Strategie konkurencyjne małych przedsiębiorstw

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. Maágorzata Smolarek*. STRATEGIE KONKURENCYJNE MAàYCH PRZEDSI BIORSTW STRESZCZENIE Otoczenie, w jakim funkcjonuj maáe firmy, sprawia, i* aby pokonaü konkurencj , musz one poszukiwaü ró*nych, mo*liwych strategii zapewniajcych sukces rynkowy. Opracowanie przedstawia wybrane aspekty strategii konkurencyjnych w maáych przedsi biorstwach w wietle literatury przedmiotu oraz bada wáasnych. W pierwszej cz ci przedstawiono istot strategii konkurencyjnych oraz ich rodzaje, ze szczególnym uwzgl dnieniem strategii wykorzystywanych przez maáe przedsi biorstwa. Cz ü druga natomiast zawiera wyniki bada dotyczcych koncepcji dziaáania firmy w przyszáoci. Koncepcj tak najcz ciej posiadaj firmy, które nastawione s w przyszáoci na rozwój.. WPROWADZENIE Charakterystyczn cech dzisiejszego wiata jest post pujcy proces internacjonalizacji i globalizacji. Wzrastajca w ostatnich latach rola i znaczenie rynków niszowych, zwi kszone zapotrzebowanie na produkty wysoko wyspecjalizowane, post p w zakresie procesów technologicznych i technologii informacyjnych, internacjonalizacja wiedzy oraz narz dzi skutecznego zarzdzania zmusiáy maáe firmy do intensyfikacji prób osigania przewagi konkurencyjnej. Sytuacja ta postawiáa maáe przedsi biorstwa przed nowymi wyzwaniami. Na rynku nastpiáo nasilenie si. konkurencji nie tylko ze strony firm krajowych, ale tak*e zdobywajcych nowe rynki firm zagranicznych. Sytuacja ta postawiáa przedsi biorstwa, w tym tak*e maáe firmy, przed nowymi wyzwaniami. Firmy te, chcc sprostaü nowym warunkom, musz staü si bardziej konkurencyjne. Otoczenie, w jakim funkcjonuj maáe firmy, sprawia, i* aby pokonaü konkurencj , musz one poszukiwaü ró*nych, mo*liwych strategii zapewniajcych sukces rynkowy. Strategia konkurencji maáego przedsi biorstwa polega na okreleniu dáugofalowej koncepcji dziaáania, polegajcej na wyborze zachowania firmy wobec konkurentów. Dotyczy to wyboru podstawy konkurowania oraz konkretnych (ródeá przewagi konkurencyjnej. Przedsi biorstwo, aby mieü zdolnoü konkurowania, musi osigaü przewag. rynkow. W zwizku z tym coraz wi kszego znaczenia powinno nabieraü (obecnie * Dr in*., adiunkt; Instytut Zarzdzania, Wy*sza Szkoáa Humanitas w Sosnowcu.. 53.

(2) Maágorzata Smolarek – Strategie konkurencyjne maáych przedsi biorstw. zaniedbywane w maáych przedsi biorstwach) planowanie przyszáoci i generowanie strategicznych opcji dziaáania oraz szeroko poj te mylenie strategiczne.. STRATEGIE KONKURENCYJNE MAàYCH FIRM W WIETLE LITERATURY PRZEDMIOTU Strategia konkurencji przedsi biorstwa, wedáug Z. Piercionka, oznacza: – „bazujcy na okrelonej koncepcji konkurencyjnoci przedsi biorstwa zespóá posuni ü na rynku, wyra*ajcych si okrelon struktur rynkowych czynników konkurencyjnoci”, – „zespóá dziaáa polegajcych na rozwoju istniejcych w przedsi biorstwie (ródeá konkurencyjnoci, tj. zbiorów okrelonych specyficznych zasobów, umiej tnoci i struktur (kluczowych kompetencji czy zdolnoci oraz tworzeniu nowych”)1. W przypadku strategii konkurowania decyzje strategiczne dotycz: obszaru, na jakim ma byü prowadzona konkurencja, sposobu uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz typu zachowa konkurencyjnych, jaki przedsi biorstwo powinno przyjü2. Z punktu widzenia sposobów osigania przewagi na podstawie parametrów, jakimi s: jakoü produktu, cena, jakoü systemu obsáugi i renoma firmy, Z. Piercionek wyró*nia cztery czyste strategie konkurencji, a mianowicie: strategi najni*szych cen, strategi bazujc na jakoci produktu, strategi bazujc na jakoci obsáugi oraz strategi bazujc na renomie firmy. Strategie te z reguáy s rzadko stosowane w czystej postaci. Najcz ciej przedsi biorstwa stosuj strategie mieszane3. K. Obáój wyró*nia natomiast trzy podstawowe strategie konkurencji: sposób dostarczania produktu lub usáugi, konkurencyjn cen oraz strategi jakoci oferowanego produktu lub usáugi4. Z kolei ze wzgl du na typ przewagi konkurencyjnej, wedáug koncepcji M.E. Portera, istniej dwie strategie konkurencji stanowice bazy, na podstawie których firma mo*e prowadziü walk konkurencyjn. S to: strategia przywództwa kosztowego oraz strategia wyró*nienia si wród konkurencji (dyferencjacja, zró*nicowanie). Te dwie strategie uzupeánione s przez strategi koncentracji, wyst pujc w dwóch wariantach: przywództwo kosztowe na wybranych segmentach oraz przywództwo w zakresie dyferencjacji na wybranych segmentach. Strategia przywództwa kosztowego i dyferencjacji d* do uzyskania przewagi konkurencyjnej w szerokim zakresie rynku oraz przemysáu, za koncentracji – do przewagi kosztowej lub odró*niania si w wskim segmencie rynku. Strategia przywództwa kosztowego polega na d*eniu do ponoszenia najni*szych kosztów poród konkurentów, bez obni*ania jakoci wytwarzanych produktów. Z kolei strategia dyferencjacji polega na odró*nieniu si. od konkurencji cechami istotnymi dla odbiorców dzi ki znalezieniu atrybutów odró*1 2 3 4. Z. Piercionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsi biorstwa, PWN, Warszawa 2003, s. 275. T. Goá biowski, Zarzdzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 23. Z. Piercionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 179. K. Obáój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000, s. 56.. 54.

