu funkcji organizatorskich oraz określaniu zasad pracy zatrud- nionego i jego obowiązków. W małej firmie właściciel może po prostu dać pra- cownikom wskazówki i nakazać pracować, w większej pojawia się konieczność wyraźnego zdefiniowania, nawet jeśli nie zawsze jest to ujęte w sposób formalny.

Opis stanowisk pracy jest koniecznym sposobem podziału pracy na części, które należy wykonać. Taki podział może zostać wykorzystany w opracowy- waniu struktury organizacyjnej firmy.

Struktura organizacyjna jest komunikatem wizualnym, który pokazuje struk- turę firmy i relacje pomiędzy pracownikami oraz podział pracy. Określa zakres odpowiedzialności każdego pracownika oraz osoby, którym każdy zatrudniony bezpośrednio podlega. Struktury te pozwalają też na zrozumienie zagadnienia podziału pracy. Pracownicy poprzez zrozumienie struktury organizacyjnej wie- dzą gdzie i w jaki sposób mogą być potrzebni firmie.

Wewnętrzne struktury organizacyjne, które stosuje się w firmach to struk- tura liniowa oraz liniowo-sztabowa. Liniowa oznacza, że wszystkie upraw- nienia odpowiedzialność przebiegają w linii prostej od właściciela w dół, aż do osoby na najniższym w firmie stanowisku, każdy więc zatrudniony jest odpo- wiedzialny przed następnym itd.

Struktura liniowo-sztabowa jest używana przez firmy, które kierują dużą ilością zadań i wykonują prace złożone. Rezultatem tego systemu organizacyj- nego jest to, że personel z grupy liniowej może nie być zorientowany co do specjalności ludzi, którzy są przez niego nadzorowani. Aby rozwiązać ten pro- blem specjaliści sztabowi są zatrudnieni aby dodatkowo służyć doradztwem, pomocą, jest to bowiem ich podstawowa rola. Nie mają oni jednak zwierzchnic- twa nad pracownikami z grupy liniowej.

Małe firmy są często organizowane ze względu na produkt. Na przykład sklep sprzedaży detalicznej może być podzielony na różne działy: skarpety mę- skie, swetry damskie, wyroby kaletnicze itp. W każdym dziale jedna osoba jest odpowiedzialna za jego działanie (zakupy, ewidencja, sprzedaż, reklama).

Firma zorganizowana ze względu na personel występuje wtedy, gdy przed- siębiorca jest odpowiedzialny za grupę ludzi, która z kolei jest odpowiedzialna całkowicie za jedną rzecz np. towar bądź usługi. Na przykład właściciel małej firmy budowlanej może podzielić ludzi na różne grupy produkcyjne. Grupy te konkurują między sobą o ilość i jakość domów budowanych przez firmę.

Inną metodą organizacyjną jest organizacja geograficzna. Mała firma do- starczająca do domu napoje działa właśnie na podstawie tej metody. Osoby dostarczające napoje są podzielone pod względem terenu, na który dostarczają napoje.

Właściciel małej firmy może również podzielić odpowiedzialność ze wzglę- du na podział czasu. Na przykład w jadłodajni mogą pracować ludzie odpowie- dzialni osobno za śniadania (rano), obiady (popołudnie) oraz kolacje (wieczór).

Kierowanie jest nadzorowaniem wysiłków pracowników. Żeby osiągnąć sukces trzeba umieć komunikować się z nimi. Oczekiwania oraz specyficzne zasady pracy muszą być objaśnione zatrudnionym, jeśli oczekujemy od nich, że będą realizować wyznaczone przez nas cele.

Jeżeli postępujemy w ten sposób przy przekazywaniu ważnych wiadomości jesteśmy komunikującymi się efektywnie.

Motywowanie pracowników jest ważnym elementem funkcji kierowniczej.

Ludzie generalnie muszą czuć, że są ważną częścią organizacji. Każdy pracow- nik chce wiedzieć „Co tu jest dla mnie?" W zasadzie większość z nas w pierw-

szym rzędzie jest zainteresowana własnymi korzyściami. Lojalność pojawia się, w momencie, w którym pracownik sam zauważa, że firma potrzebuje jego udziału. Trzeba umieć patrzeć na pracownika całościowo. Zyska na tym status moralny firmy.

Funkcje kontrolne i oceny umożliwiają ocenę postępów w osiągnięciu ce- lów firmy i pozwalają na wprowadzenie poprawek w działaniu, gdy cele nie są osiągane. Kontrola służy zbadaniu, dlaczego cele nie zostały osiągnięte oraz podjęciu decyzji co do kroków korygujących sytuację.

Proces kontrolny składa się z trzech podstawowych działań:

▪ ustalenie założeń – proces planowania,

▪ porównanie działań z tymi założeniami,

▪ rozpoczęcie działań korygujących (w miarę potrzeby).

Każda firma powinna prowadzić kontrolę. Dostępne typy kontroli to⁴:

▪ kontrola jakości,

▪ kontrola ilości,

▪ kontrola czasu,

▪ kontrola kosztów.

Zasięg kontroli to obszar zagadnień dotyczących pracowników, którzy są nad- zorowani przez jedną osobę, nadzorowanie zbyt wielu osób oraz wpływ tych zależ- ności na efektywność osoby kontrolującej w pełnieniu własnych obowiązków.

Zakres kontroli zależy od niższych lub wyższych szczebli firmy. Zakres kon- troli zmienia się w zależności od wielu czynników, do których zalicza się rodzaj pracy i wiedzę nadzorującego, energię, osobowość, zdolności.

Kontrola jakości – standardy jakościowe powinny być częścią procesu pla- nowania. Perfekcja lub brak usterek może być jedynym akceptowanym standar- dem dla większości prac w firmie. Aby zapewnić odpowiednią jakość pracy, producent może ustalić test próby swoich produktów w pewnym stałym okresie.

Kontrola ilości – kierownik produkcji ustala wielkość produktu konieczną do wyprodukowania w danym okresie; takie standardy są ustalane w procesie planowania; kontrole można wykorzystać, aby zidentyfikować pracowników, którzy są efektywni.

Kontrola czasu – przedsiębiorca wykorzystuje wiele metod kontroli czasu;

jedną z tych metod jest porównanie działań bieżących z uprzednio zaplanowa- nymi; znajomość rozbieżności pomiędzy planowaną produkcją pomoże jemu zaplanować produkcję przyszłą.

Kontrola kosztów – najczęściej używaną metodą kontroli kosztów jest bu- dżet; jest to również metoda planowania, Porównania czyni się pomiędzy kosz- tami planowanymi, a faktycznymi, Pomaga to ustalić, czy proces planowania był prawidłowy.

