5. Effectieve wijkinterventies: met inzet van best persons en toepassing van best practices Bijdrage door Ton van der Pennen. TU Delft.
Een dialoog met een open einde Hans: ‘ A casting Cop’
1. Introductie
Een Best Practice is een techniek, werkmethode, proces of activiteit die zich als effectiever heeft bewezen dan enige andere techniek, methode etc. De gedachte is dat met de juiste werkmethode een project uitgevoerd kan worden met minder problemen, minder onvoorziene complicaties en betere eindresultaten. Het is dus voor organisaties belangrijk de "best practice" binnen hun branche te kennen en de eigen manier van werken hiermee te kunnen vergelijken. De best practice van een bepaalde organisatie is niet noodzakelijk de best practice voor een andere organisatie. Een goed
begrip van de context, de randvoorwaarden en de kritieke succesfactoren is essentieel. (Bron:
Wikipedia)
Juist over deze context van een Best Practice spreek ik op deze sessie. Ik presenteer zo’n Best Practice. Het gaat om een project dat de nodige landelijke en internationale waardering heeft
gekregen. Een project, het rolmodellenproject, dat op een andere dan gebruikelijke manier is ingezet om de dreiging van de openbare orde in een achterstandswijk aan te pakken. Een project dat
geïnitieerd is en gedragen wordt door een ‘Best Person’, die ik in beeld heb gebracht en van zijn inzet jullie deelgenoot maak. Aan de hand van deze documentaire maak ik het onderscheid tussen een ‘Best Practice’ en de handelende eigenzinnige professional die het in een bepaalde context moet gaan uitvoeren, een Best Person. Het een kan niet zonder het andere. Hans’, de Casting Cop, persoonlijkheid, zijn biografie, zijn doorslaggevend om het project tot uitvoering te brengen. De betekenis van persoonlijke kwaliteiten gaat juist op in situaties in zogenoemde achterstandswijken. Hier komt het juist aan op persoonlijke ervaringen, vaardigheden, verbindingen, niet alleen waar het om professionals gaat, maar ook om bestuurders en de bewoners. Voor een ‘normale’ wijk heeft het idee van de ‘Best Practice’ wellicht nut, maar voor de aanpak van achterstandswijken is het veel te abstract. En zo kwamen we ertoe om het perspectief van ons onderzoek radicaal om te keren: we gingen niet op zoek naar praktijken die in allerlei omstandigheden het beste zijn, maar naar personen
die het in hun specifieke situatie bijzonder goed doen. (zie ‘Introductie’ uit Best Persons: pp. 12-15).1
2. Filmpresentatie
a. Ik laat jullie nu het werk van een best person zien, ‘the casting cop’: www.bestpersons.eu.
b. Wat heb ik met dit filmportret van Hans willen illustreren ? Graag jullie reacties. Herkennen jullie deze praktijk?
3. Een Typologie
Om te komen tot een classificatie of typologie, is er behalve gelijkenissen theoretisch ook een aantal relevante onderscheidende verschillen of accenten te onderscheiden. Bijgevolg konden we vier typen voor die elk een eigen mix van kwaliteiten met zich meebrengen. We hebben het over een ‘alledaagse doener’, een ‘frontliniewerker’, een ‘sociaal ondernemer’ en een ‘bruggenbouwer’. (zie: ‘De best
person en hun ‘geheim’’ uit: Best Persons: pp. 150-159)2
Deze vier onderscheiden typen overziend, wil ik stellen dat Hans primair een ‘alledaagse doener’ is, weliswaar met raakvlakken met de kenmerken uit de andere onderscheiden typen en toebedeelde kwalitatieve kenmerken.
Theoretisch Intermezzo:
Het eerste type is de ‘Alledaagse doener’3 en daar is Hans vooral in te herkennen. Deze
vallen met name op door een hoge mate van bevlogenheid. Dat blijkt uit hun werkwijze.
1 Brink, Gabriel van den, Merlijn van Hulst, Laurens de Graaff & Ton van der Pennen
(2012). Best Persons en hun betekenis voor de Nederlandse achterstandswijk. Den Haag: Boom/Lemma.
