Wp ïyw efektywnoĂci kosztowej

(1)

Studia i Materiaïy, 2013 (16): 135– 148 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10

Mgr Tomasz Lechowicz – Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.

Adres do korespondencji: Top Flat, 1 Bell Streetr, Shaftesbury, Sp7 8AR, Dorset, England; e-mail:

tomek1278@op.pl.

Wp ïyw efektywnoĂci kosztowej

oraz organizacyjnej na konkurencyjno ĂÊ firmy

Tomasz Lechowicz

^*

Optymalizacja kosztów wb firmie wb sposób, który sïuĝy staïemu podnoszeniu zysków jest jednym zbgïównych celów kadry zarzÈdzajÈcej. CiÈgïy rozwój technologii ibzmiany rynkowe sprawiajÈ, ĝe osiÈganie wyĝszych zysków staje siÚ coraz trudniejsze. Firmy muszÈ wykonywaÊ trudne zadania zwiÈzane zboczekiwaniami ich partnerów rynkowych – klie ntów oraz wyni- kajÈce zbdziaïañ konkurencji. Innowacja technologiczna staïa siÚ podstawowym elementami dziaïalnoĂci gospodarczej. Ludzi biznesu, przedsiÚbiorcy oraz menedĝerowie borykajÈ siÚ zbproblemem okreĂlenia narzÚdzi umoĝliwiajÈcych osiÈgniÚcie sukcesu oraz unikniÚcie puïa- pek wyboru niewïaĂciwej strategii.

Sïowa kluczowe: koszty, firma, strategia, dziaïalnoĂÊ.

Nadesïany: 1.11.2013 | Zaakceptowany do druku: 24.11.2013

Effect of cost efficiency and organizational on competitiveness the company

Cost optimization in the company in abway that is constantly increasing profits is one of the main objectives of management. Continuous development of technology and market changes, make the achievement of higher profits is becoming increasingly difficult. Companies must perform difficult tasks associated with the expectations of their market partners - customers and competition resulting from the action. Technological innovation has become essential elements of the business. Business people, entrepreneurs, and managers are faced with the problem of determining the tools to achieve success and avoid pitfalls to choose the wrong strategy.

Keywords: cost, company, strategy, activity.

Submitted: 1.11.2013 | Accepted: 24.11.2013

JEL: A12, A13, A14, Z18, Z19

(2)

Wprowadzenie

KierujÈcy firmami czÚsto borykajÈ siÚ zbproblemami pïynnoĂci finansowej, które doprowadzajÈ firmy do utraty zdolnoĂci do dalszego funkcjonowania ib inwestowania, co zbkolei powoduje, ĝe jawi siÚ ona swoim klientom ib kooperantom jako nierzetelna ib maïo wiarygodna. ZarzÈdzajÈcy przed- siÚbiorstwami sÈ nieustannie zmuszani do poszukiwania nowych sposobów uzyskania bÈdě teĝ utrzymania przewagi konkurencyjnej wb dïugim okresie. Jest to bardzo waĝne ibnieuniknione wbprocesie budowania marki firmy. W warunkach rozwiniÚtej konkurencji, abzwïaszcza wbwarunkach kryzysu gospodarczego, umiejÚtnoĂÊ ta czÚsto decyduje obobecnoĂci przedsiÚbiorstwa na rynku.

CiÈgïe poprawianie oferty jest nieroze- rwalnie zwiÈzane zbkoniecznoĂciÈ redukcji kosztów obsïugi klienta. DotykajÈcy nas obecnie kryzys, ab wraz zb nim zaïamanie popytu, wb sposób szczególny akcentuje potrzebÚ ciÚcia kosztów, wbpierwszej kolej- noĂci najczÚĂciej zaïogi, potem zaĂ zapasów.

Dziaïania te pozwalajÈ szybko zaraporto- waÊ sukces. Jest on jednak chwilowy, gdyĝ nie zmienia wbsposób zasadniczy potencjaïu firmy ibjej pozycji wobec konkurencji.

Szybka redukcja, zb natury ib tak ogra- niczonych zasobów, pozwala na chwilowe zmniejszenie kosztów, ale bardzo czÚsto staje siÚ poczÈtkiem (OszczÚdzanie wb fir- mie…, 2011):

– spadku efektywnoĂci procesów – wynika- jÈcego zbcoraz czÚstszych braków mate- riaïów oraz ludzi;

– obniĝenia poziomu jakoĂci obsïugi klienta – zb tytuïu niedotrzymywania potwierdzonych terminów;

– spadajÈcej jakoĂci wykonania produktu – wbwarunkach nieustabilizowanego procesu produkcyjnego;

– wzrostu kosztów jakoĂci;

– utraty wartoĂci marki ibzaufania klienta;

– wzrostu kosztów operacyjnych – wyni- kajÈcego zb dÈĝenia do utrzymania siÚ na rynku za wszelkÈ cenÚ, co nierzadko przejawia siÚ pospiesznÈ akceptacjÈ zamówieñ nierentownych albo takich, na które nie ma wystarczajÈcego pokrycia wbzasobach; wbefekcie zbpowodu braku optymalizacji zapasów, co do ich struktury ibwielkoĂci oraz czasu odnawiania, ab takĝe zb powodu realizacji zamówieñ spóěnionych wzrastajÈ koszty.

Powyĝsze zjawiska sÈ doĂÊ czÚsto spo- tykane, poniewaĝ firmy wb obliczu kryzysu (równieĝ wtedy, kiedy kryzys nam nie doku- cza) nie zmniejszajÈ kosztów zbÚdnych, ale czÚsto te, które biorÈ bezpoĂredni udziaï wb tworzeniu wartoĂci dodanej. Jakie sÈ powody podejmowania podobnych decyzji? Przyczyn, definiowanych przez mene- dĝerów, jest wiele, m.in.: brak wiedzy, koniecznoĂci szybkiej realizacji polecenia przeïoĝonych, nagïe zaïamanie pïynnoĂci finansowej firmy, brak innych pomysïów na poprawÚ sytuacji.

Zasoby przedsiÚbiorstwa to wszystko, co firma posiada ibco umoĝliwia jej stworzenie oraz wprowadzenie strategii poprawiajÈcej wyniki ekonomiczne. Stan posiadania organizacji to nic innego, jak zasoby (aktywa), natomiast wiedzÚ niezbÚdnÈ do funkcjonowania ib wykorzystania zasobów okre- Ălamy zdolnoĂciami, umiejÚtnoĂciami. Na najniĝszym szczeblu hierarchii usytuowane sÈ czynniki stanowiÈce wkïad do produkcji przeksztaïcany wbkolejnych ogniwach kreowania ïañcucha wartoĂci.

W celu ich osiÈgniÚcia, ab nastÚpnie ich utrzymania, przedsiÚbiorstwo dokonuje pewnych nakïadów ob charakterze staïym.

Przypisuje siÚ im raczej najmniejszÈ wartoĂÊ ib powoduje przeksztaïcenie wb tzw.b zasoby strategiczne, które umoĝliwiajÈ przedsiÚ- biorstwu osiÈgniÚcie szczególnej pozycji, dajÈcej przewagÚ konkurencyjnÈ.

Zasoby strategiczne kreowane sÈ bo - wiem dopiero dziÚki szeroko rozumianym zdolnoĂciom organizacji (produkcyjnym, sprzedaĝowym, marketingowym) do wykorzystania zasobów sensu stricto wb celu odniesienia sukcesu rynkowego (Rokita, 2005, s. 13). Dla zrozumienia istoty two- rzenia przewagi konkurencyjnej konieczne wydaje siÚ zatem rozróĝnienie ib doprecy- zowanie pojÚÊ kompetencji ibumiejÚtnoĂci (potocznie uĝywanych wymiennie). Umie- jÚtnoĂci to zrutynizowane dziaïania umoĝ- liwiajÈce staïy wzrost efektywnoĂci dziaïañ podejmowanych na danym rynku, opiera- jÈce siÚ wykorzystaniu kolektywnych ibwie- lofunkcyjnych zdolnoĂci organizacyjnych do takiej alokacji zasobów, która pozwala na uzyskiwanie sukcesu rynkowego (Rybak, 2003, s. 14–15).