Przedsiębiorca ma za zadanie pamiętać, że najważniejszą częścią jakiejkol- wiek kontroli jest zgrane w czasie sprzężenie zwrotne.

4 Tamże, s. 214-217.

Bez względu na to, jaki system kontroli kosztów jest używany, powinien on identyfikować rodzące się problemy zanim będzie za późno.

Firma, która ma problemy z przepływem gotówki potrzebuje odpowiedniego czasu na pożyczkę. Odpowiedni system kontrolny może zapewnić taką informację.

Krytycznym problemem dręczącym przedsiębiorców jest problem jak naj- bardziej efektywnie gospodarować własnym czasem. Zarządzanie czasem to samozarządzanie, oznacza to efektywne użycie zasobów w osiągnięciu celów zarządzania w rozsądnym czasie. Zarządzanie czasem, podobnie jak zarządza- nie czymkolwiek innym, obejmuje planowanie, organizację, kierowanie i kon- trolę, i jest procesem ciągłym.

Pracownicy mają maksima i minima wydajności pracy w ciągu dnia, tygo- dnia czy miesiąca. Bardzo użyteczna jest wiedza o własnych maksimach i mi- nimach. Szczyt wydajności występuje w momencie, w którym koncentracja przychodzi z łatwością i osiąga trzykrotnie większą wydajność niż w okresie słabej wydajności.

2. Powiązanie celów finansowych ze strategią firmy

Dla większości firm finansowe tezy strategiczne, takie jak zwiększenie przy- chodów, redukcja kosztów i poprawa wydajności czy zwiększenie stopnia wyko- rzystania aktywów i zredukowanie ryzyka, wymuszają powiązanie wszystkich czterech perspektyw w mierniki finansowe.

Wiele firm ustala jednakowe cele finansowe dla wszystkich swoich oddziałów.

Cele i mierniki finansowe powinni pełnić podwójną rolę: określać oczekiwane efekty finansowe strategii oraz stanowić ostateczne cele dla mierników i celów wyrażonych w pozostałych perspektywach⁵.

Dlatego rozpoczynając tworzenie perspektywy finansowej przedsiębiorcy firm powinni określać mierniki finansowe na podstawie własnych strategii. Cele finansowe mogą zmieniać się znacząco w kolejnych fazach życia firmy. Teoria zarządzania strategicznego wskazuje kilka odmiennych strategii, które firma może realizować począwszy od agresywnego wzrostu do konsolidacji, wyjścia i likwidacji⁶. Dla uproszczenia identyfikujemy jedynie trzy fazy cyklu życia firmy⁷.

– Wzrost – utrzymanie – dojrzałość

Faza wzrostu jest pierwszą fazą życia firmy. Produkty lub usługi firmy mają znaczny potencjał rozwoju i wzrostu. Aby wykorzystać ten potencjał, firma

5 Zob. np. G. Bennet Stewart, The Quest for Value, Harper Business, Nowy Jork 1991; G.B. Stewart EVA, „Journal Of Applied Corporate Finance”, Fact and Fantasy, Summer 1994, s. 71-84.

6 C.W. Hofer, D.E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, St.

Paul 1978; I.C. MacMillan, Seizing Competitive Initiative, „Journal of Business Strategy”, Spring 1982, s. 43-57; P. Haspeslagh, Portfolio Planning: Uses and Limits, „Harvard Business Review”, January-February 1982, s. 58-73.

7 Ernest H. Drew, Scaling the Productivity of Investment, „Chief Executive”, July/August 1993.

powinna często zaangażować znaczne zasoby na rzecz rozwoju nowych produk- tów i usług, tworzyć i rozszerzać zdolności produkcyjne, inwestować w syste- my, infrastrukturę, sieci dystrybucji umożliwiające kontakty na skalę globalną, wykształcić i rozwijać relacje z klientami. Firma w fazie wzrostu może nawet generować ujemne przepływy pieniężne oraz osiągać niską bieżącą stopę zwro- tu z zainwestowanego kapitału. Inwestycje na przyszłość mogą pochłaniać wię- cej środków pieniężnych, niż firma jest w stanie wygenerować z ograniczonej bazy istniejących produktów, usług i klientów. Globalnym celem finansowym w fazie wzrostu jest procentowa stopa wzrostu przychodów oraz przyrosty sprzedaży w docelowych segmentach rynku, grupach klientów czy regionach geograficznych.

Często większość firm znajduje się w fazie utrzymania, kiedy to wciąż są atrakcyjne dla nowych i dotychczasowych inwestorów, lecz wymaga się od nich wysokiego zwrotu z kapitału. Oczekuje się, że firmy te utrzymają dotychczaso- wy udział w rynku i być może będą go rokrocznie nieznacznie powiększać.

Projekty inwestycyjne nakierowane są na likwidowanie wąskich gardeł, zwięk- szanie zdolności produkcyjnych i ciągłe usprawnianie procesów – inaczej niż w przypadku długoterminowych i rozwojowych inwestycji dokonywanych w fazie wzrostu. Większość firm w fazie utrzymania wyznacza cele finansowe odnoszące się do rentowności. Można je wyrazić za pomocą mierników opar- tych na zyskach księgowych, takich jak zysk operacyjny i marża brutto. Mierniki te przyjmują zainwestowany kapitał jako dany (zmienną niezależną) i wymagają od przedsiębiorcy maksymalizacji zysku, który można osiągnąć z zaangażowanego kapitału. Inne, bardziej autonomiczne firmy mają za zadanie nie tylko zarządzać zyskami, ale również poziomem zainwestowanego kapitału. Mierniki wykorzy- stywane na potrzeby takich jednostek oparte są na zysku księgowym odniesio- nym do zainwestowanego kapitału. Przykłady takich mierników to stopa zwrotu z inwestycji, stopa zwrotu z kapitału, ekonomiczna wartość dodana.

Niektóre firmy osiągają fazę dojrzałości, w której zbiera się plony z inwestycji dokonanych w dwóch poprzednich fazach. Takie jednostki, jeżeli inwestują, to tylko w utrzymanie potencjału, a nie w tworzenie nowych mocy produkcyjnych.

Wszystkie projekty inwestycyjne muszą odznaczać się ściśle określonym i krótkim okresem zwrotu. Głównym celem jest maksymalizacja przepływów pienięż- nych. Ogólne cele finansowe w fazie dojrzałości to operacyjne przepływy pie- niężne oraz zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy.

Jak widać, cele finansowe w poszczególnych fazach życia firm są całkowicie odmienne. W fazie wzrostu koncentrują się na dynamice sprzedaży (na nowych rynkach, nowych klientach oraz nowych produktach i usługach), utrzymywaniu na odpowiednim poziomie wydatków na rozwój produktów, procesów, syste- mów, umiejętności pracowników, tworzeniu nowych kanałów dystrybucji.