(3) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. niajcych j od innych. Strategia ta mo*e bazowaü na produkcie, systemie sprzeda*y czy systemie obsáugi. Zró*nicowanie to wymaga dodatkowych kosztów, co przekáada si. na wy*sz cen , jak uzyskuje taka unikatowa firma5. Strategia koncentracji natomiast polega na skupieniu si firmy na: wybranej grupie klientów, wybranym asortymencie wyrobów/usáug lub geograficznym aspekcie rynku. Wedáug koncepcji K. Ohmae, strategie konkurencji prowadzce do poprawy pozycji konkurencyjnej mo*na podzieliü na strategie polegajce na dziaáaniach prowadzcych do wzrostu stopnia dostosowania oferty do potrzeb odbiorców oraz strategie polegajce na d*eniu do zmian kluczowych czynników sukcesu. Do pierwszych nale* koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu oraz maksymalizacja korzyci dla odbiorcy przez wykorzystanie strategicznych stopni swobody. Do drugich natomiast zalicza si. d*enie do osigni cia relatywnej przewagi przy wykorzystaniu sáaboci rywali oraz podejmowanie dziaáa agresywnych. Zgodnie z koncepcj K. Ohmae (ródáami przewagi konkurencyjnej przedsi biorstwa s: koncentracja zasobów firmy na wybranych funkcjonalnych polach jej dziaáalnoci, czyli d*enie do osigni cia funkcjonalnej odmiennoci przedsi biorstwa, wáaciwe wykorzystanie ró*nic w zasobach strategicznych, wykorzystanie sáaboci rywali, zmiana kluczowych czynników sukcesu oraz wdra*anie nowych produktów6. Wedáug W.C. Kima oraz R. Mauborgne’a7 koncepcja strategii, której gáównym celem jest osiganie przewagi konkurencyjnej, ma trzy ukryte niezamierzone efekty: – imitacyjne, a nie innowacyjne sposoby podejcia do rynku – przedsi biorstwa cz sto próbuj robiü lepiej to, co robi ich konkurenci, – dziaáania defensywne (reakcyjne) – przedsi biorstwa koncentruj si nie na tworzeniu mo*liwoci strategicznych, tylko na reakcji na posuni cia konkurencji, – zrozumienie wyáaniajcego si rynku masowego i zmieniajcych si potrzeb odbiorców przez przedsi biorstwo staje si coraz mniejsze. Model tworzenia strategii opiera si na zaáo*eniu, *e pierwotnej przewadze konkurencyjnej przedsi biorstwa (to, co korzystnie odró*nia je od konkurencji), towarzyszy okrelona pozycja konkurencyjna (mo*liwoü wpáywania na konkurentów w bran*y). Budowa i wdro*enie okrelonej strategii wpáywa na pozycj przedsi biorstwa wobec innych uczestników rynku. W dáu*szym okresie powoduje to zmian tak*e przewagi konkurencyjnej. Z kolei to powoduje koniecznoü (lub mo*liwoü) przeformuáowania strategii8. W przypadku maáych firm o rozwoju i wzrocie konkurencyjnoci, a zatem o przedsi biorczoci, decyduje gáównie znajomoü rynku i potrzeb klientów. Dlatego ich szanse zwizane s ze zorientowaniem na klienta, zaspokajaniem jego potrzeb oraz takim wyborze niszy rynkowej, która nie jest atrakcyjna dla silniejszych konkurentów. Tak wi c przedsi biorczoü, b dc silnie stymulowana przez konkurencj na rynku, powoduje, 5 6 7 8. Z. Piercionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsi biorstwa, PWN, Warszawa 2003, s. 266-267. Tam*e, s. 273-275. W.C. Kim, R. Mauborgne, On the Inside Track, Financial Times, 7 April 1997, s. 10. K. Mazur-àukomska, Strategie maáych i rednich przedsi biorstw, EiOP 6/2001, s. 48.. 55.

(4) Maágorzata Smolarek – Strategie konkurencyjne maáych przedsi biorstw. i* strategia stosowana przez przedsi biorstwo, powinna byü zarówno przedsi biorcza, jak i konkurencyjna9. Podstawowym warunkiem sformuáowania strategii jest zrozumienie relacji mi dzy zasobami, zdolnociami, przewag konkurencyjn a jej opáacalnoci. Bardzo istotne jest te* zrozumienie mechanizmów, za pomoc których przewaga mo*e zostaü utrzymana przez dáu*szy czas. Wymaga to takiego projektowania strategii, która w maksymalnym stopniu wykorzystaáaby unikalne cechy przedsi biorstwa. W przypadku maáych firm takimi unikalnymi cechami byáyby m.in.: elastycznoü dziaáania, przedsi biorczoü, poszukiwanie okazji rynkowych itp. Maáe firmy nie posiadaj mo*liwoci ksztaátowania otoczenia, w którym funkcjonuj, dlatego s zmuszone dostosowywaü si do jego warunków i wymaga. Musz koncentrowaü si wi c na ich poznawaniu. W zwizku z tym strategie tych przedsi biorstw b d w przybli*eniu to*same z ich zachowaniem si na rynku, czyli przez strategi maáego przedsi biorstwa nale*aáoby rozumieü proces cigáego dostosowywania si do przemian zachodzcych w otoczeniu. Strategia odzwierciedla wi c sposób, w jaki przedsi biorstwo wykorzystuje obecnie istniejce siáy, aby sprostaü przemianom majcym miejsce w otoczeniu, realizujc jednoczenie wáasne cele10. Strategie maáych firm mog byü nastawione na: – przezwyci *enie ich sáaboci i bazowanie na ich naturalnych przewagach; jest to podejcie, które bazuje na znalezieniu takich rynków i ich segmentów, na których ujawni si ich walory; – poszukiwanie okazji – gáównie w postaci nisz rynkowych oraz preferencji, jakie stwarza polityka przemysáowa; – dopasowanie mocnych stron do pojawiajcych si w otoczeniu okazji oraz unikanie sáabych stron i zagro*e11. Strategie majce w praktyce znaczenie dla maáych firm mog byü wyodr bniane na podstawie ró*nych kryteriów (tab. 1). W zwizku z faktem, *e maáe przedsi biorstwa koncentruj si na bie*cej dziaáalnoci, szczególnego znaczenia nabiera wybór wáaciwej strategii konkurencji, czyli okrelenie dáugofalowej koncepcji dziaáania, polegajcej na wyborze zachowania firmy wobec konkurentów. Dotyczy to wyboru bazy konkurowania oraz konkretnych (ródeá przewagi konkurencyjnej12.. 9. B. Bojewska, Przedsi biorczoü w zarzdzaniu i rozwoju maáych i rednich przedsi biorstw, [w:] M. Stru*ycki (red.), Zarzdzanie maáym i rednim przedsi biorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002, s. 121.. 10. I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie polskich maáych i rednich przedsi biorstw do konkurencji europejskiej, Difin, Warszawa 2004, s. 89; 84-85. Z. Piercionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsi biorstwa, PWN, Warszawa 2003, s. 321. I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie polskich maáych i rednich przedsi biorstw do konkurencji europejskiej, Difin, Warszawa 2004, s. 108.. 11 12. 56.