2 Pennen, Ton van der (2013). Best Persons: professionals die het verschil maken
Om te beginnen leggen zij, zoals de meeste best persons uit ons onderzoek, een grote dadendrang en veel ambitie aan de dag. Ze lijken te beschikken over een onuitputtelijke hoeveelheid energie en zijn voortdurend bezig met het oplossen van problemen. Op die manier kunnen ze vaak een vastgelopen project vlot trekken. Maar ze kunnen ook pioniers zijn die nieuwe projecten in gang zetten of een onorthodoxe aanpak testen. Ze lopen over van creatieve ideeën zijn steeds op innovatie uit. Ze kiezen voor een vrije opstelling en wel in meerdere betekenissen van het woord: vrij van conventies of ingesleten rolpatronen, vrij van regulatie of aansturing, vrij van stereotypen en
vooringenomenheid. Het is dan ook niet vreemd dat zijn optreden bij beleidsmakers een zekere spanning oproept. De ‘alledaagse doener’ weet dat nieuwe of gedurfde projecten niet vanzelfsprekend ‘landen’. Je moet vaak een gevecht leveren voordat het project of initiatief wordt geaccepteerd. Om iets te bereiken is eigenzinnigheid, standvastigheid en een sterk geloof in eigen kunnen noodzakelijk. Best persons weten vaak heel goed wat de geldende regels en procedures zijn, maar ze leggen zich er niet zonder meer bij neer. Een houding die door een best person als volgt onder woorden werd gebracht: ‘ik kleur graag buiten de lijntjes’. Sommigen van hen zoeken die grenzen bewust op, maar ze zijn wel bereid om het hoe en waarom van hun optreden uit te leggen. In de ogen van
leidinggevenden zijn het vaak eigenwijze lastpakken. Ze laten zich moeilijk aansturen. De ‘alledaagse doeners’ hebben hun (beleids)netwerk zowel, maar vooral opgebouwd in de leefwereld als in de systeemwereld. Ze hebben hun ingangen gezocht en bewegen zich op soepele wijze tussen beide werelden. Ze stappen op de bewoners af, leggen hun oor te luister en gaan met hen in gesprek, ze tonen empathie. Ze slagen erin om mensen te enthousiasmeren zodat het draagvlak voor hun initiatieven allengs groter wordt. Ze zien wijkbewoners niet als object van een interventie, maar als meedenkers en gelijkwaardige partners. Het is juist de combinatie van doelgerichtheid en menselijke betrokkenheid die hen succesvol laat zijn, een combinatie die je bij andere professionals zoals ambtenaren, welzijnswerkers of politici minder snel zult aantreffen.
4. De paradox van de eigenzinnigheid.
Wat is er gebeurd ? Je zou kunnen stellen dat in deze case de paradox van de eigenzinnigheid, zoals ik deze benoem, zich manifesteert. Een belangrijk kwaliteitskenmerk dat van een eigenzinnigheid, zoals dat is onderscheiden in de typologie die wij hebben ontwikkeld van een best person, keert zich tegen deze best person en daarmee tegen zijn Best Practice.
Hans is op non-actief gesteld. Hij is van het project afgezet. Zijn project is overgenomen en er wordt gezocht om deze ‘Best Practice’ in de bestaande organisatie in te passen. Het kwam tot een breuk tussen Hans, de ‘casting cop’ en de corpsleiding van de politie Haaglanden. In de winter van 2012 lag
3
Bang, H.P. & Sørensen, E. (1999). The everyday maker: a new challenge to democratic governance. In: Administrative theory & praxis, 21, 325–341.
Hendriks, F., Tops, P. (2005). Everyday fixers as local heroes: A case study of vital interaction in urban governance. In: Local Government Studies, 31. pp. 475-490.
het project stil, maar kreeg op 1 april 2013 een herstart met de aanstelling van Marinus van der Vos. “Het systeem moet opnieuw worden ingericht” zo formuleert hij zijn taakstelling, en: “De brug met de eigen instelling moet daarbij vastgehouden worden”. Hij onderkent de kwaliteit van zijn voorganger, maar geeft daar een andere inhoud aan. In grote lijnen blijft het project zijn basis vinden in een netwerk. Dit wordt intern en extern (opnieuw) geactiveerd. Ontegenzeggelijk was er een uitgebreid netwerk opgebouwd, waaruit een aanzienlijk aantal rolmodellen kon worden gerekruteerd. De kwaliteit van Hans had dit mogelijk gemaakt, maar tegelijkertijd was dit naar zeggen de kwetsbaarheid van het netwerk. Het was teveel aan zijn persoon gebonden en met zijn vertrek ontmanteld.
Stappenplan
Een keurig stappenplan ligt dan voor (juli 2013). In fase 0 zijn de nodige voorbereidingen voor het plan gemaakt en dan is er:
Fase 1:
4. Startbijeenkomst wijkagenten (het gaat om de wijken Molenwijk/Spoorwijk en het Zuiderpark) 5. Opbouwen intern netwerk
6. Opbouwen extern (professioneel) netwerk Fase 2:
7. Opbouwen wijknetwerk
8. Inventariseren netwerk wijkagent 9. Scouten rolmodellen Fase 3: 10. Werving rolmodellen a. Identiteit vaststellen b. Achtergrond en drijfveren c. Pay off
d. Aanpak negatieve rolmodellen Fase 4. 11. Inzet Fase 5. 12. Overdracht 13. Nazorg 5. Discussie
De vraag is of deze ‘best practice’, wel kan worden ingevoegd in de bestaande organisatie, zonder de dragende kracht van Hans. Behoudt deze ‘Best Practice’ nog zijn effectiviteit? Ofwel: welke
institutionele voorwaarden/condities moeten er zijn om Best Practices een kans te geven en is het instrument van een stappenplan iets?