W fazie utrzymania kładzie się nacisk na tradycyjne mierniki finansowe takie jak ROCE, zysk operacyjny i marża brutto. Projekty inwestycyjne oceniane są zgodnie ze standardową procedurą planowania inwestycyjnego w oparciu o zdys-

kontowane przepływy pieniężne. Niektóre firmy wykorzystywać będą nowe mier- niki finansowe, takie jak ekonomiczna wartość dodana i wartość dla akcjonariu- szy (shareholder value). Wszystkie te mierniki odzwierciedlają klasyczny cel finansowy – osiągnąć wysoki zwrot z zaangażowanego kapitału. W fazie doj- rzałości najważniejsze są przepływy pieniężne. Wszystkie inwestycje powinny odznaczać się szybkim i pewnym zwrotem z zaangażowanych funduszy. Mier- niki wywodzące się z rachunkowości, takie jak stopa zwrotu z inwestycji, eko- nomiczna wartość dodana i zysk operacyjny są mniej istotne, ponieważ najważ- niejsze inwestycje już zostały dokonane. Celem nie jest maksymalizacja zwrotu z inwestycji, gdyż planowanie przyszłych korzyści mogłoby zachęcać przedsię- biorców do poszukiwania dodatkowych funduszy. Zamiast tego celem jest mak- symalizacja przepływów pieniężnych uzyskiwanych z inwestycji dokonanych w przeszłości. Praktycznie nie wydaje się na badania i rozwój czy zwiększanie potencjału, ze względu na krótki okres, jaki pozostał do końca ekonomicznego życia firmy.

Proces projektowania strategicznego miernika wyników powinien rozpoczy- nać się od aktywnego dialogu pomiędzy przedsiębiorcą, a doradcami do spraw finansowych. Taki dialog pozwoli zidentyfikować miejsce danej firmy na lokal- nym rynku. Zdarza się jednak, że firma w fazie dojrzałości niespodziewanie znajdzie szansę dalszego wzrostu. Zmiana technologiczna, rynkowa lub prawna może spowodować, że produkt czy usługa uznawane poprzednio za dojrzałe uzyskują duży potencjał wzrostu. Tego typu okoliczności zupełnie zmieniają finansowe i inwestycyjne cele firmy. Z tego względu cele finansowe firmy po- winny podlegać okresowej weryfikacji (przynajmniej raz w roku), po to, by potwierdzić lub zmienić strategię finansową.

3. Zarządzanie ryzykiem

Efektywne zarządzanie finansowe musi uwzględniać zarówno ryzyko, jak i wyniki finansowe. Cele odnoszące się do wzrostu, rentowności i przepływów pieniężnych koncentrują się na zwiększeniu stopy zwrotu z inwestycji. Przed- siębiorca powinien jednak wyważyć oczekiwane zyski oraz zarządzanie ryzy- kiem i jego kontrolę. Z tego względu wiele firm ujmuje w perspektywie finan- sowej cel odnoszący się do ryzyka związanego ze strategią – np. dywersyfikacja ryzyka poprzez rozszerzenie źródeł przychodów poza wąską grupę klientów, jeden lub dwa obszary działalności lub określony region geograficzny. General- nie, zarządzanie ryzykiem stanowi dodatkowy cel finansowy uzupełniający każdą strategię, jaką jednostka przyjęła w zakresie oczekiwanych zysków.

4. Tezy strategiczne perspektywy finansowej

We wszystkich fazach życia, firmy realizują trzy tezy strategiczne:

▪ osiągnąć planowany wzrost i strukturę przychodów,

▪ zredukować koszty i zwiększyć wydajność,

▪ zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność inwestycji.

Osiągnięcie planowanego wzrostu i struktury przychodów obejmuje np. rozsze- rzenie oferty produktów, pozyskanie nowych klientów i rynków, zmianę struktury produktów nakierowaną na zwiększanie wartości dodanej oraz zmianę cen produk- tów. Redukcja kosztów i zwiększenie wydajności odnoszą się do redukcji kosztów bezpośrednich produktów, redukcji kosztów pośrednich oraz odpowiedniego wyko- rzystania zasobów. W celu optymalnego wykorzystania aktywów przedsiębiorcy próbują zmniejszać poziom kapitału obrotowego niezbędnego przy danej skali i strukturze działalności. Próbują również zwiększyć stopień wykorzystania mająt- ku trwałego poprzez znajdywanie nowych zastosowań dla zasobów, których poten- cjał nie jest w pełni wykorzystany, co w praktyce oznacza lepsze wykorzystanie nieużywanych zasobów oraz zbywanie aktywów przynoszących zwrot nieodpo- wiedni do ich wartości rynkowej. Wszystkie te działania umożliwiają firmom zwiększenie stopy zwrotu uzyskiwanej z aktywów finansowych i rzeczowych.

Rys. 1. Mierniki finansowe tez strategicznych Wzrost

i struktura przychodów

Redukcja kosztów/

wzrost wydajności

Wykorzystanie aktywów

Wzrost

ƒ Stopa wzrostu sprzeda- ży w poszczególnych segmentach

ƒ Udział przychodów z nowych produktów, usług i klientów

ƒ Przychody w relacji do licz- by zatrudnionych

ƒ Nakłady inwesty- cyjne (% w relacji do sprzedaży)

ƒ Nakłady na badania i rozwój (% w rela- cji do sprzedaży)

Utrzymanie

ƒ Udział sprzedaży do- celowym klientom

ƒ Sprzedaż wiązana

ƒ Udział przychodów z nowych zastosowań

ƒ Rentowność klientów i produktów

ƒ Koszty w porów- naniu do konku- rentów

ƒ Stopa redukcji kosztów

ƒ Koszty pośrednie (% w relacji do sprzedaży)

ƒ Wskaźniki kapitału obrotowego (okres konwersji gotówki)

ƒ ROCE dla głów- nych kategorii ak- tywów

ƒ Stopień wykorzy- stania aktywów

Strategia firmy Dojrzałość ƒ Rentowność klientów

i produktów

ƒ Odsetek nierentownych klientów

ƒ Koszt jednostko- wy (produktu, transakcji)

ƒ Okres zwrotu kapi- tału

ƒ Wydajność

Czynniki wpływające na realizację ogólnych celów finansowych w ujęciu macierzowym, w przekroju trzech strategii gospodarczych oraz trzech tez stra- tegicznych perspektywy finansowej przedstawiono na rys. 1.