(5) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. Tabela 1. Rodzaje strategii wedáug kryteriów majcych praktyczne znaczenie dla maáych przedsi biorstw Kryterium. Kryterium aktywnoci. Rodzaje strategii Strategia przewagi kosztowej Strategie Strategia ofensywne przewagi (strategie jakociowej ataku, z reguáy Strategia typu dynaniszy micznego) rynkowej. Charakterystyka strategii Polega na wzgl dnym obni*eniu kosztów poprzez zastosowanie post pu techniczno-organizacyjnego. Dotyczy produktów masowego zastosowania. Atak idzie na jakoü, atrakcyjnoü, nowoczesnoü. Z reguáy dotyczy dóbr luksusowych. Polega na staáym monitorowaniu rynku, szukaniu luk i ich natychmiastowym uzupeánianiu. Jest stosunkowo kosztowna.. Strategia dy- Polega na cigáych zmianach asortymentu wyrobów ferencjacji i usáug, gáównie przez innowacje. Strategie defensywne (obrony – o charakterze statycznym). Strategia przetrwania. Wyst puje szczególnie w sytuacjach kryzysowych.. Strategia Polega na szukaniu pomocy z zewntrz. asekuracyjna Strategia biurokratyczna. Polega na tym, *e firma ma formalnie strategi , ale jej nie realizuje albo udaje, *e j realizuje.. Strategie pionierskie. Polegaj na wykorzystaniu w przyszáej strategii zupeánie nowych, dotychczas nieznanych rozwiza techniczno-organizacyjnych. Najcz ciej dotyczy to wynalazków i innych projektów innowacyjnych oraz wyników prac naukowo-badawczych.. Strategie naladowcze. Maj charakter adaptacyjny i polegaj na skutecznym wykorzystaniu dobrych, sprawdzonych i znanych rozwiza, gáównie techniczno-organizacyjnych. Polegaj one przede wszystkim na zakupie licencji na wynalazki i wzory u*ytkowe oraz na stosowaniu projektów racjonalizatorskich. S typowe dla maáych firm.. Strategia marketingowa. Dotyczy konkretnych dziaáa, które prowadz do osigni cia celów rynkowych przedsi biorstwa.. Strategia innowacyjna. Zwizana jest z wprowadzeniem innowacji: techniczno-technologicznych, organizacyjnych, produktu.. Kryterium nowoci. Kryterium funkcji przedsi biorStrategia kadrowa stwa. Strategia ekonomiczno-finansowa. Dotyczy problemów zwizanych z zarzdzaniem zasobami ludzkimi, w szczególnoci polega na d*eniu do utworzenia skutecznego systemu motywacji pracowniczej. Dotyczy ekonomicznych metod osigania celów strategicznych lub odzwierciedla ekonomicznie przyj t i realizowan strategi .. 57.

(6) Maágorzata Smolarek – Strategie konkurencyjne maáych przedsi biorstw Kryterium. Rodzaje strategii. Charakterystyka strategii. Strategie bezpieczne. S zwizane z ponoszonym ryzykiem (s jego funkcj). Ryzyko tych strategii jest mniejsze ni* jego dopuszczalny poziom.. Strategie niebezpieczne. S zwizane (s jego funkcj). Ryzyko tych strategii jest wi ksze ni* jego dopuszczalny poziom.. Kryterium bezpieczestwa. 'ródáo: Opracowanie na podst. L. Berliski, Zarzdzanie strategiczne maáym przedsi biorstwem, OPO, Bydgoszcz 2002, s. 75-78.. Przedsi biorstwo, aby mieü zdolnoü konkurowania, musi osigaü przewag rynkow. Zgodnie z zaleceniami M. Portera13 stosowaü tutaj mo*na (indywidualnie lub w kombinacjach) trzy rodzaje strategii: strategi niskich kosztów, zró*nicowania oraz koncentracji. Specyfika maáych przedsi biorstw (ich atuty i sáaboci) powoduje, *e formuáowanie strategii konkurencji w tego typu przedsi biorstwach powinno koncentrowaü si na obni*aniu kosztów i podwy*szaniu jakoci produktów lub usáug. Sporód modeli strategii rozwoju, spotykanych w literaturze przedmiotu, w odniesieniu do maáych przedsi biorstw przyjü nale*aáoby takie podziaáy, które s zwizane ze wspóáistnieniem przedsi biorstwa w otoczeniu konkurencyjnym i które odnosz si do poziomu przedsi biorstw (a nie biznesu, funkcji czy produktów), czyli dotycz tzw. strategii bazowych. Nale*aáoby bowiem przyjü, *e nie ma sensu poszukiwanie i analizowanie strategii funkcjonalnych z powodu niewyst powania hierarchicznych poziomów zarzdzania typowych dla wi kszych przedsi biorstw. Po drugie, wyst puje uproszczony sposób adaptacji. Adaptacja ta z reguáy jest dokonywana wbrew utartym schematom, które uwzgl dniaáyby analiz szans i zagro*e zwizanych z poszczególnymi rodzajami strategii. Cz ciej ma ona charakter naladowczy bd( jest form powielania wzorów renomowanych konkurentów. Z reguáy w maáych przedsi biorstwach stosowane s strategie zaw *ajce pole dziaáa ni* rozszerzajce obszar aktywnoci, zapewniajce bezpieczn egzystencj , a nie konfrontacj z konkurencj. I po trzecie, pozostawia szerokie pole do improwizacji. W praktyce w maáych przedsi biorstwach nie wyst puj „czyste” modele (koncepcje) strategiczne, a te b dce wynikiem modyfikacji, cz sto znaczco odbiegaj od zalecanych wzorów 14. Wybory strategiczne, przed którymi stoi maáe przedsi biorstwo, dokonuj si wi c w trzech obszarach: pola dziaáania, typu relacji z konkurentami oraz rodzaju przewagi konkurencyjnej (patrz: tab. 2). Uwzgl dniajc páaszczyzn wyboru, jak jest pole dziaáa konkurencyjnych (rynek), maáe przedsi biorstwo stoi przed wyborem strategii specjalizacji bd( dywersyfikacji. Strategia specjalizacji polega na anga*owaniu si. przedsi biorstwa w jedn, wybran dziedzin dziaáalnoci i skoncentrowaniu na niej caáego swojego potencjaáu, czyli oznacza ona koncentracj na zaspokajaniu popytu 13. 14. M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1999, s. 50. K. Safin, Wybory strategiczne w maáych i rednich przedsi biorstwach (MSP), [w:] M. Moszkowicz Strategie i konkurencyjnoü przedsi biorstw po dziesi ciu latach transformacji, cz. II, Wydawnictwo Wydziaáu Zarzdzania Politechniki Cz stochowskiej, Cz stochowa 2001, s. 285-286.. 58.