Kompetencje majÈ szerszy, korporacyjny kontekst. CharakteryzujÈ one to, co organizacja wykonuje prawidïowo, nie wbjednej lub niektórych, lecz we wszystkich sferach swojej dziaïalnoĂci. Kompetencje sÈ wyni-

(3)

Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10 137 kiem posiadania kilku róĝnych umiejÚtno-

Ăci wbzakresie wielu róĝnych dziaïañ ibpro- cesów. SÈ one wyĝszÈ forma umiejÚtnoĂci organizacji, starajÈcej siÚ pokazaÊ swoje unikalne zalety.

O przewadze konkurencyjnej ĂwiadczÈ kluczowe kompetencje, czyli kombinacje unikalnych zalet, które pozwalajÈ firmie uzyskaÊ dïugookresowe efekty synergiczne ibosiÈgnÈÊ dywersyfikacjÚ dziaïalnoĂci wbkie- runku obszarów, które na pierwszy rzut oka nie sÈ zwiÈzane zb jego podstawowÈ dzia- ïalnoĂciÈ. Twórcami koncepcji kluczowych kompetencji sÈ C.K. Prahalad ibG. Hamel, którzy uwaĝajÈ ĝe zwiÈzane sÈ one zbdzia- ïami technologii, produkcji ib zarzÈdzania.

SÈ efektem róĝnych zdolnoĂci posiada- nych przez poszczególne elementy wcho- dzÈce wbskïad organizacji, abprzejawiajÈ siÚ dopiero jako wynik wspólnego uczenia siÚ oraz pogïÚbiania integracji miÚdzy strategicznymi jednostkami biznesu. Kluczowe kompetencje mogÈ byÊ rozumiane jako specyficzne umiejÚtnoĂci (aspekt czynno- Ăciowy) oraz cechy procesu uczenia siÚ (aspekt poznawczy) ukierunkowane na osiÈganie moĝliwie najwyĝszego poziomu satysfakcji obsïugiwanego podmiotu (Suli- mowska-Formowicz, 2002, s. 286).

Aspekt poznawczy polega na wykorzystaniu profesjonalnej ibkompleksowej wiedzy na temat interakcji miÚdzy wykorzy- stywanÈ dynamika organizacji, technologiÈ ibcharakterem celu dziaïania przedsiÚbior- stwa. Polega na kierowaniu siÚ zasadami wykorzystywanego przez uczestników organizacji systemu wartoĂci, który wpïywa na kierunek oraz formÚ dziaïañ. Dotyczy on wykorzystania juĝ istniejÈcych wzorców postÚpowania wbprocedurach rutynowych, korzystania zb sprawdzonych metod roz- wiÈzywania problemów organizacyjnych, abtakĝe brania odpowiedzialnoĂci za rozwój organizacji jako caïoĂci. Oba aspekty, czyli czynnoĂciowy ib poznawczy, ciÈgle siÚ roz- wijajÈ pod wpïywem nieustannego uczenia siÚ wszystkich zaangaĝowanych jednostek wbcelu osiÈgania ibutrzymywania przewagi konkurencyjnej.

Bardzo waĝne dla kultury organizacyjnej firmy sÈ relacje biznesowe organizacji, do których zaliczyÊ moĝna relacje zewnÚtrzne, czyli dostawcy, klienci, kooperanci, instytucje usïugowe, jednostki edukacyjno-szkoleniowe ib administracyjne oraz relacje wewnÚtrzne, czyli pracownicy, kierownicy. Relacje te powodujÈ powstawanie bardzo waĝnych

zasobów dla firmy, poniewaĝ pracuje siÚ na nie latami ibpowodujÈ one powstawanie modelu, który jest ĂciĂle zwiÈzany zb systemem wartoĂci ibnorm cywilizacyjno-kulturo- wych. WartoĂÊ zasobów strategicznych ustala siÚ stopniem moĝliwej substytucji okreĂlo- nego zasobu czy ich wiÈzki.

Waĝnym nurtem pokazujÈcym we - wnÚtrzny potencjaï przedsiÚbiorstwa jako podstawowe ěródïo jego przewagi konkurencyjnej jest zasobowa szkoïa myĂlenia strategicznego. Przedstawiciele tej szkoïy nie tylko wyróĝnili, obok zasobów sensu stricto, zdolnoĂci ib umiejÚtnoĂci oraz kluczowe kompetencje, lecz takĝe wskazali na cechy zasobów decydujÈce ob skutecz- noĂci realizacji strategii organizacji. Co jednak wydaje siÚ najwaĝniejsze zauwaĝyli, ĝe zasoby stanowiÈ wyïÈcznie potencjaï konkurencyjny, który przedsiÚbiorstwo musi wciÈĝ udoskonalaÊ ib dopasowywaÊ do zmian zachodzÈcych wb otoczeniu, aby utrzymaÊ swojÈ konkurencyjnoĂÊ na rynku wbdïugim okresie¹.

PoszukujÈc ěródeï przewagi konkurencyjnej wspóïczesnych przedsiÚbiorstw, naleĝy uwypukliÊ trzy elementy: architekturÚ organizacji, jej reputacjÚ oraz zdolnoĂÊ do kreowania efektywnych rozwiÈzañ innowa- cyjnych. Architektura to specyficzny model funkcjonowania organizacji, oparty na sieci kontraktów wewnÈtrz ib wokóï przed- siÚbiorstwa. Reputacja postrzegana czÚsto jako marka czy public relations to wizeru- nek organizacji wb otoczeniu kreowany na postawie jakoĂci oferowanych dóbr ibusïug wb dïugim okresie. InnowacyjnoĂÊ jako ěródïo wyróĝniajÈcych firmÚ zdolnoĂci to umiejÚtnoĂÊ przeksztaïcania nowatorskich rozwiÈzañ wb przewagÚ konkurencyjnÈ.

Zaleĝna jest ona od moĝliwoĂci technolo- gicznych przedsiÚbiorstw (np.b posiadanie laboratoriów badawczo-rozwojowych), ale przede wszystkim od kreatywnoĂci kapitaïu intelektualnego organizacji².

Artykuï powstaï na podstawie danych liczbowych firmy Grupa Azoty, majÈcej siedzibÚ wb Tarnowie-MoĂcicach. W arty- kule wykorzystano równieĝ krótki wywiad zb Dyrektorem Finansowym tejĝe firmy, Panem Januszem Podsiadïo.

Azoty Tarnów to dynamicznie rozwija- jÈca siÚ spóïka, która chcÈc pozostaÊ kon- kurencyjnÈ dla swoich odbiorców, stara siÚ podejmowaÊ dziaïania zmierzajÈce do poprawy efektywnoĂci kosztowej oraz organizacyjnej.

(4)

Azoty Tarnów sÈ jednym zbnajwiÚkszych przedsiÚbiorstw wbbranĝy chemicznej wbPol- sce, zaliczanych do grupy tzw. Wielkiej Syntezy Chemicznej. DziaïalnoĂciÈ pod- stawowÈ Azotów Tarnów jest wytwarzanie ibsprzedaĝ tworzyw konstrukcyjnych ibpóï- produktów do ich wytwarzania, nawozów mineralnych ib chemikaliów. Od czerwca 2008 r. spóïka notowana jest na Gieïdzie Papierów WartoĂciowych.

Azoty Tarnów wchodzÈ wb skïad Grupy Azoty, która to swój poczÈtek datuje na rok 1927. Spóïka jest jednym zbnajstarszych przedsiÚbiorstw przemysïu chemicznego wb Polsce ib jednym zb najwiÚkszych kom- pleksów przemysïowych wbPolsce. Powstaïa na przeïomie lat 20. ib30. zbinicjatywy Pre- zydenta RP Ignacego MoĂcickiego ib byïa jednÈ zb najwiÚkszych polskich inwestycji gospodarczych wb okresie miÚdzywojen- nym. DziÚki wieloletniemu doĂwiadczeniu, rozbudowanej sieci dystrybucji ib wysokiej jakoĂci oferowanych produktów, które sÈ rozpoznawalne na wielu rynkach, Azoty Tarnów sprzedajÈ swoje produkty do 41 krajów na caïym Ăwiecie.

