Czynniki sukcesu rozwoju przedsiębiorczości w zarządzaniu małymi i średnimi przedsiębiorstwami w regionie małopolskim

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. Magdalena Kochmaska*. CZYNNIKI SUKCESU ROZWOJU PRZEDSI BIORCZOCI W ZARZDZANIU MAàYMI I REDNIMI PRZEDSI BIORSTWAMI W REGIONIE MAàOPOLSKIM STRESZCZENIE W artykule przedstawiono czynniki sukcesu rozwoju przedsi biorczoci w zarzdzaniu maáymi i rednimi przedsi biorstwami w regionie maáopolskim. Przedstawiono wyniki badania przeprowadzonego w 230 maáych i rednich przedsi biorstwach okrelajcego czynniki sukcesu rozwoju przedsi biorczoci. Ponadto przedstawiono obszary przedsi biorczoci w ramach wykorzystywanych funkcji zarzdzania.. PRZEDSI BIORCZOû A ZMIANY Z rozwa*a przedstawionych w literaturze naukowej wynika, i* podstawowym czynnikiem sukcesu rozwoju przedsi biorczoci jest dobra strategia, obejmujca koncepcj produktu i rynku, orientacj na rynek i dochód oraz na innowacyjnoü. Równie cenionym czynnikiem sukcesu jest marketing, badanie rynku, produkcja i dystrybucja jako dziaáania niezb dne dla pomylnego wdra*ania strategii. Strategie wspomagajce s odpowiednimi systemami zarzdzania, w których du*e znaczenie przywizuje si. do wspólnej hierarchii wartoci. Uwa*a si , *e zaanga*owanie na rzecz podstawowych wartoci, jakimi s filozofia i kultura przedsi biorstwa, s cz sto wa*niejsze ni* rodki techniczne czy finansowe1. Zatem uwaga maáych i rednich przedsi biorstw powinna byü skupiona na: – zorientowaniu dziaáalnoci na rynek i otoczenie, – zwi kszeniu zainteresowania problemami przyszáoci, – podejmowaniu dziaáa dáugofalowych. Std dla mened*erów wynikaj zadania: – rozwizywanie coraz bardziej záo*onych problemów,. 1. Doktorantka Akademii Pedagogicznej w Krakowie. K. Safin, Zarzdzanie maá firm, Wrocáaw 2003, s. 175-198; M. Laszczak, Kierowanie maá firm, Warszawa 2004, s. 41-57; M. Stru*ycki, Zarzdzanie maáym i rednim przedsi biorstwem. Uwarunkowania europejskie, Warszawa 2002, s. 107-139; P. Chmieliski, Wspieranie przedsi biorczoci w dziaáalnoci gospodarczej maáych i rednich przedsi biorstw w Polsce, [w:] Przedsi biorczoü w teorii i praktyce, red. M. Stru*ycki, Warszawa 2006, s. 169-176; I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie polskich maáych i rednich przedsi biorstw do konkurencji europejskiej, Warszawa 2004, s. 83-127.. 29.

