Odwiedzający wystawy muzealne, czyli klienci zakupujący produkty przygoto-wane przez pracowników instytucji, nie są jednak jedyną grupą, którą należy brać pod uwagę w przygotowywaniu strategii działania. Wskazane jest tutaj zastosowanie jednej z metod analizy strategicznej, a mianowicie przeprowadze-nie identyfikacji – wspomnianych w pierwszym rozdziale – instytucjonalnych stakeholders.
Określenie to tłumaczone było na język polski jako „oddziaływacze” (Obłój, Sajkiewicz 1985: 12), „grupy interesów” (Penc-Pietrzak 2000: 66) czy „kibice organizacji” (Obłój, Trybuchowski 2000: 153), jednak najczęściej używa się go w oryginalnym brzmieniu. Stakeholders to „posiadacze stawek w wielkiej spo-łeczno-ekonomiczno-politycznej grze, jaką jest zarządzanie” (Obłój, Sajkiewicz 1985: 12), czyli osoby lub grupy w otoczeniu firmy, które mają lub mogą mieć jakikolwiek wpływ na jej funkcjonowanie, i które są w jakikolwiek sposób uza-leżnione od decyzji podejmowanych w firmie.
W trakcie przeprowadzania analizy stakeholders należy przede wszystkim wyróżnić wszystkie grupy interesów oraz rozpoznać ich potrzeby, a także rze-czywiste możliwości ich wpływu na działania organizacji. Analiza ta powinna również doprowadzić do wyboru strategii postępowania w stosunku do poszcze-gólnych grup.
Można wyróżnić kilka podstawowych grup interesów, czyli osób zaintere-sowanych muzeum, tzw. stakeholders. Pierwsza z nich została już wspomniana – są to odwiedzający muzeum. Jest ona bardzo różnorodna, przy czym istnieje
możliwość wyodrębnienia w niej wielu podgrup, które w przypadku każdego muzeum mają nieco inną strukturę. Zależy to od lokalizacji i możliwości dojaz-du do muzeum, jego zasobów, stałych ekspozycji i wystaw czasowych, czy oferty edukacyjnej adresowanej dla wiekowo różnych odbiorców. Nie bez zna-czenia pozostają takie udogodnienia, jak łatwość dostępu dla niepełnosprawnych czy istnienie kawiarni i sklepiku muzealnego. Podobnie jak w przypadku bada-nia rynku, należy zadbać o to, by informacje dotyczące gości muzeum zawierały dane o ich strukturze społecznej i wiekowej, miejscu zamieszkania, a także wy-maganiach i oczekiwaniach dotyczących działalności muzeum (por. Hague, Jackson 1992: 16–17). Również księgi pamiątkowe, wykładane podczas trwania wystaw, stanowić mogą cenne źródło informacji o klientach, wymaga to jednak przebrnięcia przez żartobliwe wpisy wycieczek szkolnych i dotarcia do uwag czynionych przez poważnych zwiedzających oraz przeprowadzenia ich wnikli-wej analizy.
Istotną grupę stakeholders stanowi personel pracowniczy zatrudniony w mu-zeum. Zarządzający powinni brać pod uwagę potrzeby pracowników, mogą oni bowiem stanowić silną grupę nacisku, szczególnie w sytuacji, kiedy w instytucji działają liczące się związki zawodowe.
Bardzo ważną rolę w funkcjonowaniu muzeum odgrywają również władze lokalne, przede wszystkim organizator muzeum, oraz organizacje społeczne działające w najbliższym otoczeniu muzeum. Nie sposób również przecenić możliwości potencjalnych i aktualnych fundatorów, sponsorów i mecenasów muzeum. Wiele muzeów boryka się z problemami finansowymi, stając na grani-cy zaniechania wszelkiej działalności, która wymaga finansów ponad te, które są ustawowo gwarantowane przez organizatora jako „środki do utrzymania i roz-woju muzeum” (Dz.U. 1997, nr 5, poz. 24: art. 26–28). Wspomniany „rozwój”
nie jest zdefiniowany i jest to zapewne jedna ze słabych stron Ustawy. Może to bowiem działać na szkodę muzeum, które nie ma wystarczającej legitymizacji, by upominać się o wyższe dotacje, może również powodować pewne ogranicza-nie funkcjonowania instytucji. Kontakty pomiędzy muzeum i firmami czy oso-bami mogącymi poprzez finansowe lub rzeczowe wsparcie umożliwić pełny i swobodny rozwój działalności, powinny być więc traktowane przez dyrekcje muzeów jako obligatoryjne.