(7) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. okrelonej grupy nabywców, na okrelonym wycinku asortymentu, wyrobu lub na rynku geograficznym. Wyró*niü mo*na trzy rodzaje specjalizacji: rynkow, produkcyjn i geograficzn15. Wymienione rodzaje specjalizacji dziel si jeszcze na ró*ne typy specjalizacji. Postaci strategii specjalizacji, która jest dosyü cz sta w maáych firmach, jest strategia niszy rynkowej. Nisza rynkowa jest wsko okrelon grup klientów, którzy szukaj cile okrelonych korzyci. Klienci ci s w stanie zapáaciü wy*sz cen. za produkt najbardziej zaspokajajcy ich potrzeby. Strategia specjalizacji i wchodzenia w nisze posiada dla maáych przedsi biorstw takie zalety, jak: unikni cie bezporedniej konfrontacji z konkurencj, mo*liwoü skoncentrowania wysiáków i ograniczonych zasobów na wybranych obszarach dziaáania, zapewnienie przewagi konkurencyjnej z wykorzystaniem ograniczonych rodków finansowych, mo*liwoü konkurowania przy niewielkich zasobach, mo*liwoü wykorzystania i rozwijania umiej tnoci fachowych wáaciciela (personelu), niewzbudzanie agresywnych reakcji silniejszych konkurentów. Z kolei ryzyko dla maáych firm zwizane jest z: du* wra*liwoci na niesprzyjajce okolicznoci, koniecznoci szczegóáowych bada marketingowych i dokáadnego rozpoznania rynku, brakiem barier wejcia, w tym tak*e dla konkurentów, mo*liwoci wyboru maáo atrakcyjnego segmentu oraz mo*liwoci pojawienia si konkurencji na jeszcze w *szym podsegmencie i poziomie wi kszej specjalizacji16. Tabela 2. Obszary wyboru strategii Páaszczyzna wyboru Pole dziaáa konkurencyjnych (gdzie konkurujemy?). Relacje z konkurentami (jak konkurujemy?). Rodzaje przewagi konkurencyjnej (czym konkurujemy?). Treü Wybór rynku, na którym przedsi biorstwo zamierza konkurowaü. Rodzaje strategii (1). strategia specjalizacji (zaw *enie pola dziaáa),. (2). strategia dywersyfikacji (poszerzenie zakresu dziaáania),. (3). strategia konfrontacji (rozwój kosztem konkurentów),. Okrelenie zasadniczych relacji z konkurentami, (4) wyznaczenie pola wspóápracy i obszaru walki (5). Okrelenie podstaw budowy pozycji konkurencyjnej. strategia wspóápracy (rezygnacja z konfrontacji), strategia uniku (bezpieczna egzystencja obok rywala),. (6). strategia przewagi kosztowej (koszty jako skuteczny or * w walce z konkurentami),. (7). strategia wyró*niania (znalezienie atrybutów unikalnoci).. 'ródáo: K. Safin, Wybory strategiczne w maáych i rednich przedsi biorstwach (MSP), [w:] M. Moszkowicz (red.), Strategie i konkurencyjnoü przedsi biorstw po dziesi ciu latach transformacji, cz. II, Wydawnictwo Wydziaáu Zarzdzania Politechniki Cz stochowskiej, Cz stochowa 2001, s. 286. 15. 16. F. Báawat, Strategia wzrostu maáej firmy, [w:] F. Báawat (red.), Przetrwanie i rozwój maáych i rednich przedsi biorstw, Scientific Publishing Group, Gdask 2004, s. 32. K. Safin, Zarzdzanie maá firm, Wydawnictwo AE we Wrocáawiu, Wrocáaw 2002, s. 101-103.. 59.

