Jak wcześniej zauważono, struktury macierzowe polegają na zastosowaniu dwóch kryteriów. Z jednej strony istnieje układ wydziałów funkcjonalnych, których członkowie równocześnie powoływani są do zespołów projektowych, utworzonych dla realizacji konkretnych przedsięwzięć organizacji. Zespoły projektowe mają swoich kierowników, grupę współpracowników na stałe zwią-zanych z pionami funkcjonalnymi, a po wykonaniu zadania są rozwiązywane.
Równocześnie struktura macierzowa ma niezmienną część, na którą „składają się typowe pomocnicze komórki organizacyjne (np. kadry, finanse, rachunko-wość itp.), niezbędne do sprawnego zarządzania instytucjami” (Żukowski, Mu-szyński, Kowalczewski 1999: 93). W przypadku jednostek gospodarczych, na typowe wydziały funkcjonalne wskazuje się najczęściej: badania i rozwój, pla-nowanie, produkcję, zaopatrzenie, marketing, finanse (Griffin 1998: 381, Bielski 2002: 146 i in.).
Możliwość zastosowania struktur macierzowych w instytucjach muzealnych zaproponował Mirosław Wujas (1999). W jego propozycji dla muzeum pojawia-ją się „następupojawia-jące piony funkcjonalne:
– klasyczne, występujące w każdej organizacji: finansowo-księgowy, admi-nistracyjny, techniczny,
– specyficzne dla muzeum: konserwatorski, muzealny (badawczy), ochrony”
(s. 147–148).
Wujas przewiduje dwa podstawowe kryteria powoływania zespołów zada-niowych. U podstaw obydwu stoi przekonanie, że dla muzeum „głównym – aczkolwiek nie jedynym – zadaniem jest upowszechnianie posiadanych dzieł sztuki” (s. 147). Zgodnie z tym założeniem, Autor przewiduje stworzenie sta-łych zespołów w zgodzie z zadaniami statutowymi muzeum, przewiduje więc następujące elementy: „ekspozycje (stałe, czasowe itp.), wydawnictwa, pamiątki muzealne, dokumentację fotograficzną, imprezy artystyczne i widowiska, dzia-łania oświatowe i edukacyjne” (s. 148). Drugą możliwością jest „struktura funk-cjonalno-rynkowa”, w której stałe zespoły mogłyby powstawać na podstawie różnych grup klientów i ich zróżnicowanych potrzeb (s. 149).
Zastosowanie stałych zespołów zadaniowych, zaproponowane przez Wujasa, stanowi być może przypadek, o którym pisze Morgan: „niektóre odmiany orga-nizacji macierzowej mogą być tak sformalizowane, że działają jak zmodyfiko-wane biurokracje” (Morgan 1999: 61). Wprawdzie niektórzy teoretycy przewi-dują możliwość stosowania macierzy do czynności mających charakter ciągły (Bielski 2002: 147), jednak najczęściej mówi się w przypadku struktur orga-nicznych o zespołach powoływanych, by „rozwiązywać szczególne kwestie w ograniczonym wymiarze czasowym” (Fopp 1997: 142). Równocześnie okre-ślenie takiego zakresu dla zespołu, jak np. zaproponowane przez Autora „ekspo-zycje”, wydaje się zbyt szerokie.
Jest również drugi aspekt propozycji Wujasa, z którym trudno się zgodzić.
Wydaje się mianowicie, że traktowanie upowszechniania jako głównego zada-nia i wedle tego kryterium budowanie struktury jest zawężaniem działalności muzeum i odejściem od jego podstawowej funkcji, jak to już niejednokrotnie wskazywano w tej pracy – gromadzeniu i opiece nad zbiorami. Funkcja upo-wszechniania jest konieczna, a nawet ze względów społecznych należy ją trak-tować jako niezbędną (por. Woźniak 2002: 199), niemniej – przy projektowaniu strategii i struktury organizacyjnej – trzeba brać pod uwagę wszystkie przejawy aktywności muzealnej.