W działalności mającej na celu pozyskiwanie sponsorów, choć nie tylko w tej dziedzinie, pomocne mogą być grupy społeczne zaangażowane w funkcjo-nowanie muzeów. Chodzi tu o takie zorganizowane grupy, jak towarzystwa przyjaciół danego muzeum czy stowarzyszenia twórcze lub zawodowe. Poza możliwością prowadzenia lobbingu wspierającego poszczególne przedsięwzię-cia bądź całą działalność muzeum, grupy te mogą często pełnić na przykład funkcje doradcze, w nich bowiem gromadzą się często specjaliści z poszczegól-nych, reprezentowanych w muzeum dziedzin. Pełnią one niekiedy funkcje po-dobne do działań wolontariuszy, których wsparcie dla muzeów, na przykład w Europie Zachodniej czy Stanach Zjednoczonych, jest bardzo rozpowszech-nione. W Polsce tego typu tradycje nie są rozwinięte, należy mieć jednak
na-dzieję, że sytuacja ta ulegnie zmianie. Wiele jednak zależy od samych muzeów, które mogą zachęcać do pomocy osoby dysponujące takimi możliwościami.
Rozpoznanie grupy dostawców jako stakeholders typowych dla organizacji gospodarczych (Obłój, Trybuchowski 2000: 153), jest także koniecznym wymo-giem, który powinno spełnić muzeum. Należy tu wziąć pod uwagę dostawców tzw. mediów czy wszelkich materiałów używanych w działalności muzeum.
Można wyróżnić także grupę interesu, która stanowi odrębną jakość w przypad-ku instytucji muzealnych. Chodzi mianowicie o potencjalnych „dostawców”, oferentów obiektów mogących znaleźć się w kolekcji muzealnej. Nie można mówić o wyjątkowości muzeów etnograficznych w tym względzie, niemniej dostrzeżenie różnic, które w zakresie tej grupy stakeholders w oczywisty sposób istnieją pomiędzy tymi muzeami a – na przykład – muzeami sztuki współczes-nej, może pozwolić na opracowanie lepszej polityki pozyskiwania zbiorów.
Krzysztof Obłój i Maciej Trybuchowski podkreślają, że konkurenci bezpo-średni i pobezpo-średni są typowymi stakeholders organizacji gospodarczej (Obłój, Trybuchowski 2000: 153). Konkurenci bezpośredni działają w tej samej branży, w której badana instytucja, pośredni zaś w takiej dziedzinie, której efekty dzia-łalności w jakiś sposób mogą zastępować produkty zainteresowanej firmy.
Wcześniej już – przy okazji omawiania analizy SWOT – stwierdzono, że w otoczeniu muzeum również spotkać można te dwa rodzaje konkurencji. Są nimi, z jednej strony inne muzea, z drugiej zaś rozmaite firmy – non-profit i komercyjne – prowadzące działalność mającą na celu zorganizowanie wolnego czasu. Z kolei dla działalności naukowej muzeum swego rodzaju konkurencję mogą stanowić instytuty naukowe. Podobnie jednak jak w przypadku muzeów, nie powinno się mówić o konkurowaniu pomiędzy tymi instytucjami, a raczej o uzupełnianiu dokonań w celu ustalenia prawdy naukowej. Nie można jednak ignorować ich istnienia na rynku, a rozpoznanie tych instytucji jako stake-holders, mogących mieć wpływ na funkcjonowanie muzeum, może stanowić istotny krok wiodący do zniwelowania pomiędzy tymi instytucjami swego ro-dzaju animozji, o których była mowa w trzecim rozdziale.
Rozpoznanie i opisanie poszczególnych grup stakeholders w najbliższym otoczeniu muzeum jest zaledwie pierwszym krokiem w analizie ich wpływu.