(8) Maágorzata Smolarek – Strategie konkurencyjne maáych przedsi biorstw. Strategia dywersyfikacji wi*e si z przegrupowaniem rodków b dcych w dyspozycji przedsi biorstwa na dziaáania zasadniczo ró*ne od prowadzonych w przeszáoci. Oznacza to wspóáistnienie kilku specjalnoci lub poszerzanie specjalnoci dotychczasowej. Dywersyfikacja mo*e przebiegaü w ró*nych kierunkach i przybieraü postaü: dywersyfikacji terytorialnej (wychodzenie przedsi biorstwa poza jego dotychczasowy rynek), dywersyfikacji pionowej (wertykalnej – budowanie przewagi konkurencyjnej wspartej na integracji wstecz; zast powanie dotd niezale*nych dostawców i zapewnienie pewnoci zaopatrzenia lub na integracji w przód – przej cie roli odbiorców i dystrybutorów), dywersyfikacji poziomej (wchodzenie przez przedsi biorstwo w nowe dziedziny dziaáania, nowe obszary kompetencji; najcz ciej komplementarne lub zapewniajce efekt synergii). Pomimo *e jest to strategia raczej niepolecana dla maáych firm, jej zaletami dla tego typu przedsi biorstw mog byü: ograniczenie ryzyka dziaáania (kompensowanie ryzyka), uniezale*nienie si od jednego rynku, jednej grupy odbiorców, mo*liwoü utrzymania przedsi biorstwa w fazie pionierskiego entuzjazmu i zaanga*owania, stwarzanie maáym pocztkujcym firmom szans na znalezienie swojego miejsca na rynku, mo*liwoü kompleksowej obsáugi klientów. Natomiast zagro*enia wi* si z: wchodzeniem w obszary wáasnej niekompetencji, nara*eniem si na atak dotychczas oboj tnego otoczenia, rozproszeniem ograniczonych zasobów finansowych oraz utrat wyrazistej to*samoci firmy17. Z uwagi na páaszczyzn wyboru, jak jest typ relacji z konkurentami, maáe przedsi biorstwo stoi przed wyborem strategii konfrontacji, wspóápracy lub uniku. Strategie konfrontacji oznaczaj takie dziaáania przedsi biorstwa zwizane z obsáug rynku, które prowadz do bezporedniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych produktów. Dla maáych firm zaletami stosowania strategii konfrontacji s: mobilizacja kadr kierowniczych i pracowników, sprzyjanie dziaáaniom nowatorskim i odwa*nym, dynamizowanie rozwoju przedsi biorstwa, weryfikacja rzeczywistej wartoci rynkowej firmy. Zagro*enia s zwizane natomiast z: doprowadzaniem do wyniszczenia przedsi biorstwa bez pewnoci wygranej, mo*liwoci zra*enia potencjalnych partnerów (obawa przed atakiem), koniecznoci posiadania du*ych zasobów, zwáaszcza finansowych18. Strategia wspóápracy wi*e si natomiast z rezygnacj z postaw konfrontacyjnych i podejmowaniem wspóádziaáania. Maáe firmy najcz ciej tworz sieci powiza osobistych o charakterze socjalnym lub komunikacyjnym, które opieraj si o przyjacióá, rodzin itp. Nieformalne powizania pomagaj w pozyskiwaniu informacji oraz sáu* wzajemnemu wspieraniu si . Wraz ze wzrostem firmy te powizania staj si coraz bardziej formalne. Wedáug bada przeprowadzonych przez B. Johanissona, R. Donckelsa oraz J. Lambrechta takie powizania sprzyjaj wzrostowi firmy. Z kolei S. Cromie i S. Birley w swoich badaniach podkrelaj, *e wielkoü, ró*norodnoü i u*ytecznoü sieci zale*y przede wszystkim od osobistych predyspozycji wáaciciela, a wedáug W. Bygrave tak*e od szcz cia i przypadku19. 17 18 19. K. Safin, Zarzdzanie maá firm, Wydawnictwo AE we Wrocáawiu, Wrocáaw 2002, s. 103-104. Tam*e, s. 104-105. Cyt. za: F. Báawat, Strategia wzrostu maáej firmy, [w:] F. Báawat (red.), Przetrwanie i rozwój maáych i rednich przedsi biorstw, Scientific Publishing Group, Gdask 2004, s. 36-37.. 60.

(9) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. Strategia uniku z kolei oznacza uchylanie si od bezporedniej konfrontacji z konkurentem i poszukiwanie warunków bezpiecznej egzystencji obok niego. Zaletami tej strategii w przypadku maáych firm s: ograniczenie wydatków na walk konkurencyjn, zmniejszenie ryzyka dziaáania, mniejszy poziom stresu wród kierownictwa i zaáogi. Zagro*enia to: wywoáywanie postaw pasywnych wród zaáogi, hamowanie wewn trznej przedsi biorczoci i dynamizmu, lokowanie si w coraz mniej atrakcyjnych segmentach rynku20. Biorc pod uwag rodzaj przewagi konkurencyjnej jako páaszczyzn wyboru, maáe przedsi biorstwa staj przed wyborem strategii przewagi kosztowej lub strategii wyró*niania. Strategie przywództwa kosztowego oparte s na zaáo*eniu, *e najlepsz pozycj. konkurencyjn uzyskuj te przedsi biorstwa, które odznaczaj si najni*szymi kosztami. Oznacza to minimalizacj kosztów w caáym procesie. Osigni cie takiej pozycji wymaga agresywnego inwestowania, cisáej kontroli kosztów i unikania klientów o marginalnym znaczeniu21. Jest to strategia cz ciej wybierana przez wi ksze przedsi biorstwa. Zaletami tej strategii w przypadku maáych przedsi biorstw mog byü: stwarzanie silnej podstawy konkurencyjnoci, zniech canie konkurentów do dziaáa konfrontacyjnych, du*e mar*e rynku zapewniajce du*e mo*liwoci rozwoju, prowadzenie do umasowienia produkcji. Ryzyko natomiast zwizane jest z: zagro*eniami wynikajcymi z bezporedniej walki cenowej, niebezpieczestwem pojawienia si produktów substytucyjnych, trudnociami z wycofaniem si , ponoszeniem znacznych obci*e finansowych na wyposa*enie, reklam , post p techniczny, pogoni za maksymalizacj korzyci w tej strategii, która osáabia zdolnoü adaptacyjn firmy oraz z niemo*noci zastosowania we wszystkich sektorach (w sektorach, w których koszt ma drugorz dne znaczenie, np. dóbr luksusowych, tej strategii nie da si zastosowaü)22. Strategia wyró*niania (dyferencjacji) polega natomiast na zró*nicowaniu wyrobu lub usáugi (stworzenie czego, co jest uznawane za unikatowe) i opiera si na znajomoci motywów zakupu, cech u*ytkowych produktu, wizerunku, czyli na dostosowaniu si. do oczekiwa i wymaga klienta. Strategia ta unika konfrontacji kosztowej i cenowej, natomiast káadzie nacisk na unikatow ofert . Zró*nicowanie mo*e dotyczyü: samego produktu, sposobu wiadczenia usáug towarzyszcych, sposobu obsáugi nabywców, sprawnoci sieci dystrybucji. Strategia dyferencjacji wyst puje w kilku odmianach (strategia bycia pierwszym, strategia zawáaszczania atrybutów, strategia przywództwa, strategia specjalizacji na rynku, strategia preferencji klientów, strategia wykorzystania technologii, strategia najnowszych osigni ü, strategia popularnoci, strategia wykorzystania tradycji). Do jej zalet zaliczyü mo*na: nadawanie przedsi biorstwu wyra(nych identyfikacji, unikanie wyniszczajcej bezporedniej konfrontacji, podnoszenie wartoci firmy w oczach klientów i partnerów rynkowych, mo*liwoü doskonalenia jakoci i podnoszenia cen, mo*liwoü zindywidualizowanej i luksusowej oferty. Ryzyko za 20 21. 22. K. Safin, Zarzdzanie maá firm, Wydawnictwo AE we Wrocáawiu, Wrocáaw 2002, s. 108. M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1999, s. 50. K. Safin, Zarzdzanie maá firm, Wydawnictwo AE we Wrocáawiu, Wrocáaw 2002, s. 108-109.. 61.