(2) Magdalena Kochmaska – Czynniki sukcesu rozwoju przedsi biorczoci w zarzdzaniu.... – mylenie o przyszáoci, o problemach, które si jeszcze nie pojawiáy, – wprowadzanie zmian. Literatura przedmiotu, jako zadanie szczególnie istotne dla mened*erów, podaje wprowadzanie zmian2. Zorientowanie na przyszáoü wymaga mylenia i dziaáania opartego na przedsi biorczoci. Sposób rozumienia przedsi biorczoci zakrela obszar dziaáa przedsi biorczych mened*erów i powoduje, *e sukces firmy postrzegany jest z ró*nej perspektywy. Poni*ej przedstawiono czynniki sukcesu w zale*noci od sposobu rozumienia przedsi biorczoci. 1. Przedsi biorczoü jako cecha – koncentracja na cechach wrodzonych i nabytych mened*era. Czynniki sukcesu: wyobra(nia, inicjatywa, kreatywnoü, wiedza, silna zdolnoü przekonywania, samokontrola i samoocena, elastycznoü, niezale*noü, potrzeba osigni ü, skáonnoü do podejmowania ryzyka w rozsdnych granicach, umiej tnoü komunikowania si , zdolnoü rozwizywania problemów, prowadzenia negocjacji i podejmowania decyzji. 2. Przedsi biorczoü jako funkcja – koncentracja na sposobie zachowania, sposobie peánienia funkcji zarzdzania. Czynniki sukcesu: strategiczna orientacja, tworzenie i przeksztaácenie struktury organizacyjnej, wykorzystanie pojawiajcych si szans, efektywne wykorzystywanie rodków, peána kontrola nad posiadanymi zasobami, bezporedni kontakt z pracownikami i obiektami otoczenia, ekwiwalentnoü systemu wynagrodzenia, staáe pobudzanie kreatywnoci, ksztaátowanie kultury przedsi biorczoci, uwzgl dnianie aspektów proekologicznych. Wszystkie wymienione cechy przedsi biorczego mened*era s wa*ne – zarówno te wrodzone, jak i te nabyte. W zale*noci jednak od cyklu *ycia organizacji, jedne b d bardziej wa*ne, a inne mniej. Najwa*niejsza z tego punktu widzenia to zdolnoü do podejmowania ryzyka. Dotyczy to zarówno ryzyka tworzenia nowej firmy, ryzyka podejmowania decyzji co i jak produkowaü, wyboru przedsi wzi cia w warunkach niepewnoci i braku peánej informacji. Potrzebna jest wi c odwaga i odpowiedzialnoü w dziaáaniu. Wszystkie te cechy podporzdkowane s bardzo silnej potrzebie sukcesu, potrzebie samorealizacji, wáadzy i presti*u w otoczeniu3. Równie istotne jest tworzenie i przeksztaácenie struktury organizacyjnej jako determinanty sukcesu przedsi biorstwa4. Wród wa*nych kierunków rozwojowych struktur organizacji wymienia si : – spáaszczanie struktur – skracanie zale*noci sáu*bowych poprzez redukcj porednich szczebli hierarchii organizacyjnej, 2. 3 4. M. Laszczak, Kierowanie maá firm, Warszawa 2004, s. 94-101; J. Majchrzak, Zarzdzanie zmianami w przedsi biorstwie, Pozna 2002, s. 22-25; E. Masáyk-Musiaá, Organizacje w ruchu. Strategie zarzdzania zmianami, Kraków 2003, s. 73-77. M. Marchesnay, Zarzdzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s. 148. A. Pabian, Czynniki sukcesu na rynku – struktura systemu, „Organizacja i Kierowanie” 1994, nr 4, s. 61.. 30.

(3) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. –. odbiurokratyzowanie struktur – sprzyja elastycznoci struktur i „uwra*liwieniu” na sygnaáy z otoczenia, – delegowanie zada i odpowiedzialnoci na ni*sze szczeble zarzdzania, – partycypowanie pracowników w decyzjach5. Struktura organizacyjna powinna byü tak zorganizowana, aby w rozwoju przedsi biorstwa znalazáy zastosowanie inne czynniki sukcesu, np. wiedza, przywództwo, kultura przedsi biorcza. Stworzenie sprawnie funkcjonujcego przedsi biorstwa opiera si przede wszystkim na realizowanych strategiach oraz osobowoci mened*era, której wyznacznikiem jest jego system wartoci, postawy i motywacje, cele oraz sposób percepcji otoczenia. Wspóáczesne zarzdzanie i rozwój przedsi biorczoci maáych i rednich przedsi biorstw nast puje dzi ki kreatywnoci i innowacyjnoci tej cz ci mened*erów, których okrela si przedsi biorcami.. CZYNNIKI SUKCESU ROZWOJU PRZEDSI BIORCZOCI W ZARZDZANIU MAàYMI I REDNIMI PRZEDSI BIORSTWAMI W MAàOPOLSCE Maáe i rednie przedsi biorstwa w Maáopolsce dziaáaj w otoczeniu charakteryzujcym si du*ym nasileniem konkurencji, du* zmiennoci. Zmiany, których dowiadczaj, s cz sto nieoczekiwane i radykalne. W ka*dym z tych przypadków potrzebne jest dziaáanie wymagajce wyobra(ni i twórczoci zarówno od kierownictwa, jak i pracowników. Przedsi biorczoü i jej przejawy dotycz zatem dziaáa, za pomoc których przedsi biorstwo zmierza do sukcesu na rynku. Czynniki sukcesu rozwoju przedsi biorczoci w zarzdzaniu maáymi i rednimi przedsi biorstwami w Maáopolsce okrelono przy pomocy specjalnie przeprowadzonego badania ankietowego w 230 firmach. Do bada przyj to dziesi ü nast pujcych czynników: 1. Zdolnoü rozwizywania problemów. 2. Kreatywnoü mened*erów. 3. Skáonnoü do podejmowania ryzyka. 4. Wykorzystanie szans. 5. Efektywne wykorzystanie zasobów. 6. Innowacje. 7. Tworzenie nowoczesnych struktur organizacyjnych. 8. Skuteczne prowadzenie negocjacji. 9. Skuteczna kontrola i samokontrola. 10. Nowe rozwizania ekologiczne. Wst pne badania pilota*owe przeprowadzono przez ankieterów w 15 maáych i rednich przedsi biorstwach. W przeprowadzonych badaniach pilota*owych potwierdzono prawidáowoü przyj tych czynników. Numery poszczególnych czynników oznaczono odpowiednio na wykresie nr 1. 5. R.W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 341-353.. 31.