Wydaje się jednak, że zastosowanie struktur macierzowych w muzeach jest propozycją, która w wielu wypadkach może spowodować sprawniejsze funkcjo-nowanie tych organizacji oraz umożliwić muzeom udzielanie odpowiedzi na wyzwania współczesnego świata. Przy budowaniu takiej struktury można za-proponować – zgodnie z zasadami przyjętymi w organizacjach gospodarczych – zastosowanie wstępnego podziału na część stałą i zmienną.
W części stałej, jak wcześniej zauważono, należy uwzględnić jednostki po-mocnicze, typowe dla różnych organizacji, których działalność jest w niewiel-kim stopniu uzależniona od charakteru instytucji. Można tu więc uwzględnić istnienie komórek administracji ogólnej, archiwum zakładowego, kadr czy fi-nansów. Osobną uwagę należy zwrócić na możliwość, a nawet konieczność stworzenia stanowiska, którego zadaniem byłoby pozyskiwanie funduszy na działalność muzeum. W tym przypadku powinno się założyć możliwość dele-gowania osoby odpowiedzialnej za poszukiwanie sponsorów do udziału w nie-których pracach zespołów projektowych. Wiedza dotycząca merytorycznej za-wartości projektu ma bowiem istotne znaczenie dla efektywności prowadzonych poszukiwań. W tej sekcji powinny być również uwzględnione stanowiska po-mocnicze, takie jak służby techniczne oraz pracownie: plastyczna, fotograficzna lub multimedialna. Jednostką pomocniczą w pracy muzealnej, której znaczenia nie sposób przecenić, jest biblioteka, która powinna posiadać księgozbiór zgod-ny z zakresem zbiorów gromadzozgod-nych w muzeum. Wymóg ochrozgod-ny zbiorów stawia przed muzeum konieczność zatrudnienia odpowiednio przygotowanych służb ochrony i dozoru. Odrębnej uwagi ze strony muzealników wymaga tryb zatrudniania osób mających utrzymywać czystość, szczególnie w pomieszcze-niach, gdzie znajdują się zbiory (magazyny, wystawy).
W zależności od wielkości muzeum, ilości zbiorów, budynków czy zatrud-nionego personelu, powyższe czynności również muszą być wykonywane przez mniejszą lub większą ilość osób. W przypadku małych instytucji można założyć łączenie niektórych zakresów obowiązków i zatrudnianie odpowiednio mniej-szej ilości osób lub korzystanie z usług zewnętrznych, na zasadzie outsourcingu.
W dobie powszechnego poszukiwania oszczędności i „odchudzania” organizacji (o koncepcji lean management por. np. Bartusik 2000) należy brać pod uwagę wykorzystanie takiej możliwości. Jednostki pomocnicze muzeum mogą być zarządzane i ustrukturowane w tradycyjny, sformalizowany i zcentralizowany sposób, jednak w związku z dynamiką otoczenia i w tym przypadku należy przewidzieć możliwości wprowadzenia niektórych nowoczesnych metod zarzą-dzania z zastosowaniem małej formalizacji, decentralizacji i pracy zespołowej jako formy podstawowej.
Przy zastosowaniu struktur macierzowych w organizacjach muzealnych, ich część zmienną stanowiłyby jednostki działalności podstawowej muzeum. Nale-ży tu więc uwzględnić zarówno stanowiska pracy określonej uprzednio jako
„wewnętrzne”, bezpośrednio dotyczące opieki nad zbiorami, jak i „zewnętrzne”, mające na celu ich upowszechnianie. Zgodnie z wcześniej poczynionymi uwa-gami na temat czynności podstawowych, w tej części struktury znajdą się –
w zależności od wielkości muzeum i jego zbiorów – stanowiska lub działy, któ-re stanowią odpowiednik wydziałów funkcyjnych firm gospodarczych. W gru-pie działań „wewnętrznych” muzeum będą to więc: inwentaryzacja zbiorów, magazyny, konserwacja oraz dział naukowo-badawczy. Grupa „zewnętrzna”
obejmuje edukację, promocję, marketing i wydawnictwa.