(10) Maágorzata Smolarek – Strategie konkurencyjne maáych przedsi biorstw. wi*e si z: wymogiem wysokiej efektywnoci dziaáa marketingowych, trudnociami w konstrukcji strategii opartej na unikatowoci kilku elementów, wymogami wysokiej jakoci produktu, koniecznoci staáych dziaáa innowacyjnych, mniejszym zapotrzebowaniem nabywców na to, co stanowi przedmiot ró*nicowania23. F. Báawat uwa*a, *e szukajc zwizków mi dzy wybran strategi a wzrostem maáych przedsi biorstw, mo*na przyjü nast pujce tezy (wzgl dnie hipotezy)24: – przedsi biorstwa jednoosobowe i mikroprzedsi biorstwa cz sto nie posiadaj *adnej strategii, polegaj na intuicji i dostosowuj si do sytuacji na rynku, – wiadomoü mylenia strategicznego wród wáacicieli-mened*erów wzrasta z rozwojem firmy, – maáe firmy w pocztkowych etapach rozwoju wybieraj raczej strategi specjalizacji ni* dywersyfikacj , strategi uniku lub wspóápracy ni* strategi konfrontacji, – firmy przedsi biorców intelektualnych mog poszukiwaü swoich szans w strategii wyró*niania, – firmy niekoniecznie musz d*yü do jednej orientacji strategicznej; istniej ró*ne strategie, których elementy wspóágraj ze sob i mog prowadziü do wzrostu; istotne jest unikanie poácze strategii wzajemnie si wykluczajcych. Wedáug bada przedstawionych przez K. Mazur-àukomsk (badania dotyczce m.in. wyborów strategicznych maáych przedsi biorstw), maáe przedsi biorstwa pomimo ogranicze bud*etowych skáonne s raczej do poszukiwania lub budowania niszy rynkowej, ni* do adaptacji strategii konfrontacji konkurencyjnej, do unikania konkurencji lub kooperacji. Analiza relacji tych firm z konkurencj i klientami dowodzi, *e maáe firmy najcz ciej wybieraj dwie strategie: ofert luksusu i wysokiej jakoci, co mo*e byü zaskakujce, gdy* wymaga posiadania odpowiednich zasobów oraz okazj. rynkow w przypadku braku takich zasobów. Strategie badanych firm budowane byáy raczej na zasadzie odkrywania sáabych stron konkurentów i takiej adaptacji dziaáalnoci, aby zapeániü powstaáe luki25. H. Simon uwa*a, *e strategi konkurowania na rynku, wáaciw dla maáych i rednich firm, jest strategia koncentracji dziaáa na zaspokojeniu popytu okrelonego kr gu nabywców, czyli koncentracji na wybranym segmencie rynku, po uprzednim ustaleniu nisz rynkowych26. Wedáug bada Coopersa i Lybranda27 maáe firmy, które szybko rosn, wykorzystuj najcz ciej takie strategie, jak: wprowadzanie nowych produktów lub usáug na rynek, kooperacja, unikanie konfrontacji z du*ymi uczestnikami rynku, adaptacja podejcia strategicznego, odpowiedni system rekrutacji, motywacji i wynagradzania pracowników, wypracowywanie umiej tnoci nabywania 23 24. 25 26. 27. Tam*e, s. 109-110. F. Báawat, Strategia wzrostu maáej firmy, [w:] F. Báawat (red.), Przetrwanie i rozwój maáych i rednich przedsi biorstw, Scientific Publishing Group, Gdask 2004, s. 37-38. K. Mazur-àukomska, Strategie maáych i rednich przedsi biorstw, EiOP 6/2001, s. 51-53. Za: B. Gregor, Marketing, [w:] B. Piasecki (red.), Ekonomika i zarzdzanie maá firm, PWN, Warszawa; àód( 1999, s. 303. Za: R. Tonge, P.C. Larsen, M. Ito, Strategic Leadership in Super-Growth Companies – A Re-appraisal, Long Range Planning 1998, vol. 31, no. 6, s. 839.. 62.