(4) Magdalena Kochmaska – Czynniki sukcesu rozwoju przedsi biorczoci w zarzdzaniu.... Rys. 1. Czynniki sukcesu rozwoju przedsi biorczoci w zarzdzaniu maáymi i rednimi przedsi biorstwami. 'ródáo: Badanie wáasne.. Dla wi kszoci maáych i rednich przedsi biorstw najistotniejszymi czynnikami sukcesu rozwoju przedsi biorczoci w zarzdzaniu s: zdolnoü rozwizywania problemów (48% wskaza), kreatywnoü mened*erów (45% wskaza), skáonnoü do podejmowania ryzyka (44% wskaza), wykorzystanie szans (40% wskaza) i efektywne wykorzystanie zasobów (37% wskaza). Celem rozwizywania problemów jest okrelenie przyczyn istniejcej sytuacji. Zasadnicz rol odgrywa tu twórcze mylenie i analiza sytuacji. S one potrzebne przy podejmowaniu decyzji dotyczcych nowych rozwiza. Podejmowanie decyzji, poszukiwanie najlepszych rozwiza opiera si na analizie celów. Kreatywnoü mened*erów to umiej tnoü oceny aktualnych zdarze, stworzenie wizji ich lepszego rozwizania. Pokonanie konkurencji wi*e si np. z d*eniem do wysokiej jakoci produktów czy te* z wprowadzeniem innowacji (we wszystkich dziedzinach dziaáalnoci maáych i rednich przedsi biorstw). Jednym z narz dzi pobudzania kreatywnoci jest odpowiednie motywowanie pracowników (innowacje páacowe). Skáonnoü do podejmowania ryzyka przez mened*erów staje si (ródáem sukcesu maáych i rednich przedsi biorstw. Na przekór pojawiajcym si trudnociom i obawom nale*y konsekwentnie realizowaü cele przedsi biorstwa wedáug zasady – wykorzystywaü szanse i eliminowaü zagro*enia. Ka*de przedsi biorstwo dziaáa w okrelonym otoczeniu i powinno wykorzystywaü pojawiajce si szanse w otoczeniu, które wpáywaj korzystnie na jego funkcjonowanie (40% wskaza). Zasoby organizacji skáadaj si z elementów materialnych oraz niematerialnych, tworzc okrelony system. Materialne skáadniki zasobów to zasoby fizyczne, takie jak: budynki, urzdzenia, maszyny, surowce, materiaáy, zasoby finansowe. Zasoby niematerialne to umiej tnoci zarzdzania oraz technologiczne, na które skáadaj si. umiej tnoci jednostek, grup i ich organizacja. Ponadto takie zasoby, jak: nazwa przedsi biorstwa, tradycja, marka firmy, kontakty firmy, wiedza i dowiadczenie s istotne dla sprawnego funkcjonowania przedsi biorstwa. Okrelenie zasobów, jakimi dysponuje aktualnie firma, polega na znalezieniu takich rodzajów i wielkoci zasobów, które. 32.