5. Wzrost i struktura przychodów

Najbardziej typowym miernikiem zwiększenia przychodów, zarówno w fa- zie wzrostu, jak i dojrzałości, jest stopa wzrostu przychodów oraz udział w do- celowym regionie geograficznym, segmencie rynku oraz w docelowej grupie klientów.

Nowe produkty. Firmy w fazie wzrostu kładą zwykle nacisk na rozwój ist- niejących lub oferowanie zupełnie nowych produktów i usług. Typowym mier- nikiem tego ostatniego celu jest procentowy udział przychodów ze sprzedaży nowych produktów i usług wprowadzonych w ustalonym okresie, powiedzmy w ostatnich dwóch, trzech latach. Preferowanym sposobem rozwoju nowych produktów i usług jest istotne ulepszenie istniejącej oferty, tak by można było zdobyć nowe rynki i klientów, a nie jedynie zastąpić sprzedaż dotychczasowych produktów. Jednakże nadmierny nacisk na poprawę miernika udziału nowych produktów powoduje, iż firma chcąc osiągnąć dobre rezultaty dokonuje niekoń- czącej się serii nieznacznych usprawnień istniejących produktów, z których żadne nie przynosi wyraźnych korzyści klientom. Firma może po prostu zaprze- stać sprzedaży wielkoseryjnych produktów będących w fazie dojrzałości, po to by uzyskać wysoki udział przychodów z nowych produktów. By móc określić, czy nowe produkty i usługi stanowią istotne ulepszenie dotychczasowej oferty, niektóre firmy koncentrują się na cenach i marżach brutto nowych produktów i usług, oczekując, że bardziej funkcjonalna i wartościowa dla klientów nowa oferta przyniesie wyższą marżę niż dotychczasowe wyroby, będące w fazie dojrzałości.

Nowe zastosowania istniejących produktów. Stworzenie nowych produk- tów może być dla firmy bardzo kosztowne i czasochłonne. Skuteczne poszuki- wanie nowych zastosowań dla istniejących produktów wymaga od firmy wyka- zania efektywności nowego zastosowania. Jeśli istnienie nowego zastosowania można obiektywnie potwierdzić, przydatnym miernikiem dla celów strategicz- nego miernika wyników może być procentowy udział przychodów nowych zastosowań.

Nowi klienci i rynki. Firmy mogą też osiągnąć wzrost przychodów, oferując swoje obecne produkty nowym klientom i na nowych rynkach. Miernikami podkreślającymi znaczenie tego rodzaju źródeł wzrostu przychodów będą np.

przychody ze sprzedaży w nowych segmentach rynku, w nowych regionach geograficznych czy nowym klientom. Wiele gałęzi przemysłu dysponuje peł- nymi informacjami na temat całkowitej wielkości rynku i udziałów poszczegól- nych jego uczestników. Zwiększanie udziału w docelowym rynku jest więc

często stosowanym miernikiem. Informacje te umożliwiają również ustalenie tego, czy wzrost sprzedaży wynika z przedstawienia bardziej konkurencyjnej oferty, czy jedynie z ogólnego wzrostu rynku. Zwiększona sprzedaż przy jedno- czesnym spadku udziału w rynku może wskazywać na problemy z realizacją strategii lub na niedostateczną atrakcyjność oferowanych produktów i usług.

Rachunek kosztów działań zapewnia właśnie takie powiązanie pomiędzy wydatkami na zasoby wspierające, procesami i działaniami wykorzystującymi te zasoby oraz produktami tych procesów w formie wyrobów lub usług. Patrząc w ten sposób, można zapomnieć o sztucznym podziale na koszty bezpośrednie i pośrednie w firmie.

6. Wykorzystanie aktywów/strategia inwestycyjna

Stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału, stopa zwrotu z inwestycji oraz ekonomiczna wartość dodana są kompleksowymi miernikami realizacji strategii finansowych w obszarach zwiększania sprzedaży, redukcji kosztów i zwiększe- nia wykorzystania aktywów. Ponadto firmy mogą określać specyficzne dla nich czynniki, które pozwolą zwiększyć produktywność zasobów.

Okres konwersji gotówki. Kapitał obrotowy, a w szczególności należności krótkoterminowe, zapasy i zobowiązania bieżące, jest istotnym elementem ma- jątku firm produkcyjnych, handlowych oraz dystrybucyjnych. Jednym z mierni- ków efektywności zarządzania kapitałem obrotowym jest wyrażony w dniach okres konwersji gotówki obliczany jako suma okresu rotacji zapasów i okresu spłaty należności pomniejszona o okres spłaty zobowiązań (rys. 2).

Teoria leżąca u podstaw omawianego miernika okresu konwersji gotówki jest prosta. Firma kupuje materiały lub towary, czas, jaki upływa od zakupu do sprzedaży produktów, to okres, kiedy kapitał jest zamrożony w zapasach. Nale- ży odjąć jeszcze czas, jaki upływa od momentu zakupu materiałów, siły robo- czej i innych zasobów niezbędnych do wytworzenia produktów do chwili zapła- ty (okres spłaty zobowiązań bieżących). Okres spłaty należności to czas, jaki upływa od momentu sprzedaży do momentu otrzymania zapłaty od odbiorców.

W ten sposób okres konwersji gotówki to czas, w jakim firma dokonuje kon- wersji środków pieniężnych dla dostawców we wpływy od odbiorców. Niektóre firmy działają z ujemnym okresem konwersji gotówki; spłacają dostawców po otrzymaniu środków pieniężnych od odbiorów. W efekcie poprzez dostosowa- nie poziomu zapasów do poziomu sprzedaży, poprzez krótkie okresy spłaty należności oraz negocjowanie korzystnych warunków spłaty zobowiązań han- dlowych, firmy te są w stanie generować, a nie angażować kapitał z bieżącej działalności. Dla wielu firm zredukowanie okresu konwersji gotówki do zera (a nawet poniżej) będzie trudne lub wręcz niemożliwe. Skracanie tego okresu stanowi jednak doskonały cel umożliwiający zwiększenie efektywności wyko- rzystania kapitału obrotowego.

Rys. 2. Cykl konwersji środków pieniężnych

Zarządzanie kapitałem obrotowym jest równie ważne dla firm charakteryzu- jących się długimi cyklami operacyjnymi, jak na przykład firmy budowlane.

Powinny one obserwować wysokość częściowych wypłat wniesionych przez odbiorców i porównywać je z wydatkami już poniesionymi w związku z reali- zacją zlecenia. Za jeden z podstawowych celów przyjęto więc skrócenie okresu konwersji gotówki. Osiągnięcie tego celu przyczyniłoby się do znaczącego zwiększenia stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału stanowiącego ważny cel finansowy Rockwater⁸.