Azoty Tarnów jako jedno zb pierwszych polskich przedsiÚbiorstw, realizujÈ zalece- nia Ramowej Konwencji ONZ dotyczÈcej Zmian Klimatycznych (1997, tzw. Protokóï zb Kioto) poprzez polsko-japoñski projekt wspólnych wdroĝeñ redukcji emisji gazów cieplarnianych (Emmision Reduction Units, ERU). Ponadto Grupa Kapitaïowa posiada autorskie nowoczesne technologie sïuĝÈce ochronie Ărodowiska ib likwidacji zagroĝeñ chemicznych.

1. Ksztaïtowanie kosztów

Duĝe przedsiÚbiorstwa, które dziaïajÈ na rynku, posiadajÈ wystarczajÈcy dostÚp do rzadkich ěródeï przewagi kosztowej, które nie mogÈ byÊ stosowane przez kon- kurentów. Do takich ěródeï zaliczyÊ moĝna chronionÈ patentem technologiÚ, dostÚp do tañszych ěródeï surowców, korzystne ukïady pomiÚdzy dostawcami lub/i odbior- cami.

PostÚp techniczny polega na zastoso- waniu wb produkcji doskonalszych technik ibtechnologii, umoĝliwiajÈcych wytwarzanie nowych wyrobów, przy jednoczesnym obni- ĝaniu kosztów produkcji. Nowe techniki ibtechnologie pozwalajÈ:

– obniĝaÊ koszty jednostki wytwarzanego produktu przy danej cenie rynkowej,

– na zwiÚkszenie zyskownoĂci produkcji, co zachÚca przedsiÚbiorców do zwiÚk- szenia podaĝy.

Azoty Tranów dÈĝÈ do minimalizacji kosztów caïkowitych. OszczÚdnoĂci wedïug Dyrektora Finansowego moĝna szukaÊ gïównie na poziomie usïug, które moĝemy

„jednoczyÊ” wb ramach funkcjonowania grupy, abwiÚc:

– koszty obsïugi administracyjnej (ksiÚgo- woĂÊ, kadry, prawnicy, IT);

– koszty zakupów surowców strategicznych (zarzÈdzanie dostawami oraz polityka cen), koszty transportu wbtym optymaliza- cja kosztów transportu ibkierunku dostaw, zabezpieczenie dostaw na poziomie grupy;

– koszty funkcjonowania magazynów ib zarzÈdzania zapasami poprzez opty- malne wykorzystanie synergii dziaïów handlowych realizujÈcych politykÚ sprze- daĝowÈ grupy;

– gïówny nacisk kïadziemy na optymaliza- cjÚ kosztów staïych, wb tym na wspólnÈ politykÚ remontowÈ (optymalizacja dzia- ïañ remontowych wbgrupie dostosowanych do sezonowoĂci sprzedaĝy, najwiÚksze remonty wb okresach przestojów sprze- daĝowych itp.), marketing, politykÚ HR, wbtym optymalizacjÚ zatrudnienia ibkosz- tów wynagrodzeñ (Wywiad zbDyrektorem Finansowym Januszem Podsiadïo…, 2012).

Gïównym zaïoĝeniem jest, ĝe najlepszÈ pozycjÚ konkurencyjnÈ uzyskujÈ te firmy, które generujÈ najniĝsze koszty. UmiejÚt- noĂÊ przedsiÚbiorstwa do minimalizacji kosztów daje mu przewagÚ nad konku- rentami. Z punktu ekonomicznego firmy, które produkujÈ najtaniej, posiadajÈ naj- wyĝszÈ marĝÚ, która generuje przedsiÚbior- stwu Ărodki pieniÚĝne moĝliwe do wykorzystania wbrealizacji inwestycji, co powoduje, ĝe przedsiÚbiorstwo umacnia swojÈ pozycjÚ na rynku.

W tym celu wiele firm wykorzystuje stra- tegiÚ polegajÈca na minimalizacji kosztów, która wiÈĝe siÚ tzw. efektem doĂwiadcze- nia, mówiÈcym, „ĝe caïkowity koszt jed- nostkowy produktu zmniejsza siÚ ob staïy procent kaĝdorazowo, gdy skumulowana wartoĂÊ produkcji siÚ podwaja”. Taki efekt doĂwiadczenia jest konsekwencjÈ nastÚpu- jÈcych zjawisk:

– ekonomiki skali – jest pojÚciem zbzakresu mikroekonomii – ukazuje zachowanie, ab wïaĂciwie reakcjÚ kosztu jednostko- wego produkcji wzglÚdem rozmiarów

(5)

Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10 139 tejĝe produkcji, wskazuje jednoczeĂnie

na korzyĂci pïynÈce zb produkcji maso- wej; pojÚcie to mówi nam, ĝe wb miarÚ zwiÚkszania wb firmie rozmiarów produkcji (skali produkcji) zmniejszajÈ siÚ dïugookresowe przeciÚtne koszty caï- kowite (np. koszty energii elektrycznej, reklamy), poniewaĝ koszty te rozkïadajÈ siÚ na zwiÚkszonÈ liczbÚ wyproduko- wanych jednostek; poprzez efekt skali produkcji firma zdobywa wiÚkszÈ siïÚ przetargowÈ, moĝe dziÚki temu zasto- sowaÊ np. strategiÚ niskich cen ibutrzy- maÊ barierÚ wejĂcia na bardzo wysokim poziomie (Gierszewska, 2003);

– efektu specjalizacji, gdzie zgodnie zb zasadÈ stanowiska pracy powinny byÊ ïÈczone ze wzglÚdu na podobieñ- stwo realizowanych zadañ; skutkuje to wb praktyce wyĝszym efektem eko- nomicznym osiÈganym poprzez wzrost wspóïdziaïania ib efekt specjalizacji;

wb literaturze podaje siÚ dwa podstawowe kryteria grupowania, którymi sÈ: specjalizacja technologicznab – wg podobieñstwa realizowanych dziaïañ, np. produkcja, marketing, oraz specjalizacja przedmiotowab– wg podobieñstwa przedmiotu pracy, np. obuwie dzieciÚce, obuwie damskie; zgodnie zbzasadÈ specjalizacji menedĝerowie odpowiedzialni za sprawne funkcjonowanie organizacji powinni siÚ zdecydowaÊ na wybór okre- Ălonego, logicznego, nieprzypadkowego sposobu grupowania elementów organizacji, uwzglÚdniajÈc jej rozmiary ib cha- rakter dziaïania;

– efektu innowacji, tzw. strategia bez- wzglÚdnie nowego produktu, polega na dostarczeniu na rynek produktów zaspokajajÈcych nowe lub dotychczas

niezaspokojone potrzeby, ewentualnie zaspokajajÈce te potrzeby inaczej;

– z substytucji kapitaïu ib pracy – wb eko- nomii moĝliwoĂÊ zastÚpowania jednych czynników produkcji innymi; dotyczy przede wszystkim:

• zastÚpowania pracy energiÈ (np. sïo- necznÈ, gïównie wbrolnictwie);

• zastÚpowania pracy kapitaïem (me - chanizacja, gïównie wb sektorze wy - twarzania) (Zasady budowy struktur organizacyjnych…, 2011).

Azoty Tarnów SA wb latach 2008–2012 doĂÊ dynamicznie siÚ rozwijaïy, ob czym ĂwiadczÈ systematycznie rosnÈce przychody ze sprzedaĝy przedsiÚbiorstwa przedsta- wione na rysunku 1.

Wzrost przychodów ze sprzedaĝy wbroku 2012 wb porównaniu do 2008 wyniósï 720b mln zï, czyli okoïo 56,4%. Wzrostom przychodów towarzyszyïy wzrosty kosztów wbtym samym okresie na poziomie 643 mln zï, czyli 53,5%. Moĝna wiÚc zauwaĝyÊ, iĝ Azoty Tarnów wb latach 2008–2012 wyge- nerowaïy dodatkowÈ marĝÚ na poziomie okoïo 80 mln zïotych, co równieĝ przeïo- ĝyïo siÚ na wzrosty generowanych przez spóïkÚ zysków.