Zakres kolekcji stanowi istotny element ustalania struktury organizacji;
szczególnie należy na niego zwrócić uwagę w przypadku muzeów etnograficz-nych. Warto mianowicie dokładnie rozważyć, czy i w jaki sposób dokonywać ewentualnego podziału wewnątrz działu nazwanego tu naukowo-badawczym, a skupiającego pracowników zajmujących się merytorycznym opracowywaniem kolekcji. Wcześniej omówione zostały negatywne skutki specjalizacji – najważ-niejszy powód, dla którego warto wziąć pod uwagę możliwość rezygnacji z tworzenia działów zajmujących się poszczególnymi fragmentami kolekcji.
Zatrudnienie bowiem pracownika w konkretnym dziale zmusza go niejako do zajmowania się problematyką związaną z wąską dziedziną, niekiedy blokując możliwości poszerzania pól zainteresowań badawczych i zmiany pierwotnych opcji. Tworzone są tutaj również stopnie awansowania, w niektórych sytuacjach możliwe do przekroczenia jedynie w przypadku rezygnacji z pracy osoby będą-cej bezpośrednim przełożonym. Może to spowodować spadek motywacji, który działa negatywnie tak na podwładnego, jak na przełożonego, a w rezultacie obniża efektywność funkcjonowania organizacji.
Istnieje wszakże sytuacja, w której specjalizacja w dziale naukowym mu-zeum etnograficznego jest, być może, wskazana. Chodzi tu o te z placówek etnograficznych, których kolekcje obejmują zarówno kulturę ludową Polski, jak i eksponaty z terenów pozapolskich, w szczególności kolekcje egzotyczne. Za-równo kolekcje egzotyczne, jak i polskie powinny być opracowywane przez pracowników o odpowiednim wykształceniu uniwersyteckim. Interpretowanie poszczególnych artefaktów, znajdujących się w muzealnych kolekcjach, jest możliwe przy uwzględnieniu kontekstu kultury, z której owe przedmioty się wywodzą. Znajomość tej kultury jest warunkiem wstępnym i niezbędnym w pracy muzealnika, co prowadzić ma do znajomości zbiorów i trafności ich interpretowania. Odmienność kultur egzotycznych i kultury polskiej jest oczy-wistym faktem i implikuje konieczność odmiennego merytorycznego przygoto-wania przed opracowywaniem zbiorów. Równocześnie należy podkreślić, że w żadnej mierze zamiarem tej pracy nie jest negowanie możliwości badań po-równawczych kultur egzotycznych i kultury polskiej oraz poszukiwania w nich podobnych treści symbolicznych. Co więcej, można przypuszczać, że – na przy-kład – uczestnictwo specjalistów z zakresu kultury egzotycznej w organizacji wystaw kultury polskiej mogłoby przynieść interesujące efekty poznawcze.
Właśnie możliwość współpracy różnych specjalistów często podkreśla się jako zaletę struktur macierzowych. Jak pisze Ross A. Webber: „Elastyczność pozycji i doraźne zespoły jako instrumenty łączenia wiedzy i autorytetu mogą ułatwić wszystkim zainteresowanym otwarte komunikowanie się w sprawach zadania. (...) Organizacje macierzowe zmierzają do ułatwienia koordynacji
róż-nych specjalistów funkcjonalróż-nych” (Webber 1996: 385). Łączenie wiedzy, o którym pisze Webber, ale także dzielenie się doświadczeniem, wrażliwością czy pomysłami stanowi istotny element w pracy zespołów, których zadania mają charakter twórczy. Z tego powodu – jak zauważa Giep Hagoort – forma pracy zespołowej stosowana jest przy organizowaniu „przedstawień, wystaw, progra-mów festiwalowych, wydarzeń i kampanii marketingowych” (Hagoort 2000: 162).