Rozpoznanie podstawowych typów struktur, ich ograniczeń i możliwości, które stwarzają, staje się podstawą do wyboru struktury właściwej dla konkretnego muzeum. Zgodnie z tym, co zostało wcześniej podkreślone, nie można zapropo-nować typu idealnego struktury muzealnej, który stanowiłby uniwersalny model dla wszystkich muzeów. Nie oznacza to jednak niemożności spekulowania o niektórych formach organizacji – jest to bowiem szansa zwrócenia uwagi na potencjał tkwiący w strukturach organizacyjnych. Wcześniej była już mowa
o potrzebie odpowiedzi na wyzwania stawiane przez gwałtownie zmieniające się środowisko społeczne, polityczne czy gospodarcze. Najważniejsze wyzwania stawiane są jednak przez zmiany zachodzące w otoczeniu kulturowym oraz w paradygmacie naukowym. Wydaje się jednak, że niektóre z form struktur organizacyjnych zastosowane w muzeach etnograficznych mogą umożliwić łatwiejsze udzielenie odpowiedzi na te wyzwania.
Michael A. Fopp pisze o biurokracji jako o modelu, który jest realizowany w większości muzeów i galerii (Fopp 1997: 138). Można tu zwrócić uwagę przede wszystkim na możliwości tkwiące w strukturach funkcjonalnych, gdzie jednostki – zarówno podstawowe, jak i pomocnicze – grupowane są według funkcji, czyli odbywa się „grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności” (Griffin1998: 337). Taki podział pozwala osiągnąć doskonałość w stabilnym otoczeniu i przy zastosowaniu stabilnej tech-nologii (por. Strategor 2001: 316). Pracownicy pionu naukowego zatrudnieni są w wydziałach lub działach stworzonych według kryterium, jakim są zbiory i ich pojemność treściowa. Wykonują oni swe zadania związane z gromadzeniem, opracowywaniem, przechowywaniem zbiorów oraz ich upowszechnianiem – poprzez przygotowywanie wystaw, katalogów czy publikację wyników badań w wydawnictwach muzealnych. Ich działania, wspierane przez jednostki po-mocnicze, charakteryzuje duży stopień specjalizacji, która jest nierzadko pod-kreślana jako atut pracowników muzealnych. Zajmowanie się określonym frag-mentem zbiorów sprawia, że to właśnie spośród pracowników muzeów rekrutują się często fachowcy, będący autorytetami w dziedzinach reprezentowanych w poszczególnych muzeach. Wiedza ta, niejednokrotnie poparta tytułami nau-kowymi, jest niezaprzeczalnie cennym zasobem organizacji muzealnych. Spo-sób, w jaki zostanie ona przez muzeum wykorzystana, zależy od wielu różnych czynników, wśród których być może najważniejszym jest sposób zarządzania i przyjęte strategie rozwoju. Wydaje się jednak, że wiedza ta bywa nieodpo-wiednio spopularyzowana i niedoceniana.
Istnieje także i druga strona specjalizacji, na którą należy zwrócić uwagę przy rozpatrywaniu i wyborze struktur muzealnych. W organizacjach gospodar-czych specjalizacja polega na podziale produkcji na etapy i wykonywaniu przez poszczególnych pracowników tylko wydzielonej części pracy (por. np. Robbins 2001: 194, Griffin 1998: 331). W muzeach specjalizacja polega na podziale zbiorów na uzasadnione merytorycznie działy oraz na zajmowaniu się przez poszczególnych pracowników wydzielonymi fragmentami kolekcji. Teoretycy zarządzania podkreślają, że ciągłe wykonywanie tych samych czynności podno-si wprawdzie wydajność i skuteczność, ale równocześnie może prowadzić do znużenia i alienacji pracowników (Robbins 2001: 195, Bielski 2002: 111). Moż-na również stwierdzić, że istnieje zagrożenie, iż pracownik powtarzający w zrutynizowany sposób wciąż te same czynności, straci z oczu wizję całej or-ganizacji i świadomość jej celów głównych.