Wzrost kosztów operacyjnych zgodnie zb rysunkiem 1 wb najwiÚkszym stopniu dotyczyï kosztów wïasnych sprzedaĝy, któ- rych wartoĂÊ wb roku 2012 zwiÚkszyïa siÚ ob 566b mln zï wb stosunku do roku 2008.

DoĂÊ istotny wzrost zaobserwowaÊ moĝna byïo równieĝ po stronie kosztów zarzÈdu, których wartoĂÊ wzrosïa wbbadanym okresie ob73,7 mln zï, czyli ob99,7%. Koszty sprze- daĝy wb badanym okresie ksztaïtowaïy siÚ na stabilnym poziomie, ab ich ïÈczny przyrost wyniósï 4,8%, co odpowiadaïo kwocie 2,95bmln zïotych.

Rysunek 1. Przychody ze sprzedaĝy ibkoszty operacyjne Azotów Tarnów wblatach 2008–2012

0 2008 1 000 000

500 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000

2009 2010 2011 2012

koszty operacyjne przedsiębiorstwa przychody ze sprzedaży

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie sprawozdañ finansowych spóïki.

(6)

Naleĝy jednak zwróciÊ uwagÚ, ĝe ob ile wzrosty kosztów wb latach 2008–2011 byïy doĂÊ stabilne, ob tyle wb roku 2012 wzrosty kosztów zdecydowanie przewyĝszyïy wzrosty przychodów ze sprzedaĝy. Podczas gdy przychód ze sprzedaĝy wb roku 2012/11 zwiÚkszyï siÚ ob79,5 mln zï, przyrost kosztów wbtym samym czasie przekroczyï 225bmlnbzï, zb czego najwiÚkszy wzrost miaï miejsce wb obszarze kosztu wïasnego sprzedaĝy,

który zwiÚkszyï siÚ ob 205,9 mlnb zï wb roku 2012 wbstosunku do roku 2011.

Zgodnie zbdanymi zaprezentowanymi na rysunku 2 bardzo wysoki wzrost, jaki miaï miejsce wbroku 2012 wbobszarze kosztu wïa- snego sprzedaĝy zwiÈzany byï zbdynamicz- nym przyrostem kosztów zuĝycia materia- ïów ibenergii, które wbtym czasie zwiÚkszyïy siÚ ob203,6 mln zï wbporównaniu zbrokiem 2011, jak równieĝ wbzakresie usïug obcych,

Rysunek 2. Koszty wïasne sprzedaĝy, koszty sprzedaĝy ib koszty zarzÈdu Azotów Tarnów wb latach 2008–2012

2008 0

400 000 200 000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000 1 400 000 1 600 000 1 800 000

2009 2010 2011 2012

koszty sprzedaży koszty ogólnego zarządu koszt własny sprzedaży

Rysunek 3. Zmiany pozycji kosztów rodzajowych Azotów Tarnów wblatach 2008–2012

amortyzacja

zużycie materiałów i energii

usługi obce

podatki i opłaty

wynagrozenia

ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia

pozostałe koszty rodzajowe

2008 0 200 000 400 000 600 000 1 000 000 1 200 000

800 000 1 400 000

2009 2010 2011 2012

(7)

141Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10

Tabela 1. Wybrane dane ze sprawozdañ finansowych Azotów Tarnów wblatach 2008–201

Wyszczególnienie 2008 2009 2010 2011 2012 zï % zï %

Przychody ze sprzedaĝy 1 276 039 1 137 699 1 549 753 1 916 717 1 996 173 720 134 56,4% 79 456 4,1%

Koszty operacyjne przedsiÚbiorstwa 1 203 141 1 150 423 1 438 576 1 621 575 1 846 636 643 495 53,5% 225 061 13,9%

Koszt wïasny sprzedaĝy 1 068 130 1 010 565 1 270 191 1 428 982 1 634 916 566 786 53,1% 205 934 14,4%

Koszty sprzedaĝy 61 039 64 712 71 423 69 841 63 989 2 950 4,8% -5 852 -8,4%

Koszty ogólnego zarzÈdu 73 972 75 146 96 962 122 752 147 731 73 759 99,7% 24 979 20,3%

Amortyzacja 61 160 69 080 68 634 64 223 74 698 13 538 22,1% 10 475 16,3%

Zuĝycie materiaïów ibenergii 773 789 723 283 896 625 1 049 241 1 252 878 479 089 61,9% 203 637 19,4%

Usïugi obce 204 346 162 607 193 209 204 859 281 436 77 090 37,7% 76 577 37,4%

Podatki ibopïaty 34 348 35 901 35 622 38 736 38 978 4 630 13,5% 242 0,6%

Wynagrodzenia 92 269 85 796 96 596 118 943 126 005 33 736 36,6% 7 062 5,9%

Ubezpieczenia spoïeczne ibinne

Ăwiadczenia 21 749 21 638 22 922 28 224 29 358 7 609 35,0% 1 134 4,0%

Pozostaïe koszty rodzajowe 7 223 13 232 16 836 15 831 28 148 20 925 289,7% 12 317 77,8%

Razem 1 194 884 1 111 537 1 330 444 1 520 057 1 831 501 636 617 53,3% 311 444 20,5%

(8)

których wartoĂÊ wb porównaniu z rokiem 2011 wzrosïa ob76,5 mln zï.

W zwiÈzku zb powyĝszymi tenden- cjami wskaěniki rentownoĂci wb 2012 roku wb porównaniu z analogicznym okresem wb2011 roku charakteryzowaï wbwiÚkszoĂci przypadków spadek wartoĂci. NajwiÚkszy spadek dotyczyï wskaěnika rentownoĂÊ brutto na sprzedaĝy ib byï efektem wzro-

stu kosztu wïasnego sprzedaĝy ob 14,4%

przy jednoczesnym wzroĂcie przychodów ze sprzedaĝy ob 4,1%. Spadek zarówno rentownoĂci EBIT oraz EBITDA jest spowodowany powolniejszym wzrostem zysku zb dziaïalnoĂci operacyjnej niĝ przy- chodów. Wzrost kosztów wbanalizowanym okresie przekïada siÚ na uzyskany wynik na sprzedaĝy. Wzrost wskaěnika rentowno-

Rysunek 4. Porównanie struktury kosztów rodzajowych Azotów Tarnów wblatach 2011–2012

wynagrodzenia

podatki i opłaty

usługi obce

amortyzacja 1 049 241; 69%

64 223; 4%

38 736; 3%

204 859; 13%

118 943; 8%

15 831; 1%

Struktura kosztów rodzajowych w 2012 r.

28 224; 2%

wynagrodzenia

podatki i opłaty

usługi obce

amortyzacja 1 25 878; 68%

74 698; 4%

38 978; 2%

281 436; 15%

126 005; 7%

28 148; 2%

29 358; 2%

Struktura kosztów rodzajowych w 2011 r.

(9)

Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10 143 Ăci kapitaïów wïasnych jest spowodowany

wzrostem zysku netto na koniec 2012 roku wbporównaniu zbkoñcem 2011 roku (Spra- wozdanie ZarzÈdu…, 2012).

2. Redukcje kosztów

DokonujÈc analizy strategii dziaïania firmy Grupa Azoty, moĝna zauwaĝyÊ dwa modele budowania pozycji konkurencyjnej. Pierwszy nich kïadzie nacisk na obszar utrzymywania racjonalnej produkcji ibkon- troli kosztów, drugi natomiast – na jakoĂÊ, róĝnorodnoĂÊ produkcji. Grupa Azoty funkcjonuje na konkurencyjnym rynku han- dlu nowoczesnego, gdzie czÚsto zmuszana jest do twardej walki cenowej. Dlatego koncentruje siÚ na utrzymaniu marĝowo- Ăci, czyli na kontroli kosztów iboptymalnym wykorzystaniu zasobów produkcyjnych.

Firma stara siÚ ponadto szukaÊ dróg do minimalizacji marnotrawstwa czasu ib pie- niÚdzy (które nie dajÈ ĝadnych warto- Ăci) poprzez ograniczania pracy biurowej oraz zaprzestanie robienia zbyt duĝych zapasów.

