Równocześnie, plany powinny być zaopatrzone we wskaźniki, które umożliwią ocenę efektywności. Chodzi tutaj zarówno o pomiar ilościowy, jak i jakościowy
wyników działań muzealnych. Wyniki ilościowe można uzyskać dzięki stosun-kowo prostym obliczeniom i wskaźnikom liczbowym. Można tu zastosować proste wskaźniki liczbowe, na przykład ilość zakonserwowanych obiektów lub wykonanych kart katalogowych w określonym czasie. Inną propozycją jest określenie wskaźników procentowych, na przykład: wskazanie, jaki procent ogólnej liczby eksponatów muzealnych jest skatalogowany, jaki wymaga kon-serwacji, a w jakim tempie przyrasta ilość zbiorów (por. Fopp 1993: 240).
Można także przeprowadzać badania ilościowych wyników działalności mu-zeum, poprzez porównywanie nakładów (inputs) z wynikami produkcji (outputs).
W przypadku obliczania nakładów na działalność instytucji muzealnej, należy wziąć pod uwagę wszystkie możliwe koszty powstania produktu, jakim jest – na przykład – wystawa muzealna. Należy tutaj uwzględnić zarówno koszty stałe utrzymania budynku i etatów pracowników muzeum (por. Prawelska-Skrzypek 1999: 117–147), jak i nakłady gromadzone specjalnie na jednostkowe wydarze-nia, fundusze budżetowe i pozabudżetowe, obejmujące w przypadku organizacji wystawy, na przykład dodatkową konserwację obiektów, honoraria dla twór-ców, materiały wystawiennicze czy koszty wydawnictw towarzyszących wysta-wie. Wyniki (outputs) określają te rezultaty działań muzealnych, które są mie-rzalne i możliwe do przedstawienia w liczbach. Jest to więc ilość wystaw czy wydawnictw, ale także ilość uczestników imprez organizowanych przez mu-zeum czy ilość zwiedzających wystawy. W efekcie porównań można uzyskać dane, będące wskaźnikami efektywności. Jak przedstawiła to w swoim opraco-waniu Grażyna Prawelska-Skrzypek, uzyskane dane pozwalają na udzielenie odpowiedzi na pytania dotyczące na przykład kosztów działalności muzeum – w przeliczeniu na jednego odbiorcę usług muzealnych lub kosztów utrzymania budynków muzealnych – w przeliczeniu na metr kwadratowy powierzchni (Prawelska-Skrzypek 1999: 130–131). Dane takie mogą być użyteczne dla orga-nizatora instytucji muzealnej oraz w planowaniu budżetu. Jednak Stephen E. Weil przestrzega przed porównywaniem tych danych – zarówno w odniesie-niu do różnych muzeów, jak i w przypadku porównywania wyników konkretne-go muzeum ze średnimi wynikami wszystkich muzeów (Weil 1994: 346). Trud-ność dokonywania takich porównań wynika przede wszystkim z niejednorodno-ści warunków wstępnych, takich jak: warunki lokalowe, klimat, koszty utrzy-mania budynku czy rozmaite typy kolekcji. Na nieodpowiedniość porównywa-nia instytucji muzealnych, mających różnych organizatorów, zwracała również uwagę Grażyna Prawelska-Skrzypek, proponując dokonanie zestawień muzeów tych samych typów (Prawelska-Skrzypek 1999: 135). Weil natomiast sugeruje, by studia porównawcze wyników efektywności przeprowadzać jedynie w dwóch przypadkach. Chodzi tu – po pierwsze – o porównywanie wyników muzeum z wynikami tego samego muzeum we wcześniejszym okresie, z drugiej zaś stro-ny – wskazane jest porówstro-nywanie wyników z celami określostro-nymi w planie działalności (Weil 1994: 347). Z kolei pomiar i porównywanie wyników są elementami procesu kontrolowania, którego pierwszym etapem jest ustalenie norm, według których wyniki będą oceniane (Griffin 1998: 590, Byrnes 1993:
156).