Następnym jest zbadanie, jakie są potrzeby poszczególnych grup i jaki mogą mieć rzeczywisty wpływ na działanie firmy, czyli „na ile są ważni z punktu widzenia strategii organizacji?” (Obłój, Trybuchowski 2000: 153). Autorzy cytowanej pracy stwierdzają, że odpowiedź na to pytanie ma charakter ilościo-wo-jakościowy i proponują utworzenie skali, według której każdą z grup będzie można ocenić wraz z odpowiedzią na pytanie, „w jakim stopniu zachowanie danego kibica organizacji będzie miało wpływ na naszą efektywność i poten-cjalny sukces strategii?”. Uzyskane wyniki należy poddać porównaniu – po dwie grupy stakeholders – i rozważyć, która grupa jest ważniejsza z punktu widzenia strategii. Po dyskusji i weryfikacji przyznanych punktów można – za pomocą technik matematycznych – ustalić hierarchię ważności poszczególnych
grup interesów (Obłój, Trybuchowski 2000: 154), wyznaczając w ten sposób te grupy, na które kierownictwo powinno skierować swoją uwagę.
Inną metodę interpretacji rozpoznanych stakeholders przedstawia Tadeusz Mendel, który proponuje klasyfikację grup interesów ze względu na posiadane przez nie następujące atrybuty: siłę (możliwość przeforsowania postanowienia wbrew oporowi), legitymizację (legalność uprawnień do wysuwania żądań w stosunku do firmy) i natarczywość (ważność żądań i wrażliwość na upływ czasu) (Mendel 2000). Chodzi o wyróżnienie tych grup, które wysuwają żądania w stosunku do firmy, i określenie, które z owych grup mają rzeczywistą możli-wość wyegzekwowania swych żądań. W zależności od ilości, z trzech posiada-nych atrybutów wyróżnia się siedem rodzajów stakeholders – ze względu na źródła siły wpływu, wśród których najbardziej istotni są ci, którzy posiadają wszystkie trzy atrybuty. Przedstawiciele rządzącej partii politycznej, której mu-zeum poprzez organizatora byłoby podległe, żądający zorganizowania wystawy lub sesji przedstawiającej dokonania ich partii (por. Zachorowska 1996: 147), stanowiliby właśnie grupę stakeholders, wyposażoną w trzy atrybuty, grupę, którą Mendel nazywa stakeholders definitywnymi. Autor podkreśla „priorytet tej grupy stakeholders” i zauważa konieczność „zaspokojenia żądań tej grupy w pierwszej kolejności” (Mendel 2000: 51). Jak się wydaje, taka sytuacja nie wymaga odrębnego komentarza.
W przeprowadzaniu analizy stakeholders niezwykle istotne jest uświadomie-nie sobie wielości i różnorodności grup, a następuświadomie-nie zbadauświadomie-nie swojej pozycji w odniesieniu do każdej z nich. Dzięki takiemu postępowaniu można zdefinio-wać te grupy, w stosunku do których muzeum nie ma żadnej oferty, a dla któ-rych taka oferta powinna istnieć. Richard Koch, mimo że teorię stakeholders określa jako „niejasną i intelektualnie niedowarzoną”, podkreśla jednak, iż „nie ma wątpliwości, że kierownictwo powinno zwracać wielką uwagę na relacje z poszczególnymi grupami interesów. Dla określonej firmy, w określonym cza-sie niektóre spośród grup interesów (a nawet niektórzy przedstawiciele tych grup) mają szczególnie duże znaczenie, co oznacza konieczność ich specjalnego (w mniejszym lub większym stopniu) traktowania” (Koch 1997: 258).