Tego typu zarzut może być szczególnie aktualny w przypadku muzeów et-nograficznych. Jak wcześniej stwierdzono, większość polskich muzeów
etnogra-ficznych gromadzi kolekcje, które w zamierzeniach obrazować mają „kulturę ludu polskiego” (przy uwzględnieniu wszystkich uwag dotyczących pojemności tego pojęcia, które zawarte zostały w poprzednich rozdziałach). Pracownicy muzeów etnograficznych zajmują się opracowywaniem zbiorów i wystawianiem ich najczęściej na podstawie zaproponowanego przez Kazimierza Moszyńskiego podziału na kulturę materialną, duchową i społeczną (Moszyński 1958: 22–23).
Przyjęcie tego podziału owocuje taką systematyzacją zbiorów, a także wysta-wami, które przedstawiają jedynie wybrane fragmenty kultury ludowej, takie jak: łowiectwo, rolnictwo, stroje czy obrzędy (por. opisy zbiorów i ekspozycji [w:] Sołtysiak, Wierzbicka 1997). Muzealnicy zajmujący się zaledwie wycin-kami tej kultury, takimi jak – na przykład – malarstwo, garncarstwo czy stroje ludowe, mogą tracić z oczu kulturowy kontekst przedmiotów, którymi się zaj-mują, a przez to odzierać je ze znaczeń im przynależnych. Oprócz dostrzeżone-go przez Aleksandra Jackowskiedostrzeżone-go jednedostrzeżone-go z „grzechów kardynalnych” muze-ów etnograficznych, którym jest „postrzeganie przedmiotu zainteresowań w izolacji, szczególnie ‘pionowej’, od innych warstw, środowisk” (Jackowski 1993: 29), popełniać mogą inny grzech, polegający niejako na powtórnym uśmierceniu przedmiotu, który wszak po raz pierwszy niejako umiera, wyjęty z naturalnego obiegu kultury.
Problem to nie tylko polskich muzeów. Charles Saumerez Smith, muzealnik i badacz sztuki użytkowej z Victoria and Albert Museum w Londynie, w rozwa-żaniach nad artefaktami i ich znaczeniami, pisze:
„Większość muzeów zorganizowanych jest wciąż zgodnie z dziewiętnastowiecznymi ideami sztywnych taksonomii i klasyfikacji, wyrażającymi przekonanie, że artefakty można uporządkować w postaci spójnego, jednolitego i linearnego ciągu. Tymczasem nurty umysłowe głoszące istnienie jednego, nadrzędnego systemu teoretycznego zostały zastąpione podejściem daleko bardziej świadomym roli odgrywanej w interpretacji przez widza lub czytelnika” (Smith 1997: 19).
Idea aktywnego uczestnictwa widza w zdarzeniu muzealnym zawarta została już wiele lat wcześniej w słynnej wypowiedzi Paula Valery’ego – figuruje nad wej-ściem do muzeów znajdujących się na wystawie światowej: „Od ciebie prze-chodniu zależy, czy będę grobem, czy skarbem, czy będę milczał lub mówił, od ciebie zależy, przyjacielu: nie wchodź tu bez pożądania” (cyt. za Paczowski 1996: 67). Muzealnicy chętnie uwierzyli w konieczność aktywności widza, nie-kiedy – jak się nawet wydaje – na niego przerzucając całą odpowiedzialność za możliwość nawiązania i utrzymania dialogu w muzeum. Sądzić tak można na podstawie wielu wystaw, które nudzą pokazywaniem niezrozumiałych przed-miotów w niezrozumiałym dla widza porządku, równocześnie niejako wymaga-jąc od niego albo olbrzymiej wiedzy, albo olbrzymiej wyobraźni. Apel zaś Vale-ry’ego adresowany był do przeciętnego przechodnia, do każdego, kto dopiero obdarowany dobrą radą i przestrogą, urasta do rangi przyjaciela.
Wydaje się, że szczególnie w przypadku muzeów etnograficznych istnieje zagrożenie pozostania im milczącymi grobami. By się tak jednak nie stało, po-trzeba czegoś więcej niż aktywności zwiedzających. Popo-trzeba przekonania
sa-mych muzealników o tym, że artefakty, którymi się opiekują, stanowią zaledwie część systemu kultury i starania nietracenia z oczu kontekstu kulturowego tych-że. Specjalizacja może stać się jedną z przyczyn, dla których przedmioty opra-cowywane i wystawiane w muzeach etnograficznych pozostaną nic niemówią-cymi rekwizytami minionych, nieważnych czasów.