(5) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. mog stanowiü (ródáo przewagi konkurencyjnej. Skuteczne prowadzenie negocjacji – 25% wskaza – obejmuje wszystkie fazy tego procesu, tzw. otwarcie, rozpoznawanie stanowisk, twórczoü, ksztaátowanie umowy, skáadanie ofert, przetarg, uzgadnianie, ratyfikacje. Gáównym celem negocjacji jest uzyskanie korzyci, w wi kszoci przypadków w drodze porozumienia. W badaniach stwierdzono maá liczb wskaza (10%), dotyczc uwzgl dnienia aspektów proekologicznych. Byü mo*e mened*erowie maáych i rednich przedsi biorstw nie zauwa*aj zwizku pomi dzy przedsi biorczoci a aspektami proekologicznymi w funkcjonowaniu przedsi biorstwa. Przyczyn nieuwzgl dnienia tych aspektów mo*e byü brak ekologicznego mylenia i dziaáania. Takie mylenie i dziaáania powinno polegaü m.in. na: poszukiwaniu nowych technologii i produktów „przyjaznych rodowisku”, unikaniu substancji szkodliwych dla otoczenia, d*eniu do odzysku niektórych materiaáów i ponownego ich u*ytkowania itp. Zachowanie proekologiczne zwi ksza szanse rozwojowe przedsi biorstwa i utrwala jego pozytywny obraz w wiadomoci spoáecznej. Jednym z gáównych (ródeá sukcesu rozwoju przedsi biorczoci maáych i rednich przedsi biorstw w Polsce jest osoba wáaciciela, mened*era i jego osobowoü, kreatywnoü, skáonnoü do podejmowania ryzyka, szybkoü rozwizywania problemów, skuteczne prowadzenie negocjacji, efektywne wykorzystanie zasobów. Przedsi biorczoü maáych i rednich przedsi biorstw przejawia si zatem poprzez cechy mened*erów i ich dziaáania zwizane z koniecznoci przystosowania si do wymogów gospodarki rynkowej. Skáonnoü do przedsi biorczoci mo*e w zasadniczym stopniu przesdzaü o losach przedsi biorstwa. Aby maáe przedsi biorstwo mogáo istnieü i rozwijaü si w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu, istotny jest sposób sprawowania funkcji zarzdzania, najcz ciej przypisywany pracy mened*era. Funkcje zarzdzania maj sáu*yü realizacji celów przedsi biorstwa, wyst puj w ka*dym obszarze jego dziaáalnoci i na ka*dym szczeblu hierarchii, ale w ró*nym zakresie. Poni*ej podano obszary przedsi biorczoci w ramach wykonywanych funkcji zarzdzania (planowania, organizowania, motywowania i kontroli): 1. Planowanie: Tworzenie przyszáej wizji firmy. Wybór strategii dziaáania. Koordynacja celów przedsi biorstwa z ogólnymi tendencjami wyst pujcymi w gospodarce. Eliminacja sáabych i wykorzystywanie mocnych stron w potencjale przedsi biorstwa. Opracowywanie planów alternatywnych. Optymalizacja decyzji w odniesieniu np. do rentownoci, zaopatrzenia, reklamy, programu produkcji. 2. Organizowanie: Tworzenie struktury organizacyjnej. Dobór elementów dziaáania i ich koordynacja w stosunku do zaáo*onych celów. Proces reorganizacji. Usprawnienia organizacyjne i techniczne. Organizacja pracy wáasnej mened*era. 3. Motywowanie: Techniki oceny pracowników. Zaspokajanie potrzeb pracowników. Proces komunikowania si . 33.