Marnotrawstwo moĝe dotyczyÊ kilku obszarów dziaïania wbfirmie:

– przestrzeni – firma wykorzystuje dodat- kowÈ przestrzeñ do skïadowania pro- duktów; powoduje to równieĝ podno- szenie kosztów zbtytuïu urzÈdzeñ, dziÚki którym te produkty sÈ przenoszone oraz zwiÚksza koszty systemu, który musi je kontrolowaÊ; produkty, które powodujÈ zapasy zwiÚkszajÈ ryzyko zniszczenia na wypadek katastrofy czy ciÈgïego prze- mieszczania ich zb miejsca wb miejsce;

zapasy wymagajÈ dodatkowych dziaïañ administracyjnych, które angaĝujÈ pra- cowników magazynu;

– surowców ib maszyn – firma zuĝywa surowce ib wykorzystuje maszyny wcze- Ăniej niĝ zakïadaï plan; wbtym celu naleĝy sztywno trzymaÊ siÚ planu produkcyjnego; zdarza siÚ, ĝe technologia nie pasuje do realizacji projektu ib wb efekcie koñcowym praca maszyn nie prze- kïada siÚ na produkcjÚ; wbtym przypadku firma nie wykorzystuje caïego potencjaïu maszyn, czyli marnotrawi jego moĝli- woĂci oraz zmusza sprzÚt do nadmier- nych osiÈgów, czÚsto powodujÈc awariÚ, wskutek czego naleĝy przerwaÊ produk- cjÚ ibpoĂwiÚciÊ czas na naprawÚ maszyny;

bardzo czÚsto wb takich momentach dochodzi do zniszczenia produktu;

– transportu ibadministracji – firma ponosi nakïady na przewoĝenie ib skïadowanie towarów; wb trakcje transportu towary mogÈ ulec zniszczeniu; powstajÈ wów- czas szkody, które obejmujÈ: czas oraz nakïady finansowe potrzebne na usu- niÚcie szkody lub wytworzenie nowego produktu, zuĝycie narzÚdzi ib maszyn do usuniÚcia szkody oraz czas ib zasoby konieczne do ponownego wykonania transportu;

– wysiïku pracowników – firma angaĝuje pracowników wb niepotrzebny proces produkcji zamiast przydzieliÊ im inne zadania; taki niepotrzebny proces produkcji nie daje ĝadnej wartoĂci dla firmy;

do nich moĝna zaliczyÊ takie czynnoĂci, jak przenoszenie ib ukïadnie produktów przez pracownika (w przypadku gdy produkty na palecie wbwyniku niewïaĂci- wego uïoĝenie ulegïy zniszczeniu) oraz przechodzenie pracownika do innego pomieszczenia; innym przypadkiem marnotrawstwa jest sytuacja, wb której pracownik musi wstrzymaÊ swoje dzia- ïania, poniewaĝ jego nastÚpne czynnoĂci zaleĝÈ od innych lub, co czÚsto zdarza siÚ wbfirmie, kierownik nie chce wykonaÊ swojego zadania, przekazujÈc je pracu- jÈcemu pracownikowi; wówczas chwi- lowo pozostajÈ bezczynni pracownik lub maszyna, abfirma traci czas ibmoĝliwoĂci zwiÈzane zbwykorzystaniem jego poten- cjaïu.

W ostatnim czasie ZarzÈd Azotów Tar- nów poczyniï znaczÈcy krok wb kierunku redukcji kosztów dziaïalnoĂci zwiÈzany zb przejÚciem grupy chemicznej Puïawy.

WstÚpne korzyĂci zwiÈzane zbsynergiÈ zbtego tytuïu wyceniono na ponad 100b mlnb zï (http://www.wnp.pl/drukuj/-8235_1.html).

Jednak nieoficjalnie wiadomo, ĝe mogÈ byÊ one znacznie wiÚksze, gdyĝ poszukiwanie oszczÚdnoĂci to cel dla czternastu zespoïów zïoĝonych zb pracowników Puïaw ib Grupy Azoty.

Dodatkowo coraz czÚĂciej rozwaĝa siÚ znaczenie skonsolidowania dziaïalnoĂci logistycznej. DziÚki sprawnemu zarzÈ- dzaniu da siÚ tu zaoszczÚdziÊ miliony zïo- tych wb skali roku. Takie dziaïanie sprawi, ĝe zminimalizowane zostanÈ tzw. puste przebiegi, zwiÚkszy siÚ teĝ wykorzystanie taboru. OszczÚdnoĂci przyniesie zakup czy uĝytkowanie sprzÚtu, takĝe wynajmowanie ib wykorzystywanie powierzchni magazy- nowych. A to tylko uïamek szans. Równie

(10)

waĝne stanÈ siÚ przecieĝ znacznie wiÚksze niĝ dotychczas moĝliwoĂci skïadowania produktów ibgotowych wyrobów czy wykorzystania istniejÈcej ibdocelowo zintegrowa- nej sieci dystrybucji do wprowadzenia na rynek nowych produktów któregokolwiek zbzakïadów Grupy (http://www.wnp.pl/drukuj/-8235_1.html).

Tak duĝe nadzieje, zwiÈzane zboszczÚd- noĂciami pïynÈcymi zb uĝytkowania spóïek przewozowych czy teĝ magazynów, niesie oczywiĂcie sama geografia firm Grupy.

KÚdzierzyn od Tarnowa dzieli nieco ponad 200 km, ale zbTarnowa do ZCh Police jest juĝ ponad 700 km. BiorÈc pod uwagÚ, ĝe zakïady bÚdÈ ze sobÈ coraz ĂciĂlej wspóïpra- cowaÊ, znaczenie dobrego gospodarowania Ărodkami transportu niewÈtpliwie szybko wzroĂnie. Konsolidacja spóïek transporto- wych juĝ siÚ zaczÚïa. Co wiÚcej, byïa jednym zb najszybciej wprowadzanych procesów, choÊ – ze wzglÚdu na póěne „doïÈczenie”

ZA Puïawy – obejmowaïa tylko zakïady wbTarnowie, KÚdzierzynie ibPolicach (http://

www.wnp.pl/drukuj/-8235_1.html).

OszczÚdzanie energii powinno polegaÊ na zmniejszeniu jej zuĝycia przy zacho- waniu takich samych rezultatów. Mniej- sze zuĝycie energii ma wiele pozytywnych stron – moĝna oszczÚdziÊ pieniÈdze ibrów- noczeĂnie pomóc Ărodowisku. Produkowa- nie energii wymaga korzystania zbcennych ěródeï naturalnych, np. wÚgla, ropy lub gazu. Dlatego teĝ rozsÈdne uĝywanie energii pomaga nam zachowaÊ te ěródïa, aby wystarczyïy dïuĝej na przyszïoĂÊ.

DoĂÊ szerokim polem do oszczÚdnoĂci na wielkÈ skalÚ mogÈ byÊ zakupy gazu, ab ĂciĂlej ich scentralizowanie. Niedawno spóïki chemiczne informowaïy inwesto- rów gieïdowych ob podpisaniu umów na dostawy tego paliwa zbPGNiG-iem. Cztery gïówne zakïady Grupy kupujÈ ponad 2,3b mldb m^bszeĂc. gazu rocznie. Po zbudo- waniu bloku gazowego wbPuïawach bÚdzie to obmiliard kubików gazu rocznie wiÚcej.

Dla porównania, caïy nasz kraj wb 2012 r.

zuĝyï 14,9b mld mszeĂc. gazu (http://www.

wnp.pl/drukuj/-8235_1.html).

W przypadku zakïadów chemicznych wydatki na gaz sÈ naturalnie najpowaĝ- niejszÈ czÚĂciÈ kosztów. Na przykïad dla ZA Puïawy szacunkowa wartoĂÊ umowy zbPGNiG-iem wb2013 r. wynosi 1,22 mldbzï netto. Nic dziwnego, ĝe kaĝda zïotówka mniej czy wiÚcej za 1000 mszeĂc. wb Gru- pie ma duĝe znaczenie. W skali roku to

oszczÚdnoĂci lub wzrost wydatków obkwotÚ 2,3 mln zï! Chemia jest dziĂ zdana na PGNiG (http://www.wnp.pl/drukuj/-8235_1.

html).