Zwiększenie stopnia wykorzystania aktywów. Kolejnym miernikiem stop- nia wykorzystania aktywów są mierniki, które służą poprawie procedur inwe- stycyjnych, zarówno poprzez zwiększenie efektywności projektów inwestycyj- nych, jak i poprzez przyspieszenie procesu inwestycyjnego, tak aby wcześniej uzyskać wpływy z inwestycji. W efekcie chodzi o to, by skracać okres konwer- sji gotówki dla inwestycji w kapitał rzeczowy, kapitał intelektualny.

Większość zasobów firmy to infrastruktura niezbędna przy procesach pro- jektowania, produkcji, sprzedaży i obsługi. Utrzymanie czy powiększenie tych zasobów może wymagać znaczących wydatków inwestycyjnych. Ponoszone są one z całą pewnością na aktywa rzeczowe, np. systemy informatyczne, specjali- styczne urządzenia, aktywa dystrybucyjne oraz inne budynki. Wydatki obejmu- ją również kapitał intelektualny i kapitał ludzki, jak na przykład wykwalifiko- wana kadra technologów, bazy danych, czy personel znający rynek i klientów.

8 Sposób, w jaki przedsiębiorcy mogą sobie radzić z problemem wydłużonego cyklu zapłaty należności. Rysunek 2 ilustruje znaczenie powiązania celów we wszystkich perspektywach inno- wacyjnego miernika wartości oferowanej.

Zakup materiałów i towarów od dostawców

Sprzedaż produktów

Inkaso środków pieniężnych od

klienta Zapłata

za zakupione materiały

(towary)

Rotacja zapasów w dniach Okres spłaty należności w dniach

Okres spłaty zobowiązań w dniach Okres konwersji gotówki

Firmy mogą zwiększać efektywność inwestycji w infrastrukturę dzięki jej lepsze- mu wykorzystaniu przez wszystkie firmy w ramach korporacji. Dzięki wykorzy- stywaniu wspólnych baz wiedzy i baz klientów można nie tylko zwiększyć przy- chody, ale również zredukować koszty poprzez wyeliminowanie powtarzających się w różnych jednostkach aktywów rzeczowych i intelektualnych.

Bibliografia

1. Drew E.H., Scaling the Productivity of Investment, „Chief Executive”, July/August 1993.

2. Haspeslagh P., Portfolio Planning: Uses and Limits, „Harvard Business Review”, January-February 1982.

3. Hofer C.W., Schendel D.E., Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, St. Paul 1978.

4. Koryński P., Ashmore M.C. i inni, Moje małe przedsiębiorstwo, Wyd.

Gdańsk, Gdańsk 1992.

5. MacMillan I.C., Seizing Competitive Initiative, „Journal of Business Strategy”, Spring 1982.

6. Stewart G.B., The Quest for Value, Harper Business, Nowy Jork 1991.

7. Stewart, G.B., EVA: Fact and Fantasy, „Journal Of Applied Corporate Finance”, Summer 1994.

Abstract

In article Author contained essential problems, treating to management firm. As experienced manager, focuses on chosen plots only, which they have his sentence key meaning in management organization. The functions of management in con- tent of article be contained, their meaning in system management organization.

The indication with strategy of firm the correlation of financial aims is the Au- thor's valuable attention. The treating to management with risk, financial meas- ures considerations in content of article be contained as well as the utilization of active bodies / the investment strategy.

Alicja Sajkiewicz

Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie

P ROJAKOŚCIOWA KULTURA ZARZĄDZANIA –

WYZWANIA TEORII I PRAKTYKA

1. Kultura kreatorem nowocześnie zarządzanej organizacji

Kultura organizacji obejmuje ważne i akceptowane przez pracowników war- tości, chociaż nie zawsze przez nich uzewnętrzniane. Te wartości, to normy etyczne, praktykowane zwyczaje, postawy, zachowania, zakodowane w umy- słach przekonania. Profesjonalne, perfekcyjne i konsekwentne rozwiązywanie problemów decyzyjnych, wynikających ze strategii rozwoju wysuwa się dzisiaj na pierwszy plan w zarządzaniu organizacją.

Streszczenie

Współczesna kultura zarządzania organizacją ma znaczenie projakościowe. Kultu- ra organizacji kreuje pozytywne zmiany w jakości procesów konkurencyjnej firmy.

Wymaga od menedżerów zdolności do rozwiązywania problemów decyzyjnych z myślą o modelowym doskonaleniu organizacji wg europejskiego standardu kom- pleksowego zarządzania jakością.

Słowa kluczowe: kultura organizacji, kultura zarządzania, kapitał ludzki, typologia kultur, doskonalenie organizacji, kompleksowe zarządzanie jakością,

zmiany w kulturze organizacji.

Teoria i Praktyka

NR 2 ROK 2010

Współczesny nurt zarządzania organizacją i kierowania zespołami ludzkimi koncentruje się coraz bardziej na decyzjach i działaniach, wśród których kultura zajmuje określone, ważne miejsce. Kultura firmy to w efekcie nie tylko przy- jemna w niej atmosfera, ale również kreatywność pracowników, efektywne procesy pracy i silniejsza konkurencyjność firmy. Odizolowana od kultury or- ganizacji nowoczesna technika i technologia nie kształtują konkurencyjnej po- zycji firmy i atmosfery, sprzyjającej integracji pracowników. Przeciwnie – mo- gą ich oddalać od siebie. Dlatego ewidentnie pozytywne znaczenie kultury w zarządzaniu organizacją spowodowało, że kultura staje się coraz częściej celem i jednocześnie obszarem strategicznych celów i decyzji zarządczych.

Kultura zarządzania i kierowania zespołami ludzkimi podnosi poziom jako- ści procesów w firmie poprzez profesjonalizację, orientację na racjonalizację kosztów, czasu ich przebiegu i sprawną obsługę klientów ku ich zadowoleniu.

W systemie kultury nastawionej na wysoce efektywne systemy pracy kierowni- cy orientują się często na osiągnięcie wysokiej pozycji w hierarchii organiza- cyjnej, przy zachowaniu określonego dystansu w stosunkach z pracownikami.

Współpraca odbywa się, ale w uporządkowanym proceduralnie systemie, co podkreśla się odpowiednim ubiorem, określonym kręgiem partnerów działania, wręcz rytualnym sposobem bycia oraz elastycznie różnicowanym wynagrodze- niem. Awanse podkreślają przywileje, które ceni się w firmie wysoko. Zacho- wanie jest zgodne z dobrymi manierami i poprawne w szczegółach. Znana i po- pularna w środowisku menedżerskim jest kultura organizacji odpowiadająca gwiazdom nastawionym na sukcesy.