(6) Magdalena Kochmaska – Czynniki sukcesu rozwoju przedsi biorczoci w zarzdzaniu.... 4. Kontrolowanie: Proces kontroli. Ustalenie obszarów sprawowania kontroli. Cele firmy wynikaj z jej misji i maj kluczowe znaczenie dla sprawnoci organizacji, speániajc przy tym cztery podstawowe funkcje: – nadaj kierunek dziaáania organizacji, – sprzyjaj skutecznemu planowaniu, – mog byü (ródáem motywacji dla pracowników organizacji, – sprzyjaj skutecznej ocenie i kontroli. W literaturze przedmiotu do gáównych celów zalicza si nast pujce: – wypracowanie zysku na poziomie pozwalajcym finansowanie rozwoju, – rozpoznanie specyficznych potrzeb klientów, – osigni cie poziomu jakoci odró*niajcego od konkurencji, – cigáy proces poprawy poziomu wydajnoci i jakoci6. Cele przedsi biorstwa okrelaj obszary zwizane z przedsi biorczoci mened*erów. Dziaáania przedsi biorcze w tych obszarach maj zapewniü wy*sz efektywnoü wykorzystania zasobów zaanga*owanych w dziaáalnoü gospodarcz. Poszczególne dziaáania przedsi biorcze w ramach obszarów przedsi biorczoci w maáych i rednich przedsi biorstwach przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Charakterystyka obszarów przedsi biorczoci Obszar przedsi biorczoci Marketing. - okrelenie konkurencji - okrelenie pozycji obecnych produktów na obecnym rynku - okrelenie pozycji obecnych produktów na nowych rynkach - okrelenie zapotrzebowania na nowe produkty na obecnych rynkach - wyznaczenie nowych rynków, które powinny byü rozwini te przez nowe produkty - organizacja dystrybucji - organizacja usáug posprzeda*nych. Innowacje. - wprowadzanie nowych produktów i usáug - wprowadzanie nowych technologii - usprawnienia organizacyjne i techniczne we wszystkich dziedzinach aktywnoci - zwi kszenie udziaáu wartoci dodanej w sumie dochodów uzyskiwanych w danym okresie (najlepsze wykorzystanie zakupionych surowców, materiaáów lub usáug) - zwi kszenie udziaáu wartoci dodanej w zysku (poprawa produktywnoci wáasnych zasobów). Produktywnoü. 6. Dziaáania przedsi biorcze. B. Bojewska, Przedsi biorczoü w zarzdzaniu i rozwoju maáych i rednich przedsi biorstw, [w:] Zarzdzanie maáym i rednim przedsi biorstwem. Uwarunkowania europejskie, red. M. Stru*ycki, Warszawa 2002, s. 118-119; D. Bednarska, Istota, charakter i rola maáego biznesu w Polsce i na wiecie, [w:] Zarzdzanie maá firm, red. H. Bieniok, Katowice 1996, s. 7-25.. 34.

(7) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas Zasoby rzeczowe i finansowe. - zapewnienie dostaw zasobów fizycznych, dopáywu kapitaáu dla realizacji celów w sferze pozycji rynkowej, innowacji, produktywnoci. Rentownoü. - zapewnienie efektywnoci dziaáania przedsi biorstwa - pokrycie kosztów wymiany maszyn i urzdze, spadku ich wartoci w miar. upáywu czasu, ryzyka rynkowego - pozyskiwanie kapitaáu na innowacje i ekspansj w przyszáoci. Wydajnoü mened*erów. - zarzdzanie przez cele i przez samokontrol. - zaspokajanie potrzeby osigni ü i samorealizacji. Wydajnoü pracowników. - realizacja celów w stosunkach ze zwizkami zawodowymi. Odpowiedzialnoü publiczna. - powizanie sukcesu przedsi biorstwa z dobrobytem spoáeczestwa - dbanie o rodowisko naturalne. 'ródáo: M. Stru*ycki, Zarzdzanie maáym i rednim przedsi biorstwem. Uwarunkowania europejskie, Warszawa 2002, s. 120.. B. Bojewska twierdzi, *e „skuteczne zarzdzanie przez przedsi biorczoü powinno zapewniü przedsi biorstwu równowag funkcjonaln z otoczeniem, ale równie* jego zmiennoü i elastycznoü w dziaáaniu, szybkoü reakcji na zmiany zachodzce w nim i w jego otoczeniu. Takie zarzdzanie uáatwiaj scenariusze przyszáoci oraz metody: zarzdzanie przez cele i zarzdzanie przez innowacje”7. Scenariusze przyszáoci s narz dziem do prognozowania zachowania si otoczenia w dáugich okresach, z uwzgl dnieniem warunków niepewnoci. Wáaciwie opracowany i zastosowany scenariusz umo*liwia wybór odpowiednich zachowa organizacyjnych istotnych dla osigni cia celów przedsi biorstwa w okrelonych warunkach. Literatura naukowa podaje, *e w maáych i rednich przedsi biorstwach sporzdza si scenariusze przyszáoci i odgrywaj one istotn rol w formuáowaniu celów strategicznych maáych i rednich przedsi biorstw oraz stanowi podstaw wyboru strategii dziaáania8. Kolejn metod stosowan w krajach europejskich jest zarzdzanie przez cele. Metoda ta jest z powodzeniem stosowana równie* w maáych i rednich przedsi biorstwach9. Szczególnie wa*na jest tu okresowa ocena efektywnoci oraz zaanga*owanie kierownictwa naczelnego w ustalanie celów. Proces wspólnego ustalania celów wyst puje w cisáym zwizku ze stopniem zaanga*owania w ich realizacj . Wspóáudziaá podwáadnych w ustalaniu celów powoduje wyzwolenie inwencji twórczej, aktywnoci, wi kszego zaanga*owania w realizowaniu ustalonych przez siebie planów. Wyrazem przedsi biorczoci w zarzdzaniu jest staáy rozwój przedsi biorstwa. Pomocne w tym zakresie mog byü innowacje, które s niezb dnym warunkiem przetrwania firmy w konkurencyjnym otoczeniu. Zarzdzanie przez innowacje zakáada d*enie 7 8 9. B. Bojewska, Przedsi biorczoü w zarzdzaniu..., s. 122. Tam*e, s. 123. Tam*e, s. 124.. 35.