(11) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. ró*nych skáadników majtku, w tym zdobywania rodków finansowych i tworzenie w firmie wysokiego priorytetu odpowiedzialnoci oraz delegowanie ogólnych zada kierowniczych i zaj cie si zabieganiem o inwestorów. Podsumowujc, mo*na stwierdziü, *e niestabilne otoczenie, w jakim funkcjonuj maáe firmy sprawia, i* coraz wi kszego znaczenia powinno nabieraü (obecnie zaniedbywane w maáych przedsi biorstwach) planowanie przyszáoci i generowanie strategicznych opcji dziaáania oraz szeroko poj te mylenie strategiczne.. STRATEGIE KONKURENCYJNE MAàYCH FIRM W WIETLE BADA WàASNYCH. Z analizy przyprowadzonych bada28 wynika, *e gáównym celem dziaáa firm w cigu najbli*szych lat, wedáug ich wáacicieli, b dzie rozwój (63,2%). Utrzymanie stanu obecnego deklaruje tylko 35,4% respondentów, za pozostali – 1,4% – zakoczenie dziaáalnoci, sprzeda* firmy lub przekazanie jej nast pcom. Wród celów dziaáa firmy na najbli*sze lata przedsi biorcy najcz ciej wymieniali na pierwszym miejscu wzrost obrotów ze sprzeda*y (76,8%), a nast pnie wzrost zatrudnienia (12,7%) oraz wzrost zysku (10,5%). Za najwa*niejsze dziaáania majce sáu*yü realizacji zaáo*onych celów przedsi biorcy uznali w kolejnoci: zwi kszenie sprzeda*y poprzez rozszerzanie rynku zbytu (34,9%), zwi kszenie sprzeda*y na dotychczasowym rynku zbytu (23,9%), rozszerzenie asortymentu (19,6%), inwestycje w nowe technologie (77,7%), inwestycje w majtek przedsi biorstwa (55,3%), poprawa jakoci (44,8%) oraz racjonalizacja kosztów dziaáania (2,9%) i inne (1,0%). Z przeprowadzonych bada wynika, *e ok. 60% firm posiada strategi firmy (nie jest to formalnie zapisana strategia, a raczej pewna koncepcja dziaáania w przyszáoci). Najcz ciej posiadanie strategii wi*e si z planami rozwojowymi firmy. W firmach, w których wáaciciele nastawiaj si na dalszy rozwój, strategia jest „nakrelona”, z kolei firmy, w których dominuje nastawienie na przetrwanie (utrzymanie stanu obecnego), strategii nie posiadaj. Jednak*e wi kszoü firm (bo 78,7%), zarówno posiadajcych strategi dziaáania na rynku, jak i tych, które jej nie posiadaj, w przypadku pojawiajcych si okazji, zamierza z nich skorzystaü. Tendencj t potwierdzaj tak*e badania przeprowadzone przez R. Krupskiego dotyczce wykorzystania okazji przez maáe firmy. Wedáug tych bada firmy wykorzystuj ró*ne nadarzajce si okazje w celu zwi kszenia sprzeda*y w ramach dotychczasowej dziaáalnoci oraz w celu wejcia na nowe rynki. 28. Badaniem obj to grup maáych przedsi biorstw (zatrudniajcych od 0-49 osób), które prowadziáy dziaáalnoü produkcyjn lub w których dziaáalnoü ta przewa*aáa. Badanie dotyczyáo planowania w firmie oraz jej konkurencyjnoci na rynku. Podstaw doboru próby badawczej byáa baza adresowa firm (zatrudniajcych 0-49 osób) prowadzcych dziaáalnoü gospodarcz na terenie Polski. Narz dziem badawczym byáy kwestionariusze ankiety, rozesáane do 1500 przedsi biorstw, speániajcych wspomniane powy*ej kryteria. Próba generalna zostaáa skonstruowana w oparciu o losowanie warstwowe. Ankieta byáa anonimowa, zbudowana w wi kszoci z pyta zamkni tych, uáatwiajcych wybór odpowiedzi, co gwarantowaü miaáo szczeroü odpowiedzi. Rezultatem przeprowadzonych bada byá zwrot ankiet w liczbie 256, z czego do dalszej analizy wybrano 209 kompletnie wypeánionych. Badania zostaáy przeprowadzone przez M. Smolarek, a wi kszoü wyników tych bada wykorzystana zostaáa w rozprawie doktorskiej pt. Planowanie strategiczne w maáej firmie – specyfika, ograniczenia, metody.. 63.

(12) Maágorzata Smolarek – Strategie konkurencyjne maáych przedsi biorstw. Firmy podejmuj te* cz sto ryzyko podejmowania nowej dziaáalnoci niezwizanej w *aden sposób z dotychczasow dziaáalnoci29. W wi kszoci firm (bo w prawie 96%), które posiadaj strategi dziaáania, strategia ta powstaáa w wyniku rozpoznania szans i zagro*e pojawiajcych si w otoczeniu. Wáaciciele firm wród szans kryjcych si w otoczeniu zewn trznym wymieniaj przede wszystkim wzrost popytu ze strony krajowych odbiorców, wykorzystanie rodków pomocowych UE, popraw systemu sprzeda*y oraz nowe wynalazki, przy czym prawie poáowa maáych firm jako szans wskazuje na wzrost popytu ze strony krajowych odbiorców (rys. 1). Z kolei w przypadku zagro*e otoczenia zewn trznego wáaciciele firm zauwa*aj przede wszystkim wzrost konkurencji na krajowym rynku ze strony krajowych konkurentów, wzrost konkurencji na krajowym rynku ze strony zagranicznych konkurentów, spadek popytu krajowego, niepewnoü polityki gospodarczej pastwa oraz trudny dost p do rodków finansowych UE (rys. 2). Rys. 1. Najwa*niejsze szanse kryjce si w otoczeniu zewn trznym. 'ródáo: Opracowanie wáasne na podstawie wyników bada.. 29. R. Krupski, Planowany czy nieplanowany rozwój maáych firm. Co z teori zarzdzania strategicznego, „Przegld Organizacji” 2005, nr 3, s. 17-18.. 64.

(13) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. Rys. 2. Najwa*niejsze zagro*enia dla rozwoju firmy kryjce si w otoczeniu zewn trznym. 'ródáo: Opracowanie wáasne na podstawie wyników bada.. Niektóre elementy otoczenia postrzegane s przez przedsi biorców jako szanse lub jako zagro*enia. Zestawienie szans i zagro*e przedstawia tabela 3. Jako szanse cz ciej postrzegane s: dost p do rodków pomocowych UE, popyt krajowy, wynalazki, know-how, innowacje oraz zmiany w polityce innych krajów, a jako zagro*enia firmy zagraniczne (konkurencja). Tabela 3. Szanse i zagro*enia dla rozwoju firmy kryjce si w otoczeniu zewn trznym Liczba wskaza jako szanse. Liczba wskaza jako zagro*enia. 66. 42. +24. 144. 114. +30. popytem zagranicznym i konkurencj zagraniczn. 53. 92. -39. wynalazkami, know-how, innowacjami. 43. 27. +16. zmianami w polityce innych pastw (cáa, certyfikaty itp.). 41. 41. +17. 7. 2. +5. Szanse i zagro*enia zwizane z:. dost pem do rodków pomocowych UE popytem krajowym i konkurencj krajow. inne. Saldo (szanse – zagro*enia). 'ródáo: Opracowanie wáasne na podstawie wyników bada.. 65.