ZmieniÊ tÚ sytuacjÚ bÚdzie mogïo dopiero otwarcie nowych interkonektorów gazowych ib uruchomienie terminala gazowego wb ¥winoujĂciu. Wspólna polityka gazowa – wbskali naszego regionu Europy ibkraju, abnie branĝy – moĝe wymagaÊ pod- jÚcia kluczowej decyzji inwestycyjnej. WciÈĝ bowiem spekuluje siÚ ob budowie poïÈcze- nia miÚdzy systemem gazowym Niemiec ab Policami. Prócz wymiaru biznesowego, takie rozstrzygniÚcie miaïoby teĝ naturalnie ogromne znaczenie polityczne.

3. Organizacja

Spóïka od dïuĝszego czasu konsekwent- nie realizuje strategiÚ, do której gïównych celów zaliczyÊ moĝna:

• wprowadzenie Grupy Azoty S.A. do podstawowego indeksu na Gieïdzie Papierów WartoĂciowych wbWarszawie,

• zapewnienie akcjonariuszom jednej zb najwyĝszych wb branĝy stóp zwrotu zbkapitaïu,

• utrzymanie pozycji jednego zb trzech najwiÚkszych producentów nawozów wbEuropie.

PrzedsiÚbiorstwo opisuje swojÈ dzia- ïalnoĂÊ jako opierajÈcÈ siÚ na zasadach zrównowaĝonego rozwoju, czyli na dobrej komunikacji ibodpowiedzialnemu traktowa- niu klientów, pracowników, partnerów biz- nesowych, spoïecznoĂci lokalnych. Relacje budowane sÈ wboparciu obzaufanie oraz na zasadzie partnerstwa.

Zintegrowane podejĂcie do aspektów spoïecznych, Ărodowiskowych ib ekono- micznych ma na celu wyksztaïcenie kultury prowadzenia biznesu wbsposób odpo- wiedzialny. Grupa Azoty jest aktywnym uczestnikiem systemu spoïecznego. Spóïki wchodzÈce wb skïad Grupy Azoty podej- mujÈ dziaïania, które pozytywnie wpïywajÈ na rozwój spoïeczny ibgospodarczy (http://

grupaazoty.com/pl/rozwoj/strategia).

Strategiczne podejĂcie do zrównowa- ĝonego rozwoju jest odzwierciedleniem zintegrowanego podejĂcia do dziaïañ podejmowanych wb zakresie efektywnoĂci ekonomicznej, odpowiedzialnoĂci wzglÚ- dem pracowników ibĂrodowiska oraz relacji zb otoczeniem (http://grupaazoty.com/pl/

rozwoj/strategia).

(11)

Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10 145 Gïównymi celami strategicznymi Azo-

tów Tarnów wbobszarze „dialog ibbudowa- nie relacji” sÈ (http://grupaazoty.com/pl/

rozwoj/dialog):

– wspieranie rozwoju lokalnej spoïeczno- – przyjÚcie formuïy dialogu zbkaĝdÈ zbklu-Ăci,

czowych grup interesariuszy,

– budowa skutecznej komunikacji dotyczÈ- cej obszaru zrównowaĝonego rozwoju, – budowa etycznej kultury Grupy Azoty.

Jak spóïka sama pisze, jednostki wcho- dzÈce wb skïad Grupy Azoty wb znacznym stopniu przyczyniajÈ siÚ do rozwoju regio- nów, wbktórych sÈ zlokalizowane. Zaanga- ĝowanie wb rozwój spoïecznoĂci lokalnych przejawia siÚ we wspieraniu projektów naukowych, gospodarczych, sportowych ib kulturalnych. Zaangaĝowanie wb rozwój spoïecznoĂci lokalnej jest efektem dotych- czasowych dobrych praktyk oraz strategicznego podejĂcia (http://grupaazoty.com/pl/

rozwoj/dialog).

Duĝy nacisk wbfirmie kïadzie siÚ teĝ na rozwiÈzania zmierzajÈce do poprawy komunikacji wewnÚtrznej. Wdroĝenie jednolitego systemu pozwala zintegrowaÊ dziaïania wbklu- czowych obszarach funkcjonowania firmy, jak zakupy, sprzedaĝ, logistyka, magazyny oraz administracja skutkujÈ ograniczeniem czasowym, abwiec kosztami pracy na realiza- cje zadañ, optymalizuje przepïyw informacji pozwalajÈcych szybciej reagowaÊ na zmie- niajÈce siÚ warunki otoczenia itp. – uwaĝa Dyrektor Finansowy. Dziaïania takie, szcze- gólnie wbokresie dekoniunktury, pozwalajÈ, wbopinii pracodawców, optymalnie wykorzy- stywaÊ potencjaï pracowników, wzmacniajÈc jednoczeĂnie ich identyfikacjÚ zb miejscem pracy. PozwalajÈ one wbpeïni kontrolowaÊ planowanie ibjego wpïyw na realizacjÚ pro- cesów produkcyjnych, abtym samym zwiÚk- szaÊ produktywnoĂÊ ibobniĝaÊ koszty.

Azoty Tarnów doĂÊ duĝo uwagi poĂwiÚ- cajÈ swoim pracownikom. Zgodnie zbinfor- macjami, jakie moĝna znaleěÊ na stronie internetowej, to wïaĂnie pracownicy wraz ze swoimi kompetencjami, zaangaĝowa- niem ibwiedzÈ sÈ najwaĝniejszym kapitaïem Grupy Azoty. Dlatego jednym zbpodstawo- wych priorytetów Grupy realizowanych wb obszarze „miejsce pracy” jest zapewnienie im bezpiecznego ibgodnego miejsca pracy (http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/

miejsce).

Jako cele strategiczne Grupy Azoty wbobszarze „miejsce pracy” wyróĝniÊ moĝna:

– poprawÚ satysfakcji pracowników, – poprawÚ poziomu bezpieczeñstwa

ibzdrowia pracowników,

– inicjowanie dziaïañ wb zakresie rozwoju swoich pracowników.

RozwiÈzania te majÈ najwyĝszy moĝliwy wpïyw na zachowanie wysokiego morale ib motywacji pracowników. Jak uwaĝa Dyrektor Finansowy – wdroĝenie systemu motywacyjnego polegaÊ ma na realizacji poszczególnych zadañ stricte powiÈzanych ze strategiÈ firmy (realizowana wb oparciu ob zasady BSC, VBM itp.). KorzyĂci reali- zowane poprzez wdroĝenie takiego systemu oznaczajÈ zwiÚkszenie efektywnoĂci pracy (skutkujÈce zmniejszeniem jednostkowych kosztów zmiennych), ukierunkowania na zadania eliminujÈce zadanie poboczne bÈdě niepotrzebne. Konstrukcja systemu moty- wacyjnego powinna byÊ stricte powiÈzana zbmoĝliwoĂciami realizacji czÈstkowych wyni- ków, wyników przede wszystkim mierzalnych, pozwalajÈcych okreĂlaÊ stopieñ realizacji pla- nów itp. Wdroĝenie odpowiedniego systemu motywacyjnego powinno wiÈzaÊ siÚ zbokreĂle- niem odpowiednich nagród motywacyjnych nieprzekraczajÈcych jednak wartoĂci/korzy- Ăci, jakie spóïka moĝe osiÈgnÈÊ wb wymia- rze danej komórki bÈdě caïej spóïki zbtytuïu realizacji wspomnianych dziaïañ, którymi system motywacyjny jest powiÈzany (Wywiad zb Dyrektorem Finansowym Januszem Pod- siadïo…, 2012).