(8) Magdalena Kochmaska – Czynniki sukcesu rozwoju przedsi biorczoci w zarzdzaniu.... do staáego zwi kszenia efektywnoci dziaáania przedsi biorstwa we wszystkich jego obszarach i wpáywa na zachowania gáównie mened*erów. B. Bojewska stwierdza, *e „zarzdzanie przez innowacje w maáych i rednich przedsi biorstwach wyst puje w szerokim zakresie”10. Zalety tego zarzdzania to: otwartoü na wszelkie usprawnienia, dokonywanie ocen pomysáowoci i inwencji twórczej pracowników oraz stymulowanie i wspomaganie postaw twórczych. Szczególnym wyró*nikiem maáych i rednich przedsi biorstw dostosowujcych si. do warunków nowej gospodarki jest uznanie wiedzy za zasadniczy zasób tworzcy przewag konkurencyjn i podejmowanie inicjatyw majcych na celu zarzdzanie wiedz. Upowszechnia si przekonanie, *e wiedza umo*liwia racjonalne podejmowanie decyzji i skuteczne zarzdzanie. Aby dziaáaü skuteczniej, koniecznym staje si poszukiwanie przyszáociowych segmentów rynku, identyfikacja i kreowanie nowych potrzeb, tworzenie nowych produktów, nowych sposobów produkcji, dostaw, sprzeda*y i obsáugi. A. Chodyski wskazuje na pi ü aspektów i koniecznych dziaáa dla zapewnienia skutecznoci konkurowania, a mianowicie: – znajomoü sytuacji w otoczeniu, – cigáe innowacje i podnoszenie jakoci, – kompetentny i zaanga*owany personel, – innowacyjne kierownictwo, – sprawne zarzdzanie wiedz11. Literatura przedmiotu podkrela, *e wiedza dla celów zarzdzania jest ró*nie definiowana i mo*na j ujü jako: – „powizanie informacji z ich rozumieniem, – efekt mylowego przetworzenia informacji i dowiadcze oraz uczenia si , – ogóá wiadomoci czáowieka, – odzwierciedlenie stanu rzeczywistoci w umyle czáowieka, – potwierdzone przekonanie”12. Dla realizacji funkcji i zada zarzdzania wiedz organizacja tworzy system zarzdzania wiedz. System zarzdzania wiedz to kompleks zasad, metod, rodków, zbiorów informacji, ludzi i sieci ich wzajemnych powiza, który pozwala przyjü i realizowaü strategie zarzdzania wiedz dla osigni cia celów przedsi biorstwa13. Wa*n rol w systemie zarzdzania wiedz odgrywaj: – technologie informatyczne, – systemy zarzdzania oraz techniki i metody pomiaru efektywnoci wykorzystania wiedzy i tzw. kapitaáu intelektualnego, – kultura organizacyjna zorientowana na pracowników14. Ka*da organizacja ma swoj specyfik , która powoduje, *e rozwizania zastosowane z sukcesem w jednym miejscu, w innym mog zakoczyü si niepowodzeniem. Dlatego 10 11 12. 13 14. Tam*e, s. 126. A. Chodyski, Wiedza i kompetencje ekologiczne w strategiach rozwoju przedsi biorstw, Warszawa 2007. B. Mikuáa, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Podstawy zarzdzania przedsi biorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Warszawa 2007, s. 113. B. Mikuáa, Organizacje oparte na wiedzy, Kraków 2006, s. 135. W.M. Grudzewski, J.K. Hejduk, Zarzdzanie wiedz w przedsi biorstwach, Warszawa 2004, s. 103.. 36.