Być może nie jest oczywiste, czy rzeczywiście muzea mają poświęcać aż tak wiele uwagi otoczeniu, w którym funkcjonują. Czyż to nie kolekcja jest najwyż-szym celem i racją istnienia tych placówek? Jednak w ciągu ostatniego półwie-cza nastąpiła zmiana w podejściu do pracy muzeów, którą za Kenneth Hudson definiuje Stephen E. Weil, twierdząc, iż panuje obecnie „niemal powszechne przekonanie, że istnieją one, ażeby pełnić służbę wobec publiczności” (Weil 2002: 5). Jednak owa służba ma być czymś więcej niż przechowaniem dziedzic-twa przeszłości, podkreśla się bowiem konieczność odgrywania przez muzea dynamicznej roli w przyszłym rozwoju społeczeństwa, w którym funkcjonują (por. Weil 1994: 350). Nie chodzi jednak o to, aby zamienić je w domy kultury, lecz o to, aby słowo „muzeum” przestało być używane (np. przez twórców re-klam telewizyjnych) jako synonim braku aktywności i wstecznictwa.
141 Muzea muszą podejmować trudne tematy, muszą starać się odgrywać ak-tywną rolę w otoczeniu kulturowym, w którym przyszło im działać. Zgubność niepodjęcia takich wyzwań podkreśla Lois Irvine: „Muzea nie mogą unikać odgrywania współczesnej roli kulturowej czy społecznej poprzez zaniechanie zagadnień współczesnych. Odnoszą się bowiem do nich nawet przez ich unika-nie” (Irvine 2002: 4). Muzea etnograficzne, jak wcześniej stwierdzono, mogą odegrać w tym przypadku rolę, której nie sposób przecenić.
Zarządzanie strategiczne, którego podstawowe zagadnienia w odniesieniu do muzeów zostały poruszone w tym rozdziale, jest, lub raczej może stać się, wyra-zem „aktywnego stosunku firmy do swojej przyszłości i osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej” (Filipiak-Dylewska 1994: 33). Poprzez wprowadze-nie pewnych form zarządzania sprawdzonych w instytucjach gospodarczych, muzea mogą działać skutecznie. Jak pisze Wiktor Kowalczyk w jedynym bodaj artykule dotyczącym marketingu w muzeach, wydanym w języku polskim:
„...zmiana sposobu myślenia o muzeach, zarówno przez osoby nimi zarządzają-ce, jak i przez zatrudnionych w nich pracowników, staje się naglącą konieczno-ścią i w krótkim czasie może zadecydować o ich dalszym losie” (Kowalczyk 1995: 10). William M. Sukel twierdzi wręcz, że badanie i rozwiązywanie pro-blemów muzeum z punktu widzenia zarządzania organizacją jest warunkiem przetrwania i działania muzeów (Sukel 2000: 264).
Należy tu wszakże podkreślić, że dobre zarządzanie jest warunkiem ko-niecznym, lecz niewystarczającym, aby instytucję muzealną można było okreś-lić jako „dobrą” (por. Weil 1994: 349), by można było powiedzieć, że spełnia ona swoją misję kulturową. Niemałą rolę odgrywa tu osobowość i przywódcze cechy dyrektora, zespół pracowniczy, polityka kulturalna regionu i kraju, lecz także swoisty genius loci, wymykający się wszak szkiełku i oku specjalistów od zarządzania. Problemy to nie nowe. Przywoływany na początku pierwszego rozdziału Mieczysław Treter postulował określenie charakteru każdego mu-zeum u progu Drugiej Rzeczpospolitej. Historia zatacza koło. U progu Trzeciej wciąż aktualne wydają się jego słowa, podobnie jak (niespełnione) wnioski sformułowane w ostatnim zdaniu raportu opracowanego przez Jadwigę Prze-worską, w końcu okresu międzywojennego, na zamówienie Ministerstwa Wy-znań Religijnych i Oświecenia Publicznego:
„Najważniejszą jednak rzeczą, od której uzależniony jest rozwój i znaczenie muzeów w Polsce, to przede wszystkiem określenie, czem one mają być, jaką rolę odgrywać, do jakich służyć celów, gdzie i jakie mają racje bytu, aby należycie kontynuować pracę za-czętą dla szczytnych ideałów i godnie reprezentować sztukę, kulturę i naukę Wielkiego Mocarstwa” (Przeworska 1936: 28).
Choć polską wielkomocarstwowość i wtedy, i dziś traktować należało i należy z przymrużeniem oka, trzeba sobie tylko życzyć, by słowa te – jako aktualne – cytowane były po raz ostatni.
do 20 tys. 2