(14) Maágorzata Smolarek – Strategie konkurencyjne maáych przedsi biorstw. Gáównymi kierunkami dziaáa badanych przedsi biorstw (rys. 3), wyznaczonymi w planie lub strategii, które miaáy za zadanie umo*liwiü wykorzystanie zauwa*onych szans oraz uniknü zagro*e, byáy przede wszystkim: wprowadzenie nowych produktów/usáug, redukcja kosztów, wejcie na nowe rynki krajowe oraz wzrost sprzeda*y na dotychczasowych rynkach, modyfikacja dotychczasowych produktów/usáug oraz ekspansja na nowe rynki zagraniczne. Dziaáania te miaáy charakter wykraczajcy poza bie*cy horyzont, a wi c przybieraáy charakter dziaáa strategicznych. Rys. 3. Gáówne kierunki dziaáania firmy umo*liwiajce wykorzystanie szans i zagro*e, wyznaczone w planie lub strategii. 'ródáo: Opracowanie wáasne na podstawie wyników bada.. PODSUMOWANIE W przypadku maáych firm o rozwoju i wzrocie konkurencyjnoci decyduje gáównie znajomoü rynku i potrzeb klientów. Dlatego ich szanse zwizane s ze zorientowaniem na klienta, zaspokajaniem jego potrzeb oraz takim wyborze niszy rynkowej, która nie jest atrakcyjna dla silniejszych konkurentów. Strategie konkurencyjne majce w praktyce znaczenie dla maáych firm mog byü wyodr bniane na podstawie ró*nych kryteriów. W zwizku z faktem, *e maáe przedsi biorstwa koncentruj si na bie*cej dziaáalnoci, szczególnego znaczenia nabiera wybór wáaciwej strategii konkurencji, czyli wybór bazy konkurowania oraz konkretnych (ródeá przewagi konkurencyjnej. Wybory strategiczne, przed którymi stoi maáe przedsi biorstwo, dokonuj si wi c w trzech obszarach: pola dziaáania, typu relacji z konkurentami oraz rodzaju przewagi konkurencyjnej. Uwzgl dniajc páaszczyzn wyboru, jak jest pole dziaáa konku-. 66.

(15) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. rencyjnych (rynek), maáe przedsi biorstwo stoi przed wyborem strategii specjalizacji bd( dywersyfikacji. Z uwagi na páaszczyzn wyboru, jak jest typ relacji z konkurentami, maáe przedsi biorstwo stoi przed wyborem strategii konfrontacji, wspóápracy lub uniku. Biorc pod uwag rodzaj przewagi konkurencyjnej jako páaszczyzn wyboru, maáe przedsi biorstwa staj przed wyborem strategii przewagi kosztowej lub strategii wyró*niania. Z przeprowadzonych bada wynika, *e ok. 60% maáych firm posiada strategi . Strategia ta oparta jest na rozpoznanych w otoczeniu szansach i zagro*eniach. Najwi ksze szanse upatrywane s we wzrocie popytu ze strony krajowych odbiorców oraz mo*liwociach wykorzystania rodków pomocowych UE. Z kolei najwi ksze zagro*enia to przede wszystkim wzrost konkurencji na krajowym rynku ze strony krajowych konkurentów, wzrost konkurencji na krajowym rynku ze strony zagranicznych konkurentów oraz spadek popytu krajowego. Gáównymi kierunkami dziaáa przedsi biorstw, wyznaczonymi w strategii, które miaáy za zadanie umo*liwiü wykorzystanie zauwa*onych szans oraz uniknü zagro*e, byáy przede wszystkim: wprowadzenie nowych produktów/usáug, redukcja kosztów, wejcie na nowe rynki krajowe oraz wzrost sprzeda*y na dotychczasowych rynkach, modyfikacja dotychczasowych produktów/usáug oraz ekspansja na nowe rynki zagraniczne. Dziaáania te miaáy charakter wykraczajcy poza bie*cy horyzont, czyli przyjmowaáy charakter dziaáa strategicznych.. SUMMARY The environment in which small businesses operate makes them look for various possible strategies ensuring them market success and defeating their competitors. This paper presents selected aspects of competitive strategies in small businesses in the light of the literature of the subject and the author’s own research. The first part describes the essence and various kinds of competitive strategies, particularly the strategies applied by small businesses. The second part contains the results of the research on the conception of company’s operation in the future. Such conception is usually developed by companies which plan their development in the future.. LITERATURA 1. L. Berliski, Zarzdzanie strategiczne maáym przedsi biorstwem, OPO, Bydgoszcz 2002. 2. F. Báawat, Strategia wzrostu maáej firmy, [w:] F. Báawat (red.), Przetrwanie i rozwój maáych i rednich przedsi biorstw, Scientific Publishing Group, Gdask 2004. 3. B. Bojewska, Przedsi biorczoü w zarzdzaniu i rozwoju maáych i rednich przedsi biorstw, [w:] M. Stru*ycki (red.), Zarzdzanie maáym i rednim przedsi biorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002.. 67.

(16) Maágorzata Smolarek – Strategie konkurencyjne maáych przedsi biorstw. 4. T. Goá biowski, Zarzdzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001. 5. B. Gregor, Marketing, [w:] B. Piasecki (red.), Ekonomika i zarzdzanie maá firm, PWN, Warszawa; àód( 1999. 6. I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie polskich maáych i rednich przedsi biorstw do konkurencji europejskiej, Difin, Warszawa 2004. 7. W.C. Kim, R. Mauborgne, On the Inside Track, Financial Times, 7 April 1997. 8. R. Krupski, Planowany czy nieplanowany rozwój maáych firm. Co z teori zarzdzania strategicznego, „Przegld Organizacji” 2005, nr 3. 9. K. Mazur-àukomska, Strategie maáych i rednich przedsi biorstw, EiOP 6/2001. 10. K. Obáój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000. 11. Z. Piercionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsi biorstwa, PWN, Warszawa 2003. 12. Z. Piercionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996. 13. M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1999. 14. K. Safin, Wybory strategiczne w maáych i rednich przedsi biorstwach (MSP), [w:] M. Moszkowicz (red.), Strategie i konkurencyjnoü przedsi biorstw po dziesi ciu latach transformacji, cz. II, Wydawnictwo Wydziaáu Zarzdzania Politechniki Cz stochowskiej, Cz stochowa 2001. 15. K. Safin, Zarzdzanie maá firm, Wydawnictwo AE we Wrocáawiu, Wrocáaw 2002. 16. G. Thornton, Europejski sonda* maáych i rednich przedsi biorstw, PARP, Warszawa 2002. 17. R. Tonge, P.C. Larsen, M. Ito: Strategic Leadership in Super-Growth Companies – A Re-appraisal, Long Range Planning 1998, vol. 31, no. 6.. 68.

(17)