Teoria zarządzania dostrzega negatywne skutki specjalizacji w pracy kon-cepcyjnej, których efektem jest – według Marcina Bielskiego – „przede wszyst-kim jednostronność podejścia do rozwiązywanych problemów i koncentracja uwagi na pewnych aspektach bliskich danemu specjaliście” (Bielski 2002: 114).
Próby przezwyciężenia owych negatywnych skutków w firmach gospodarczych doprowadziły do wprowadzenia kilku, według określenia tego autora, „humani-zujących” form organizacji pracy (s. 112). Wymienić tu należy rozszerzenie pracy, polegające na zwiększeniu zakresu zadań, wzbogacanie pracy, które zapewnia pracownikom większą samodzielność i odpowiedzialność, oraz rota-cję zadań, dzięki której pracownicy opanowują różne umiejętności (Stoner, Freeman, Gilbert 2001: 357–358, Bielski 2002: 112–113). Jeszcze jednym roz-wiązaniem formalnym, mającym na celu niwelowanie negatywnych skutków specjalizacji pracy, jest zasługująca na szczególną uwagę koncepcja grup auto-nomicznych (Bielski 2002: 113–114), nazywanych przez Griffina zespołami roboczymi (Griffin 1998: 336). Polega ona na podziale pracy w firmie w taki sposób, by powtarzalne kompleksowe zadania powierzane były pracownikom zorganizowanym w grupy, przy czym dobór pracowników, wybór lidera, sposób podziału obowiązków, ich koordynacja i kontrola, a także sposób podziału wy-nagrodzenia, leżałyby w gestii każdego z zespołów. Przykłady tego typu roz-wiązań znane są z przemysłu, nie można jednak mówić o bezpośrednim przenie-sieniu tej koncepcji na grunt instytucji kultury, także muzeum. Wiąże się to przede wszystkim z tym, że zadania kompleksowe nie są w muzeach nigdy iden-tyczne i powtarzalne w takim stopniu, o jakim można mówić w przypadku przemysłowego procesu produkcyjnego. Jest to jednak rozwiązanie, o którym warto wspomnieć ze względu na to, że stanowi niejako formę przejściową po-między scentralizowanymi strukturami biurokratycznymi o sztywno, formalnie wyznaczonych przebiegach więzi służbowych a organizacjami zdecentralizowa-nymi o dużym znaczeniu więzi nieformalnych, które zaliczone zostały powyżej do organizacji zwanych organicznymi. Jak twierdzą Banaszyk i Krzakiewicz, takie właśnie struktury stwarzają najlepsze warunki do rozwiązywania zadań określonych jako „integracyjne, złożone i twórcze” (Banaszyk, Krzakiewicz 1992: 43). Jeżeli – za Eileen Hooper-Greenhill – przyjąć, że „funkcją muzeum jest badanie i pokazywanie społecznego i kulturowego kontekstu artefaktów oraz ożywianie relacji między rzeczami a ludźmi” (cyt. za Wieczorkiewicz 2000: 177), to zadania muzeum można określić jak powyżej, a sztywna specjali-zacja nie zawsze dobrze służy ich wypełnianiu.
Wydaje się zatem, że przy poszukiwaniu rozwiązań organizacyjnych, które mogą posłużyć w muzeach jako modele do budowania własnych, konkretnych struktur, należy zwrócić baczną uwagę na struktury organiczne. Przyjęcie pod
rozwagę ich zastosowania w zarządzaniu muzeami wydaje się odpowiednie także ze względu na zmiany, jakie wciąż zachodzą w otoczeniu. W pracy doty-czącej rozwiązywania problemów zarządzania Zofia Mikołajczyk zauważa:
„Struktury organiczne są odpowiedzią na coraz bardziej zmieniające się otocze-nie rynkowe, techniczne i społeczne. Chodzi o możliwość stworzenia takiej organizacji, w której wykorzystana jest kreatywność i innowacyjność członków, ich zdolności przewidywania i możliwości reagowania na zmiany w otoczeniu”
(Mikołajczyk 1998: 223). Oprócz składników otoczenia, wymienionych przez tę badaczkę, należy także wspomnieć o tzw. otoczeniu politycznym, prawnym czy kulturowym. Ostatni z wymienionych segmentów, otoczenie kulturowe, może mieć znaczący wpływ na kształtowanie się zbiorów i publiczności muzealnej.
Wynika to z samej istoty muzeów, z faktu, że to właśnie ta organizacja „od-zwierciedla uznany intersubiektywny system wartości” (Woźniak 2002: 200).