Nie od dziĂ wiadomo, ĝe zïe traktowanie pracowników ma negatywne skutki. Przeja- wiajÈ siÚ one jako wzmoĝony stres, syndrom wypalenia zawodowego ib spadek poczucia bezpieczeñstwa, zmniejszenie zadowolenia zbpracy ibkryzys zaufania. Wbdalszej kolej- noĂci moĝna zauwaĝyÊ wiÚkszÈ rotacjÚ, mniejszÈ gotowoĂÊ do niesienia pomocy wspóïpracownikom ib sïabsze wyniki indy- widualne, co przekïada siÚ na spadek wyni- ków firmy. Dlatego zawsze naleĝy pracowni- kom przedstawiaÊ jasne zasady motywacyjne, uzaleĝnione od mierzalnych ibmoĝliwych do zrealizowania zadañ, wbmyĂl zasady bardziej optymalizujesz dziaïania (a wiÚc oszczÚ- dzasz), wiÚcej zarabiasz jako jednostka (zara- biasz wb postaci wynagrodzenia oraz okoïo wynagrodzenia nagrody, jak np. szkolenia powiÈzany (Wywiad zbDyrektorem Finanso- wym Januszem Podsiadïo…, 2012).

Naleĝy jednak unikaÊ sytuacji, kiedy osoby najlepiej przeszkolone, wyksztaï- cone ib najzdolniejsze odchodzÈ zb firmy.

Dlatego naleĝy zwróciÊ szczególnÈ uwagÚ

(12)

na najzdolniejszych pracowników. Powinno zapewniÊ siÚ im wparcie, odpowiedniÈ motywacjÚ ibprzekonaÊ do pozostania.

Kapitaï ludzki jest najwaĝniejszym zaso- bem Grupy Azoty, dlatego dziaïania, które spóïka podejmuje na rzecz wspierania rozwoju pracowników sÈ nieustannie udosko- nalane oraz poszerzane. Wszystkie procesy zachodzÈce wbspóïkach sÈ zaleĝne od ludzi, dlatego to czynnik ludzki odgrywa gïównÈ rolÚ wbzapewnieniu bezpieczeñstwa. Wbcelu zapewnienia najwyĝszych standardów pracownicy przechodzÈ obowiÈzkowe szkolenia ibregularnie przystÚpujÈ do egzaminów, które weryfikujÈ ich wiedzÚ wb zakresie bezpieczeñstwa ib higieny pracy. Spóïki stosujÈ róĝne rozwiÈzania, majÈce na celu zapewnienie bezpieczeñstwa na najwyĝ- szym poziomie, wb szczególnoĂci sÈ to systemy zarzÈdzania oraz wewnÚtrzne rodzaje polityki. Grupa Azoty dba ob rozwój kadr poprzez objÚcie ich systemem szkoleñ oraz wspieranie indywidualnego doksztaïcania na uczelniach wyĝszych (http://grupaazoty.

com/pl/rozwoj/miejsce).

Grupa Azoty rozwija siÚ dynamicznie, ab jej struktura ulega wb ostatnim okresie fundamentalnym przeobraĝeniom.

Wb takim szybko zmieniajÈcym siÚ ib roz- wijajÈcym konsorcjum pracownicy stojÈ przed wyzwaniem odnalezienia siÚ wbnowej sytuacji ib podejmowania nowych wyzwañ ibodpowiedzialnoĂci. Grupa Azoty realizuje dziaïania, które pomagajÈ stworzyÊ pozy- tywnÈ atmosferÚ ib odpowiednio ukierun- kowaÊ energiÚ pracowników (http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/miejsce).

Podsumowanie

Kaĝda firma znajduje siÚ pod wpïy- wem otoczenia, poniewaĝ dziaïa na jego rzecz. Utrzymuje siÚ ona dziÚki otoczeniu, poniewaĝ tylko zaspokajanie odpowiednich potrzeb otoczenia stanowi racjÚ bytu firmy ib umoĝliwia jej przetrwanie. Aczkolwiek cele, które chce zrealizowaÊ przedsiÚbior- stwo sÈ inne aniĝeli cele innych firm, ponie- waĝ kaĝde zbnich funkcjonuje wbĂrodowisku dla siebie nieprzyjaznym, konkurencyjnym.

Wiele instytucji sprzyja jednak firmie, two- rzÈc otoczenie przyjazne.

Dyrektor czy teĝ menedĝer firmy sta- rajÈ siÚ za wszelkÈ cenÚ minimalizowaÊ koszty funkcjonowania firmy, do których naleĝÈ nie tylko koszty stale, czyli wszel- kiego rodzaju opïaty za uĝytkowanie linii

telefonicznych, energiÚ elektrycznÈ, sieÊ wodociÈgowÈ ib Ăcieki, lecz takĝe wynajem powierzchni biurowej, reklamowej, ogïo- szenia, utrzymanie serwisu internetowego oraz wszelkie opïaty zmienne. Do tego typu opïat moĝna zaliczyÊ przede wszystkim wszelkie nieplanowane wydatki ibprzedsiÚ- wziÚcia, które nie zostaïy wczeĂniej przewi- dziane wbplanie wydatków przedsiÚbiorstwa oraz jego budĝecie, wyjazdy szkoleniowe ibsïuĝbowe delegacje. Bardzo czÚsto zdarza siÚ, ĝe najwiÚkszÈ skalÚ kosztów stanowiÈ koszty utrzymania mieszkañ sïuĝbowych dla pracowników firmy, telefonów komórko- wych, laptopów, samochodów sïuĝbowych.

Mimo iĝ tego rodzaju opïaty sÈ dosyÊ wyso- kie, firmy nie majÈ najmniejszego zamiaru zb nich rezygnowaÊ. Niejednokrotnie sÈ to po prostu wydatki konieczne do prawidïo- wego funkcjonowania firmy.

Zapomnijmy ob ciÚciach wydatków od rÚki. Kaĝde oszczÚdnoĂci powinny byÊ zba- lansowane ibnie powinny naraĝaÊ firmy na utratÚ zaufanych ib wyszkolonych pracow- ników ani zasobów, którymi przedsiÚbior- stwo dysponuje. Obecnie, kiedy znajdujemy siÚ wb recesji, dokonywanie jakichkolwiek zmian wb budĝecie wymaga opracowania kompleksowego planu budĝetowego na dïuĝszy okres. Dokonywanie zakupów sprzÚty energooszczÚdnego moĝe wydaÊ siÚ banaïem, jednakĝe dziÚki tym prostym zabiegom jesteĂmy wb stanie zaoszczÚdziÊ sporo pieniÚdzy.

Kaĝda firma wb okresie kryzysu dokonuje ciÚcia wb portfelu, jednak oszczÚdno- Ăci te nie powinny odbijaÊ siÚ na jakoĂci oferowanych przez nas usïug ibproduktów.

PamiÚtajmy teĝ, ĝe ogromnÈ czÚĂÊ majÈtku firmy stanowiÈ jej pracownicy, dlatego stanowiÈ najpowaĝniejszy kapitaï. Posta- rajmy siÚ znaleěÊ takie rozwiÈzania, które zapewniÈ naszym pracownikom optymalne warunki zatrudnienia bez ponoszenia przez nas niepotrzebnych kosztów. Poza tym, jak wiadomo stary pracownik identyfikuje siÚ zbfirmÈ ibjej celami. Dla takiego pracownika, jeĂli tylko pracuje wbodpowiednim zespole, firma staje siÚ niemal drugim domem. Nie zawsze nowe jest lepsze, ale ib nie wb kaĝ- dym przypadku trzeba kurczowo staraÊ siÚ trzymaÊ starego. Dotyczy to pracowników, którzy pracujÈ poniĝej ustalonej normy wydajnoĂci. Ekonomia wb firmie jest bardzo waĝnym elementem – umoĝliwia nam bowiem stabilne jej funkcjonowanie, ale takĝe pozwala na jej rozwój wbprzyszïoĂci.

(13)

Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.10 147 W kaĝdej firmie istniejÈ zazwyczaj

znaczne moĝliwoĂci redukcji kosztów.

Poprzez ĂwiadomÈ kontrolÚ kosztów moĝna zb tych moĝliwoĂci skorzystaÊ, aby zmniej- szyÊ koszty staïe ib zmienne, co wb efekcie koñcowym pozwoli zwiÚkszyÊ konkurencyj- noĂÊ firmy. Kadra kierownicza musi stale pracowaÊ, aby ze wzrostem produkcji doko- nywaÊ ulepszeñ, starajÈc siÚ wbten sposób obniĝyÊ koszty we wszystkich wydziaïach przedsiÚbiorstwa. Sama kadra kierownicza powinna posiadaÊ odpowiednie wyksztaïce- nie, dziÚki czemu moĝe racjonalnie podej- mowaÊ decyzje.