Próby typologii kultur są przeważnie uproszczone, ponieważ trudno spro- wadzać skomplikowany świat organizacji i kierowania ludźmi do jednolitych wzorców. Lepiej wyjaśniać kwestie związane z kulturą organizacji bardziej syntetycznie i w oparciu o analizę zachowań, a w przypadku kultury zarządza- nia procesami – stosowanych metod i instrumentów. Przy takim podejściu do przedmiotu tematu tego artykułu kluczowymi wyznacznikami kultury zarządza- nia są:

1) motywacja do pracy ukształtowana wartościami wyższego rzędu, 2) formy kontaktów zewnętrznych firmy,

3) nastawienie na jakość procesów kierowania i zadowolenie klientów, 4) właściwe reagowanie w porę na zmiany w otoczeniu,

5) postawy uczestników organizacji zaangażowane w celowe zmiany w or- ganizacji,

6) wzajemny szacunek i współpraca,

7) znaczący zakres partycypacji pracowniczej,

8) sprawny system informacyjny i permanentna edukacja, 9) integracyjno-adaptacyjny styl kierowania.

Decyzje w kwestiach dotyczących zmian w kulturze są trudne i ryzykowne.

Mogą je podejmować tylko menedżerowie najwyższej klasy, wyjątkowo profe- sjonalni, o wysokim ilorazie inteligencji. Swoim klimatem kultura organizacji

zorientowana na ukształtowanie kapitału ludzkiego jest tym, czym osobowość dla człowieka – wewnętrzną siłą, która jednoczy wokół celów i zadań oraz kie- runkuje działania ludzi.

Kultura organizacji ma znaczenie strategiczne i jest interaktywna w stosunku do procesów realizowanych na kluczowych obszarach organizacji. Tymi Obsza- rami i procesami, jak widać na poniższym rysunku są:

1) Kompetencje i ich doskonalenie.

2) Nieskomplikowane struktury organizacyjne.

3) Motywowanie elastyczne i związane z wynikami pracy.

4) Zatrudnianie ludzi nie unikających zmian i uczenia się.

Styl kierowania – przywództwo w zespołowym dochodzeniu do celów i efek- tów.

Rys. 1. Miejsce kultury w organizacji i jej relacje z kluczowymi obszarami

Źródło: Opracowanie własne

Z badań kultury w dużych organizacjach transnarodowych, działających w Polsce jawi się obraz kultury organizacji z tendencją do globalizacji i konwer- gencji rozwiązań.¹ Nasuwa się wniosek, że uczestnicy organizacji postrzegają

1 Autorka przeprowadziła je w 2007 r. wśród menedżerów 20 firm w tym: AT&T, Eastman Ko- dak, SGS/Thompson, Glaxo, Heineken, Motorola, Philips, Airlines KLM, Volvo.

STRATEGIA

KOMPETENCJE KULTURA

STRUKTURA MOTYWOWANIE ZATRUDNIENIE

STYLE KIEROWANIA

firmę bardziej jako system organizacyjny, a nie społeczny. Preferują uniwersal- ne zasady kształtowania stosunków międzyludzkich. Są przekonani, że każdy pracownik jest „kowalem swego losu”. Oczekują przeważnie nagradzania pra- cowników pieniędzmi z uwagi na indywidualne wyniki. Chętnie angażują się w dodatkowe działania, wykraczające poza zakres określonych dla nich obo- wiązków. Doceniają autonomię pracy typu operacyjnego i krótkotrwałego. Jak również potrzebę tworzenia socjalnych warunków pracy. Nastawiają się na podejmowanie i odgrywanie określonej roli w strukturach organizacji.

Badani pracownicy wskazują jednakże mankamenty kultury zarządzania, ponieważ oczekują bardziej otwartej komunikacji wewnętrznej i sprawniejszego zasilania w informacje, poszerzania zakresu zespołowej pracy, uelastycznienia struktur organizacyjnych, zaangażowania kierowników wyższych szczebli za- rządzania, współdziałania pracowników rozmaitych ogniw organizacji, zmiany stylu kierowania z autokratycznego na doradczy

i uczestniczący, większego nacisku na kompetencje, przede wszystkim kadry kierowniczej.

W opinii badanych osób najmniejsze znaczenie dla kultury i jakości pracy ma różnorodność form działania, innowacyjnych procesów i zachowań, delegowa- nie w dół uprawnień decyzyjnych. Można zauważyć tendencję do niedoceniania kierowania przez cele, pozapłacowego motywowania, dobrych kontaktów zew- nętrznych. Nie widać u kierownictwa firm świadomości potrzeby opracowania strategii zmian w kulturze.

Podobna diagnoza ujawnia luki w strategicznych decyzjach o zmianach w or- ganizacji. Szczególnie krytyczne uwagi zostały sformułowane podczas badań przeprowadzonych w wielkopolskich przedsiębiorstwach z kapitałem Niemiec- kim².

W sferze kultury organizacji mamy w Polsce sporo do zrobienia. Ukształto- wany w przeszłości podział pracy w przedsiębiorstwach cechuje nadmierna szczeblowość, hierarchiczność. Utworzono zbyt dużo komórek funkcjonalnych, usztywniono procedury, rozdrobniono systemy pracy, utworzono wąskie specja- lizacje. Przyznano pracownikom niewielką samodzielność działania, rozmyła się odpowiedzialność za wyniki pracy. Razi autokratyczne kierowanie, niepra- widłowe zasilanie informacyjne.

Budowanie struktur organizacyjnych sprzyjających dobremu klimatowi w firmach pokazują przykłady znanych mnie firm skandynawskich i holender- skich, znaczących w gospodarce rynkowej. Kierownictwo stanowi w nich fun- dament, na którym osadzono prostą organizację z kluczowymi obszarami wspomagania procesów operacyjnych uznanych za decydujące dla obsługi klientów, tym samym dla marki firmy. Zarządzanie ma walor innowacyjności, ponieważ nie polega na stosowaniu sztywnych kanonów teorii i procedur prak-

2 Anna Piekarczyk, Ocena jakości zarządzania w przedsiębiorstwach z kapitałem niemieckim w Wielkopolsce, rozprawa doktorska, promotor prof. zw. dr hab. Kazimierz Zimniewicz, autorka artykułu była recenzentem, Poznań 2007.

tykowanych w przeszłości. Widać, że najwyższe kierownictwo autentycznie schodzi z wysokiego piętra centralizacji decyzji na poziom rozwiązywania pro- blemów społecznych, organizacji pracy i ekonomicznych.

Kierownicy działów operacyjnego frontu firm są szeroko dostępni dla klien- tów, nawiązując z nimi kontakty poprzez pracowników jednostek terenowych.