(9) Zeszyty Naukowe Wy*szej Szkoáy Humanitas. kierownictwo przedsi biorstw zainteresowane wdro*eniem zarzdzania wiedz musi wykazaü si nie tylko znajomoci samej koncepcji i wáasnej organizacji, ale tak*e rozumieü istot przeobra*e, jakie dokonuj si w biznesie, gospodarce i codziennym *yciu pod wpáywem rosncej roli wiedzy.. PODSUMOWANIE Przedsi biorczoü jest istotnym czynnikiem w rozwoju maáych i rednich firm. Zarzdzanie skierowane jest wtedy na osiganie w coraz wi kszym stopniu skutecznoci dziaáa poprzez realizacj zachowa przedsi biorczych. Dominujc cech maáych i rednich przedsi biorstw dziaáajcych w krajach o rozwini tej gospodarce rynkowej jest cigáe poszukiwanie nowych rozwiza, docenianie potencjaáu ludzkiego, jego twórczoci i aktywnoci, trwaáe zaanga*owanie w proces doskonalenia organizacji. Konsekwentne realizowanie przedsi biorczoci w zarzdzaniu stanowi gwarancj sukcesu. Stosowanie przedsi biorczoci w zarzdzaniu mo*e byü propozycj dla wielu maáych i rednich przedsi biorstw o niskich efektach.. SUMMARY The article defines the key factors of success associated withentrepreneurship in developing the management of small and medium companies in Malopolskaregion. It presents the results of research conducted in 230 small and medium companies. Moreover the artice describes fields of entrepreneurship within the confines making use of the management function.. LITERATURA 1. D. Bednarska, Istota, charakter i rola maáego biznesu w Polsce i na wiecie [w:] Zarzdzanie maá firm, red. H. Bieniok, Katowice 1996. 2. B. Bojewska, Przedsi biorczoü w zarzdzaniu i rozwoju maáych i rednich przedsi biorstw, [w:] Zarzdzanie maáym i rednim przedsi biorstwem. Uwarunkowania europejskie, red. M. Stru*ycki, Warszawa 2002. 3. P. Chmieliski, Wspieranie przedsi biorczoci w dziaáalnoci gospodarczej maáych i rednich przedsi biorstw w Polsce, [w:] Przedsi biorczoü w teorii i praktyce, red. M. Stru*ycki, Warszawa 2006. 4. A. Chodyski, Wiedza i kompetencje ekologiczne w strategiach rozwoju przedsi biorstw, Warszawa 2007. 5. R.W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 1996. 6. W.M. Grudzewski, J.K. Hejduk, Zarzdzanie wiedz w przedsi biorstwach, Warszawa 2004.. 37.

(10) Magdalena Kochmaska – Czynniki sukcesu rozwoju przedsi biorczoci w zarzdzaniu.... 7. I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie polskich maáych i rednich przedsi biorstw do konkurencji europejskiej, Warszawa 2004. 8. M. Laszczak, Kierowanie maá firm, Warszawa 2004. 9. J. Majchrzak, Zarzdzanie zmianami w przedsi biorstwie, Pozna 2002. 10. M. Marchesnay, Zarzdzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994. 11. E. Masáyk-Musiaá, Organizacje w ruchu. Strategie zarzdzania zmianami, Kraków 2003. 12. B. Mikuáa, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Podstawy zarzdzania przedsi biorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Warszawa 2007. 13. B. Mikuáa, Organizacje oparte na wiedzy, Kraków 2006. 14. A. Pabian, Czynniki sukcesu na rynku – struktura systemu, „Organizacja i Kierowanie” 1994, nr 4. 15. K. Safin, Zarzdzanie maá firm, Wrocáaw 2003. 16. M. Stru*ycki, Zarzdzanie maáym i rednim przedsi biorstwem. Uwarunkowania europejskie, Warszawa 2002.. 38.

(11)