Ustalenie tych standardów w muzeum dotyczyć powinno zarówno działalno-ści podstawowej, jak i pomocniczych funkcji muzeum. Należy w tym przypadku wskazać oczekiwania dotyczące ilości produktów działalności muzealnej, wiel-kości oczekiwanej frekwencji czy też wysowiel-kości sprzedaży wydawnictw muze-alnych w określonych przedziałach czasowych. Standardy te mogą być wyzna-czane na podstawie porównań wskazanych przez Weila – przede wszystkim z doświadczeniami poprzedniego okresu. Rozbieżności w planowanych i osią-ganych wynikach powinny być korygowane na bieżąco. W przypadku funkcjo-nowania muzeum można przewidzieć sytuację, w której niezbędna jest intensy-fikacja działalności i dążenie do powiększenia uzyskiwanych wyników fre-kwencji czy sprzedaży. Należy jednak również uwzględniać konieczność cza-sowego ograniczania niektórych funkcji muzeum. Stać się tak może ze wzglę-dów konserwatorskich, należy bowiem zawsze mieć na uwadze przede wszyst-kim ochronę eksponatów, nie można więc podejmować działań, które mogłyby je narazić na zniszczenie.
Wyższe racje, które nie pozwalają narażać obiektów muzealnych na znisz-czenie i nakazują niekiedy ograniczanie sprzedaży produktów muzealnych (zu-pełnie inaczej niż w organizacjach gospodarczych), sprawiają również, iż nie można stwierdzić, że uzyskiwane wyniki (outputs) działalności muzealnej mogą być rozpatrywane jedynie w łatwo mierzalnych kategoriach ilościowych. Jak bowiem zmierzyć i wyrazić odpowiedź na pytanie o to, czy spełnione są cele, które stawiane są przed bodaj większością muzeów, a których przykładem niech będzie sformułowanie zawarte w misji Muzeum Narodowego w Krakowie, we-dług którego celem tego muzeum jest „świadczenie o wartościach narodowych i ogólnoludzkich” (Gołubiew 2001)?
Stephen E. Weil proponuje wprowadzenie kategorii efektów (outcomes), to znaczy ostatecznego wrażenia, jakie produkty (output) wywierają na publiczno-ści muzeum (zwiedzających, czytelnikach, uczestnikach działalnopubliczno-ści edukacyj-nej itp.). Autor podaje jako przykład możliwość zbadania efektów (outcomes) działalności naukowej poprzez ilość cytowanych później dokonań zawartych w publikacjach muzealnych (outputs) (Weil 1994: 344). Możliwe jest również ocenianie tych efektów poprzez śledzenie doniesień prasowych dotyczących muzeum, wzrastającą frekwencję lub ilość oferentów proponujących kupno lub darowiznę dla muzeum. Należy również rozważyć możliwość przeprowadzenia badań mających na celu odpowiedź na pytania o oddziaływanie muzeum na odbiorców.
Tego typu analizę przeprowadził w Polsce Jerzy Mikułowski-Pomorski, po-dejmując w latach sześćdziesiątych badania socjologiczne na zlecenie Muzeum w Łańcucie. W końcowych wnioskach badań autor podkreśla, że publiczność Zamku w Łańcucie przede wszystkim poszukuje i odnajduje we wnętrzach mu-zealnych doznania estetyczne, niejako na plan dalszy odsuwając wartości po-znawcze oferowane przez muzeum. Autor analizuje również różnice w percepcji muzeum, w zależności od wieku, wykształcenia czy zawodu zwiedzających (Mikułowski-Pomorski 1971). Jego uwagi zaś o tym, że muzea polskie
przeka-zują przede wszystkim „wartości lokalne: narodowe, a nawet regionalne” (Mi-kułowski-Pomorski 1971: 150), są aktualne i szczególnie istotne dziś. Może to stanowić szansę dla muzeów etnograficznych, które z definicji mają możliwości po temu, by realizować zadania związane z rozbudzaniem i utrwalaniem świa-domości regionu. Praca Mikułowskiego-Pomorskiego, choć pisana w innej rze-czywistości politycznej, stanowić może nadal dowód na to, że badania obejmu-jące publiczność muzealną mają głęboki sens.
Badania publiczności muzealnej są konieczne także do określenia efektów działania muzeum i udzielenia odpowiedzi na pytanie o wypełnianie jego spo-łecznej misji. Robert S. Kaplan i David P. Norton podkreślają, że „miarą sukce-su organizacji rządowych i nienastawionych na zysk powinna być skuteczność i efektywność zaspokajania potrzeb podmiotów korzystających z usług danej organizacji” (Kaplan, Norton 2001: 167). Badania publiczności, a więc zwiedza-jących czy uczestniczących w imprezach edukacyjnych, oraz podejmowanie czynności dla zaspokajania ich potrzeb, stanowią więc istotną część koniecz-nych działań w trakcie budowania strategii funkcjonowania muzeum.