Należy zadać pytanie, jak zadania te są określane w przypadku muzeów. Oma-wianie szczegółowych misji, formułowanych wszak dla poszczególnych, kon-kretnych instytucji muzealnych, prowadziłoby do wniosków o charakterze jed-nostkowym. W celu zachowania pewnego poziomu ogólności trzeba więc sięg-nąć raz jeszcze do definicji muzeum. W sposób ogólny określa ona cele, które na różne sposoby znajdują swą konkretyzację w dokumentach muzeów, nieza-leżnie od ich typu. Oto, gwoli przypomnienia, Międzynarodowa Rada Muzeów (ICOM) określa w swym Statucie muzeum jako
„niezarobkową i permanentnie istniejącą instytucję w służbie społeczeństwa i jego rozwo-ju, otwartą dla publiczności, która wykonuje badania nad świadectwami materialnymi człowieka i jego otoczenia, pozyskuje je, przechowuje i udostępnia, a zwłaszcza wystawia je celem badań, nauczania i rozrywki” (ICOM 1992: 17).
Centralnym zagadnieniem jest tu gromadzenie i badanie materialnych świa-dectw, które dotyczą człowieka i jego otoczenia. W muzeach etnograficznych, zgodnie z propozycją sformułowaną w poprzednim rozdziale, chodziłoby
o materialne świadectwa obyczajowości, będące wyrazem przynależności do grupy traktowanej jako „swoja”. Niezależnie jednak od zdefiniowania zakresu gromadzenia zbiorów, cel gromadzenia kolekcji pozostaje celem głównym każ-dego muzeum. Badania poprzedzające rozbudowę kolekcji, opracowywanie naukowe, konserwację i przechowywanie zbiorów są celami, które określić można jako szczegółowe.
Wydaje się, że w działalności muzealnej należy wprowadzić pewne rozgra-niczenie. Oto, z jednej strony, zostają wspomniane wszystkie cele i czynności, które nazwać by można „wewnętrznymi”, a które mają na celu kolekcję – jej budowanie, opracowywanie i przechowywanie. Z drugiej zaś znajdują się cele
„zewnętrzne” muzeum, czyli najszerzej rozumiana wszelkiego rodzaju działal-ność wystawiennicza i upowszechnieniowa, wprowadzanie do obiegu społecz-nego zbiorów i wyników ich opracowywania. Należy tu ponownie podkreślić, że pierwsza grupa celów ma charakter prymarny i stanowi o rodzaju instytucji.
Działalność, która ma podobny charakter do działalności muzealnej, prowadzą również galerie i inne instytucje wystawiennicze, nie posiadają jednak zbiorów i nie powinny być traktowane tak samo jak muzea. Można tu raz jeszcze wspo-mnieć biblioteki i archiwa, które wszak posiadają zbiory i również urządzają wystawy, jednak omawianie wszystkich podobieństw i różnic pomiędzy tymi instytucjami i muzeami nie jest tematem niniejszego opracowania. Niemniej, to właśnie kolekcje, nad którymi muzea sprawują opiekę, sprawiają, że określenie
„permanentny” – używane do opisania tych instytucji kultury – nabiera szcze-gólnego znaczenia.
Cele szczegółowe, które składają się na cel główny, można więc w przypad-ku muzeum podzielić na „wewnętrzne” – dotyczące samej kolekcji, oraz „ze-wnętrzne” – dotyczące jej upowszechniania. W Założeniach polityki kulturalnej państwa, opracowanych przez Ministerstwo Kultury i Sztuki, przyjętych przez Radę Ministrów w 1993 roku, zadania związane z realizacją celów „zewnętrz-nych” zostały w wyraźny sposób uprzywilejowane. Wśród pięciu kluczowych zadań, które zarysowano przed muzeami, trzy – znajdujące się zresztą na po-czątku listy – dotyczą zadań, które dla potrzeb niniejszej pracy określone zostały jako „zewnętrzne”: wzbogacanie działalności upowszechnieniowej, rozwijanie działalności badawczej i informacyjnej, również tej, wykraczającej poza posia-dane zbiory, oraz otwieranie swej działalności na współpracę ze stowarzysze-niami, gremiami doradczymi i społecznościami lokalnymi (MKiS 1993: 6). Nie-zależnie jednak od tego, jakie w danym momencie obowiązują wytyczne czy trendy, muzea nie mogą tracić z oczu swego najważniejszego zadania – ochrony dóbr kultury.
Według schematu zalecanego przez teoretyków zarządzania, opracowywanie odpowiedniej struktury dla organizacji należy rozpocząć od podziału głównego celu na cele pośrednie. W przypadku muzeum należy więc mieć na uwadze dwa zasadnicze cele, które określone zostały jako „wewnętrzne” – związane z two-rzeniem i ochroną kolekcji, oraz „zewnętrzne” – związane z jej upowszechnia-niem. Z tych podstawowych celów należy wyprowadzić następnie funkcje
i zadania, które będą służyć ich realizacji. Analiza działań służących realizacji celów szczegółowych powinna doprowadzić do ustalenia istotnych dla muzeum funkcji, które znaleźć powinny odzwierciedlenie w strukturze organizacji.