Ważne są bezpośrednie kontakty i spotkania. Korzystając z pomocy konsultan- tów spoza przedsiębiorstw, podejmują i realizują zadania oraz bieżąco oceniają efekty. Zespoły pracowników przekazują sobie w trybie rotacyjnym zadania, co wspierają szkolenia w sferze poszerzenia profilu kompetencji. Wzrasta znacze- nie i zapotrzebowanie na szerokoprofilowych specjalistów i zmienne role kie- rownicze.

Te spostrzeżenia nasuwają pytanie, czy w kulturze europejskich organizacji widać wpływ narodowych cech kultury?

Odpowiedź jest twierdząca. Szwedzkie struktury organizacyjne odzwiercia- dlają kulturę społeczeństwa racjonalnie myślącego kategoriami ekonomiczny- mi. Z kolei, obraz kultury zarządzania w Polsce częściowo potwierdza uznanie nas przez zagranicznych badaczy – profesora G. Hofstede – za indywidualistów nastawionych na własny sukces. Rodzime determinanty kultury nie powinny hamować, a wręcz przeciwnie skłaniać do doskonalenia kompetencji kierowni- czych. Przykładowo uznanie Polaków za indywidualistów, nie uznających auto- rytetów uzasadniałoby treningi umiejętności pracy zespołowej i integrowania się z misją i strategią firm. Oznaczałoby to jednocześnie konieczność silniejsze- go angażowania się szefów w kreowanie i spełnianie wizji firmy, wspierania cią- głej edukacji, pracy z ludźmi opartej o system otwartej komunikacji. Podjęcie tych wyzwań przez kadrę kierowniczą oznaczałoby praktycznie większe niż dotychczas tworzenie szans na rozwój kultury organizacji w kierunku pracowników wiedzy i projakościowego zarządzania zorientowanego na kapitał społeczny.

2. Rozwiązywanie problemu decyzyjnego zmian w kulturze

Należałoby zachować ostrożność w diagnozowaniu, istniejącej w organizacji kultury. Słuszniejsza niż krytyka kultury jest, moim zdaniem, teza, że przy róż- nych uwarunkowaniach funkcjonowania organizacji jeden typ kultury sprawdza się lepiej, a inny gorzej. Badania wykazują, że procesy restrukturyzacyjne reali- zowane w praktyce przedsiębiorstw przy zastosowaniu TQM – metody komplek- sowego zarządzania jakością powodujące redukcję zatrudnienia (downsizing) i próby reorganizacji procesów działania przy pomocy radykalnych zmian (reeingineeringu) w praktyce nie udały się. Większość firm poniosła porażkę.

Przyczyną niepowodzenia było to, że w olbrzymiej większości zabiegi restruk- turyzacyjne były dokonywane obok albo wręcz wbrew istniejącej kulturze or- ganizacji. Nie brano pod uwagę konieczności powiązania procesów restruktury- zacji z daną kulturą.

Wdrażanie zmian organizacyjnych tylko wtedy ma sens i jest efektywne, gdy zostało poprzedzone odpowiednim do nich przygotowaniem firmy i jej kadr lub gdy są one wprowadzane równocześnie z czynnościami wstępnymi, chociaż ta opcja jest dużo bardziej ryzykowna. W praktyce zmiany przeważnie wprowadza się niejako z zewnątrz przy wykorzystaniu opracowanych uprzednio procedur.

Działanie takie skuteczne może się okazać jedynie przez przypadek. W więk- szości wypadków, zmiany takie traktowane są jako "ciało obce" i wkrótce przez organizm firmy są one "wydalane" jako niepotrzebne i szkodliwe.

Jedynym słusznym sposobem wprowadzania w przedsiębiorstwach zmian strukturalnych, rokującym sukces jest wprowadzanie ich od wewnątrz, angażu- jąc uczestników organizacji do wypracowywania koncepcji i celów, bacząc, by włączać w procesy realizacji jak najwięcej członków organizacji. Procesy zmian powinny być zaprojektowane z określonymi etapami – od koncepcyjnych do wdrożeniowych i oceny prawidłowości wdrożenia.

Swoistym panaceum na pożądany kierunek przeobrażeń w kulturze organiza- cji, w efekcie zmian strukturalnych jest nie tylko zaangażowanie się uczestników organizacji, ale także ich współdziałanie na zasadzie zarządzania uczestniczące- go. Zmiany w organizacji są efektywne, gdy wprowadzają je menedżerowie wraz z pracownikami. Praktycznie oznacza to, że pracownicy rozwiązują indy- widualnie problemy diagnozowania bieżącej sytuacji w firmie przy użyciu określonych narzędzi (kwestionariuszy). Potem zespołowo ustalają wspólną dia- gnozę. Następnie pracownicy wypowiadają się jak ich zdaniem powinna wyglądać koncepcja docelowa. Wypracowują wspólną opinię na ten temat w zespołach.

Współdziałanie jest niezbędną metodą pracy w diagnozowaniu i zmienianiu kul- tury organizacji.

Można sformułować zasady, którymi należałoby się kierować we wspólnym rozwiązywaniu problemów zmian w kulturze organizacji. Podstawową zasadą jest lojalność wobec firmy i poszanowanie dla indywidualnej pracy oraz do- świadczenia pracowników. Niestety bardzo często zaraz po przeprowadzeniu wstępnej diagnozy stanu w sferze kultury organizacji powstaje zbyt pochopne przekonanie o niezbędności zmian. Należałoby w tym momencie zdecydowanie powstrzymać się od szybkiej realizacji wypracowanej koncepcji strukturalnych przeobrażeń organizacji. Istotne znaczenie mają odpowiedzi na pytania. Czy są potrzebne jeszcze korekty koncepcji i programu? Czy zapewniono wsparcie naj- wyższego kierownictwa i akceptację, a co najmniej neutralne stanowisko związ- ków zawodowych?. Może warto podjąć negocjacje? Aby dokonały się pomyśl- nie negocjacje konieczna jest po pierwsze, dobra wola obu stron, a po drugie możliwość uzyskania korzyści dla wszystkich ich uczestników.

Sytuacja braku poparcia najwyższego kierownictwa powoduje, że wszelkie wypracowane rozwiązania trafiają w próżnię i powodują frustrację osób, które się w takie działania zaangażowały. Mamy wtedy smutną pewność, że następ- nym razem osoby te odmówią lub niechętnie zgodzą się ponownie uczestniczyć w tego typu odpowiedzialnych działaniach. Negatywna postawa związków za-

wodowych wywołuje podobny skutek, szczególnie poprzez wywieranie presji na pracowników by nie uczestniczyli w negocjacjach.