Biznesem wb branĝy chemicznej rzÈdzi ekonomia skali. Spóïki realizujÈ relatywnie wiÚksze zyski, jeĂli siÚ rozwijajÈ czy to wbspo- sób organiczny, czy poprzez fuzje ibprzejÚ- cia. Zgodnie zb szacunkami zarzÈdu Grupy Azoty, poïÈczenie zbPuïawami powinno daÊ okoïo 100 mln zï wbpostaci efektów synergii, ab to gïównie wb pierwszym roku po zakoñ- czeniu przejÚcia oraz wygenerowaÊ oszczÚd- noĂci inwestycyjne wb wielkoĂci 200 mln zï.

Na poziomie prowadzenia biznesu efekty synergii juĝ sÈ widoczne. Centralizacji ule- gïo zarzÈdzanie wspólnymi obszarami, obrót nawozami, zakup surowców strategicznych, gazu ziemnego czy teĝ organizacja usïug logistycznych na potrzeby prowadzenia dzia- ïalnoĂci (http://investio.pl/blog/grupa-azoty- analiza-finansowa-z-fuzja-w-tle/).

PrzedsiÚbiorstwu juĝ wbostatnich latach udaïo siÚ znaczÈco ograniczyÊ koszty, co jednak trochÚ zostaïo zaprzepaszczone wbroku 2012, kiedy udziaï kosztów wbprzy- chodach ze sprzedaĝy wzrósï wb niecaïych 80% rok wczeĂniej do niemal 92%, mimo wszystko wynik zbroku 2012 jest niĝszy od

wyników zbpoczÈtkowych okresów analizy, kiedy to udziaï kosztów wb przychodach ksztaïtowaï siÚ pomiÚdzy 93 ab98%.

ZnaczÈcy wzrost skali dziaïalnoĂci powi- nien odbiÊ siÚ na niĝszych kosztach jednostkowych produkcji. Wyniki grupy wb kolej- nych okresach zb pewnoĂciÈ uzaleĝnione bÚdÈ od Ăwiatowego popytu na chemiÚ, ale przede wszystkim od oczekiwanego oĝy- wienia gospodarczego wbUnii Europejskiej oraz jego skali.

PodsumowujÈc wczeĂniejsze rozwaĝania, moĝna stwierdziÊ, ĝe Azoty Tarnów wbostatnich latach doĂÊ mocno pracowaïy nad osiÈganÈ rentownoĂciÈ oraz udaïo im siÚ nieco ograniczyÊ koszty dziaïalnoĂci, dziÚki czemu ich konkurencyjna pozycja na rynku zbpewnoĂciÈ zostaïa zachowana.

Dalsze kroki zwiÈzane zb przejÚciami, jakie przedsiÚbiorstwo chce podejmowaÊ, na pewno pozwolÈ mu zwiÚkszyÊ efek- tywnoĂÊ kosztowÈ poprzez wykorzystanie efektów skali dziaïalnoĂci. DziÚki tym dzia- ïaniom nie tylko ograniczy ono koszty dzia- ïalnoĂci, lecz takĝe bÚdzie mogïo znaczÈco zwiÚkszyÊ przychody, abtym samym udziaïy rynkowe, jakie obecnie osiÈga. Wzrost przy- chodów bÚdzie moĝliwy chociaĝby poprzez niewielkie obniĝki cen, czyli poprzez kon- sumpcjÚ czÚĂci wygenerowanych oszczÚd- noĂci kosztowych.

Przypisy

1 WĂród przedstawicieli szkoïy zasobowej wymieniÊ moĝna: J.B. Barney’a, R.M. Granta, G.bHamela, M.A. Peterafa, T.J. Petersa, C.K.b Prahalada, R.H. Watermana Jr., B.bWernerfelta. Por. Haffer (2003, s. 28–74).

Rysunek 5. Stosunek kosztów do przychodów dla Azotów Tarnów wblatach 2008–2012

0 20 40 60 80 100 120

2012 2011

2010 2009

2008

%

93,6 97,7

85,8 79,3

91,8

(14)

2 Architektura przedsiÚbiorstwa to sieÊ rela- tywnych kontraktów wewnÈtrz ib wokóï firmy (architektura wewnÚtrzna ib zewnÚtrzna), pewien model funkcjonowania organizacji. Por.

PierĂcionek (2006, s. 231–238).

Bibliografia

Gierszewska, G. (2003). Analiza strategiczna przed- siÚbiorstwa. Warszawa: PWE.

Haffer, R. (2003). Systemy zarzÈdzania jakoĂciÈ wb budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiÚ- biorstw. Toruñ: Wydawnictwo Uniwersytetu Miko- ïaja Kopernika.

Marchesney, M. (1999). ZarzÈdzanie strategiczne.

Warszawa: Poltex.

Obïój, K. (2001). Strategia organizacji W poszuki- waniu trwaïej przewagi konkurencyjnej. Warszawa:

PWE.

Penc, J. (1995). Strategie zarzÈdzania. Warszawa:

AW Placet.

PierĂcionek, Z. (2006). Strategie konkurencji ibroz- woju przedsiÚbiorstwa. Warszawa: PWN.

PierĂcionek, Z. (1996). Strategie rozwoju firmy. War- szawa: PWN.

Porter, M.E. (1992). Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów ibkonkurentów. Warszawa: PWE.

Rokita, J. (2005). ZarzÈdzanie strategiczne: tworzenie ibutrzymywanie przewagi konkurencyjnej. Warszawa:

PWE.

Rybak, M. (2003). Budowanie potencjaïu konku- rencyjnoĂci. W: M. Rybak (red.), Kapitaï ludzki jako ěródïo konkurencyjnoĂci przedsiÚbiorstw. Warszawa:

Poltext.

Sprawozdanie ZarzÈdu zb dziaïalnoĂci Zakïadów Azotowych wb Tarnowie-MoĂcicach S.A. za okres 12 miesiÚcy koñczÈcych siÚ 31 grudnia 2012 roku.

Strategor (1995). ZarzÈdzanie firmÈ. Strategie, struk- tury, decyzje, toĝsamoĂÊ. Warszawa: PWE.

Sulimowska-Formowicz, M. (2002). Kompeten- cje przedsiÚbiorstwa ab przewaga konkurencyjna.

W:b E.b Najlepszy (red.), Strategie przedsiÚbiorstw na rynkach zagranicznych. Implikacje dla Polski.

Poznañ: Akademia Ekonomiczna wbPoznaniu.

Vollmuth, H.J. (1995). Controlling. Analizy opera- cyjne. Analizy strategiczne. Warszawa: AW Placet.

Wywiad zbDyrektorem Finansowym Januszem Podsia- dïo, Tarnów, 2012.

½ródïa internetowe

Co to jest outsourcing? (2011). Pobrano z: http://

www.Fidelis Corp.

Co to jest strategia firmy? (2011). Pobrano z: http://

www.co to jest info.pl.

Encyklopedia, 2009, Co To Jest, [online] r. (2009).

Pobrano z: http://www.cotojest.info/strategia_

firmy_130.html (20.04.2009).

http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/dialog.

http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/miejsce.

http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/strategia.

http://investio.pl/blog/grupa-azoty-analiza-finansowa-z-fuzja-w-tle/.

http://www.wnp.pl/drukuj/-8235_1.html.

OszczÚdzanie wb firmie (2011). Pobrano z: http://

www.palpp.com.

Rodzaje strategii dziaïania (2011). Pobrano z: http://

www.Wybrancy.com.

Substytucja (2011). Pobrano z: http://www.Wikipedia.

WiÚěniowie na rynku pracy (2011). Pobrano z: http://

www.Bezrobocie.org.pl.

Zasady budowy struktur organizacyjnych (2011).

Pobrano z: http://, www.twoja-firma.pl.