Giep Hagoort przedstawia sposób kształtowania struktury organizacji, korzy-stając zresztą z przykładu z dziedziny teatru (Hagoort b.d.: 97 i n.). Uwzględnia on cztery etapy budowania organizacji. Etap pierwszy to analiza i inwentaryza-cja wszelkich czynności, jakie mają być podjęte do osiągnięcia celu (s. 98).
Czynności omówione przez Hagoorta dotyczą jednostkowego wydarzenia kultu-ralnego, jakim jest wystawienie sztuki Szekspira. Obejmują one tak szczegóło-we działania, jak wynajęcie studia, zaangażowanie scenografa czy organizowa-nie narad. Następnym etapem wskazanym przez Hagoorta jest grupowaorganizowa-nie po-krewnych czynności, którego konsekwencją jest wyznaczenie funkcji rozumia-nych jako „wspólny cel pewrozumia-nych związarozumia-nych ze sobą zadań” (s. 100). Określe-nie logicznych obszarów i ulokowaOkreśle-nie w nich pasujących do siebie czynności to kolejny etap pracy. Pola logiczne są „skomponowane z użyciem takich kryte-riów, jak P(rodukt), F(unkcja), G(eografia) i R(ynek)” (s. 101). Określenie tych kryteriów, czyli „logiki, według której będą wyodrębnione wyspecjalizowane wydziały, zakłady czy dywizje przedsiębiorstwa” (Leśniak-Łebkowska, Roma-nowska, Trocki 2001: 191), oraz sposobu współpracy pomiędzy nimi ma istotne znaczenie dla organizacji. Zwieńczeniem pracy staje się opisywany przez Ha-goorta etap ostatni, czyli ustalenie formalnej struktury, która ostatecznie wska-zuje odpowiedzialność za podział pracy i koordynację (s. 99).
Zaproponowany wcześniej podział celów muzeum ma swoje konsekwencje w strukturze organizacyjnej. Michael Diamond zauważa, że struktura odzwier-ciedla cele instytucji poprzez wyrażenie równowagi pomiędzy funkcjami (Dia-mond 1992: 160). Wszystkie cele szczegółowe, wynikające z misji instytucji muzealnej, powinny być realizowane w jednakowym stopniu, z zaangażowa-niem odpowiednich zasobów, zarówno osobowych, jak i materialnych. Równo-waga pomiędzy poszczególnymi wydziałami instytucji jest stanem idealnym, do którego osiągnięcia i zachowania powinno się w firmie dążyć. Brak równowagi zaś – jako znaczący – powinien podlegać analizie, która miałaby na celu rozpo-znanie przyczyn zachwiania tej równowagi i dążenie do wyrównania szans rów-nego rozwoju wszystkich części organizacji. Stanowiska pracy w muzeum po-winny być więc zaprojektowane w taki sposób, by zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne cele realizowane były w stopniu umożliwiającym realizowanie głównego celu muzeum.
Należy jednak zwrócić uwagę na sytuacje, kiedy brak równowagi pomiędzy wydziałami jest wynikiem świadomych działań kierownictwa. We wspomnianej już wcześniej pracy Ambrose i Paine zauważają: „Struktura personelu powinna odzwierciedlać priorytety muzeum. Powinna także określać pracę, która aktual-nie ma być w muzeum wykonana” (Abmrose, Paine 1993: 252). Wynika z tego postulat elastyczności i dostosowania struktury do potrzeb i wyzwań stających przed muzeum. Być może w określonych sytuacjach należy poszerzyć istniejące wydziały, powołać nowe lub zrezygnować czasowo z obsadzania niektórych
stanowisk. Tego typu sytuacje zdarzać się mogą zarówno w działaniach „we-wnętrznych”, dotyczących kolekcji, jak i tych, mających na celu udostępnianie zbiorów.
Przy odpowiednim projektowaniu stanowisk i komórek organizacyjnych na-leży pamiętać, że wszystkie one muszą być „’wyposażone’ w takie cele cząst-kowe i zadania, których wykonanie doprowadzi do osiągnięcia celów całości”
(Sobczak 2000: 272). Dopiero następnym krokiem jest obsada tych stanowisk, przy czym – jak podkreśla Diamond – zawsze należy pamiętać o pierwszeństwie wyznaczenia celów i zadań: „Dopiero po wyznaczeniu celów i zamierzeń można określać zatrudnienie pożądane do ich osiągnięcia” (Diamond 1992: 160). Ro-dzaj kwalifikacji niezbędnych do pracy na każdym ze stanowisk – wykształcenie zawodowe, sposób przygotowania i możliwości rozwoju pracowników – to problemy, które rozwiązywać należy w poszczególnych, konkretnych sytua-cjach, uzależnionych od rodzaju muzeum i stanowiska. Należy jednak pamiętać o tym, że zespół pracowniczy odgrywa istotną rolę w kierowaniu muzeum i zachowaniu wyznaczonych standardów (por. Allan 1978: 52).