Reasumując, ważnym etapem procesu zmian w organizacji jest przygotowa- nie tego procesu. Należy uzyskać jak najpełniejszy opis aktualnej sytuacji od jak największej liczby pracowników z różnych obszarów działalności firmy i szczebli organizacyjnych. Pluralizm i szerokie uczestnictwo w procesie nego- cjacyjnym zwiększa zaangażowanie pracowników i uwiarygodnia projekt zmian kultury organizacji.

Poprzez działania organizacyjne i strukturalne należy przygotować prze- strzeń zarówno dla procesu negocjacyjnego jak i do spożytkowania jego efek- tów. Konieczne jest przygotowanie odpowiedniego miejsca, zasobów czaso- wych – pracownicy nie powinni spieszyć się do swoich zajęć podczas i po udziale w negocjacjach – oraz właściwej liczby członków organizacji.

Ważne są komunikacja i argumenty. Wprowadzanie zmiany jest zawsze stre- sujące dla jej uczestników. Stąd mogą się rodzić konflikty interpersonalne i zła atmosfera w organizacji. W organizacjach negocjacje pomiędzy pracownikami, a kierownictwem nie są czymś powszechnym i należy nauczyć uczestników radzenia sobie z tym problemem. Dlatego w czasie negocjacji trzeba czuwać nad klimatem i relacjami interpersonalnymi oraz komunikacją. Do obowiązków doświadczonych negocjatorów zalicza się pomaganie uczestnikom w wypraco- waniu rozwiązań wieńczących proces ich negocjacji.

Finalizacja wymaga doprowadzenia do podjęcia próby wdrożenia zapropo- nowanych zmian. Najlepiej, aby uczestniczyli w tym również ci członkowie organizacji, którzy brali udział w negocjacjach. Musimy pamiętać o zapewnie- niu im informacji zwrotnej dotyczącej wdrażanych zmian.

Jednoznacznie należałoby stwierdzić subtelność tematu zmian kultury orga- nizacji i negocjacji z tym związanych. Ich skuteczność odgrywa ważną rolę. Są one narzędziem i jednocześnie efektem zmiany. W wielu organizacjach sam fakt zasiadania przy jednym stole kierownictwa oraz pracowników i wspólne ustalenie modelu zmian przesądza trwałe zmiany w organizacji. Negocjacje prowadzone są w sposób charakterystyczny dla danej kultury, a do konsultan- tów należy wykreowanie stylu negocjowania z przedstawicielami komórek zróżnicowanych kulturowo oraz eliminacja stylu negocjacji, który uniemożliwia wypracowanie użytecznych i efektywnych rozwiązań.

3. Partycypacja w zarządzaniu

Aktywne uczestniczenie pracowników w rozwiązywaniu problemów decy- zyjnych firm jest zjawiskiem występującym w kulturze zarządzania coraz czę- ściej. Jej dominującymi cechami stają się: wspólne motywacje i ciągłość histo- ryczna. Warto przyjrzeć się japońskiemu fenomenowi gospodarczemu, który nie powstał ani w intelektualnej, ani w technicznej próżni, a jest głęboko zakorze-

niony w dziejach tego kraju. Kluczowe miejsce zajmuje w nim grupa, gdzie rządzący i rządzeni stanowią zwartą społeczność, zwyczajowo podporządkowują- cą się zbiorowości w imię interesów grupy³. Kultura firmy opiera się na przekona- niu, że siłę społeczeństwa stanowią ludzie niekoniecznie genialni, ale nawet przeciętni, którzy generują sukcesy japońskich menedżerów. Mimo kompetencji i doświadczenia są oni tylko wykonawcami przygotowanych planów, w których przeważnie przedkładają postęp nad zysk. W Japonii spotyka się wiele przed- siębiorstw trudniących się mało opłacalną produkcją, jeżeli jest ona ważna dla prestiżu grupy lub jeśli wymaga tego ogólny interes. Menedżerowie koncentrują się na kształtowaniu wewnętrznej harmonii w pracy zespołowej, spójności, nieprzerwanym doskonaleniu procesów operacyjnych i zarządczych, współpra- cy z ośrodkami naukowymi i badawczo-rozwojowymi, angażowaniu personelu w rozwój przedsiębiorstwa, jego modernizacji i osiągnięciu wysokiej pozycji na polu krajowej i międzynarodowej konkurencji.

Menedżerowie tego typu muszą się wykazywać umiejętnością okazywania paternalizmu, który kładzie nacisk w wyższym stopniu na dobre stosunki mię- dzyludzkie niż kwestie ekonomiczne. Jeżeli zaś chodzi o dyscyplinę i warunki pracy, są w stosunku do pracowników rygorystyczni i nieustępliwi. Z drugiej strony – okazują im życzliwość w trudnych sytuacjach, o czym świadczy nie zwalnianie ludzi z pracy nawet w czasie długotrwałych przestojów.

Pomimo, że menedżerowie stoją na szczycie zhierarchizowanej struktury or- ganizacyjnej, to biorą na siebie obowiązek troski o potrzeby pracowników, opieki nad nimi i swoistej życzliwości, przy ograniczeniu własnej suwerenno- ści. Dzieje się tak dlatego, iż decyzje zapadają kolegialnie i są inicjowane z dołu do góry, a przeważająca część pracy koncepcyjnej jest wykonywana na średnim szczeblu zarządczym. Istota takiego zarządzania polega na mobilizowaniu wszystkich pracowników, również najniższych szczebli do inicjowania wszel- kich zasadnych zmian oraz planowania procesów w przedsiębiorstwie.

Wstępem do tego jest wypracowanie na wysokim stopniu ogólności zarysu planu – tatakidai, który ma największą szansę szerokiego poparcia przez przy- szłych wykonawców. W tej fazie wstępny projekt planu może ulec wielu zmia- nom i przeobrażeniom strukturalnym oraz reorientacji w efekcie nieoficjalnych licznych dyskusji i niezliczonych spotkań wszystkich zainteresowanych. Faza ta nazywa się nemawashi, czyli okopanie drzewa przed przesadzeniem, a więc lobbing na rzecz wypracowywanego projektu. Na koniec plan przybiera oficjal- ną formę pisemną i zostaje przedstawiony kolejno szefom zainteresowanych sekcji, działów, departamentów i wreszcie najwyższemu kierownictwu, które stawia ostateczną pieczęć czerwonego koloru, mówiąc: to wasz pomysł, weźcie się zatem za wdrażanie. System ten zwany ringi, pozwala za pomocą uzgadnia- nia stanowisk przy wykorzystaniu grupowej świadomości i pomysłów wielu osób podejmować decyzje o niespotykanym gdzie indziej stopniu trafności

3 A. Sajkiewicz, Dobór, kwalifikacje i praca japońskich menedżerów, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2007, nr 2, IPiSS, s. 90-93.