Analiza problemów w zaopatrzeniu

Wysokoskastomizowana działalność jest związana z występowaniem zmienności nie tylko pod względem wielkości dostaw, lecz także dostawców. Problemy związane z zapewnieniem ciągłości produkcji wynikają z zakłóceń w procesie zaopatrzenia. Badania zostały wykonane w 2013 roku i obejmują: analizę ilościową indeksów materiałowych dla trzech losowo wybranych zleceń, oraz badanie kwestionariuszowe 6 pracowników Logistyki, Biura Technicznego oraz Sterowania Produkcją, którzy oceniali przyczyny opóźnienia dostaw według ich charakteru

Na wstępie wykonano analizę dostawców według relacji z badanym przedsiębiorstwem.

Wyodrębniono następujące kategorie:

 dostawcy zewnętrzni,

 dostawcy wewnętrzni.

Dodatkowo dokonano podziału dostawców zewnętrznych na:

 stałych,

 wybieranych przez klienta z puli dostawców zaproponowanych przez analizowaną organizację,

 wymaganych przez klienta.

Dostawcy zewnętrzni stanowią większą grupę (około 96% wszystkich dostawców) wśród analizowanych kooperantów. Pod względem ilościowym dostawcy zewnętrzni stanowią około 85-90% wszystkich dostaw. Ma to wpływ na ryzyko zidentyfikowane w procesie oraz jego wielkość.

Dostawcy wewnętrzni są grupą utworzoną nie tylko ze stanowisk pomocniczych w produkcji, lecz również innych zakładów produkcyjnych należących do analizowanego przedsiębiorstwa (oddalonych od miejsca właściwej produkcji o niecałe 50 km). Rozkład badanego zagadnienia przedstawiono w tabeli 19.

Tabela 19. Podział dostawców analizowanego przedsiębiorstwa wg ich pochodzenia

Dostawcy zewnętrzni Dostawcy wewnętrzni

Zlecenie produkcyjne A 96,01%* 3,99%*

Zlecenie produkcyjne B 96,01%* 3,99%*

Zlecenie produkcyjne C 96,14%* 3,86%*

Średnio 96,05%* 3,95%*

*wg indeksów wyszczególnionych na poszczególnych listach części Źródło: [Stasiuk-Piekarska A. K.., Hadaś Ł., Wyrwicka M.K., 2014, s. 20]

Analizując wybrane losowo 3 kontrakty¹⁰⁴ realizowane w badanym przedsiębiorstwie w lutym 2013 roku zauważono, że większość części- średnio 96,6% indeksów- stanowią komponenty dostarczane w sposób standardowy. Niecałe 3% (2,6%) części jest wybierane przez klienta z elementów dostarczanych przez standardowych kontrahentów. Średnio 1,10%

indeksów stanowią części dobierane indywidualnie, tylko dla danego kontraktu. Elementy te montowane są na specjalne zamówienie klienta, jako wymóg ściśle określony w specyfikacji przetargowej [Stasiuk-Piekarska A. K., Hadaś Ł., Wyrwicka M.K.., 2014, s. 20]. Klient ma też możliwość wskazania konkretnego materiału, a nawet producenta komponentu, z którego powstanie element.

Badany asortyment dostaw obejmował materiały, półprodukty oraz komponenty umożliwiające realizację produkcji wyrobu X. Dostawy realizowane są z różną częstotliwością- w zależności od potrzeb organizacji oraz typu dostawcy.

W procesie analizowania ryzyka związanego z funkcjonowaniem łańcucha dostaw, zauważono następujące niesprawności. Zostały one zweryfikowane i ocenione, pod względem możliwości wystąpienia z ukierunkowaniem na typy dostawców, przez 6 pracowników analizowanego przedsiębiorstwa. Waga „1” oznaczała najmniej prawdopodobne, a „5” bardzo prawdopodobne. W sytuacji, kiedy ryzyko jest nieobecne w procesie należało wpisać „nie

104 Pula kontraktów będących w trakcie produkcji w lutym 2013 roku wynosiła 36 zleceń produkcyjnych

dotyczy”. W tabeli 20. przedstawiono konsultowane przyczyny opóźnień oraz średnie arytmetyczne ocen respondentów oceniających prawdopodobieństwo wystąpienia zakłócenia.

Tabela 20. Analiza i szacowanie prawdopodobieństwa przyczyn opóźnienia dostaw wg charakteru dostawców Przyczyna opóźnienia w łańcuchu dostaw Dostawcy zewnętrzni Dostawcy

wewnętrzni Dostawcy

standardo wi*

Dostawcy z puli oferowanych dostawców*

Dostawcy

„narzuceni”

przez klienta Dostawy niezgodne z winy pracowników badanej organizacji

- niewłaściwe oszacowanie terminu dostawy 3 2,7 4,7 1,3

- brak zamówienia z winy ludzkiej 2,7 2,3 2,3 1,7

- zmiana terminu dostawy na wcześniejszą, jako efekt zmiany planów produkcyjnych

3 3,3 3,7 2

- niewłaściwa ilość zamówionych produktów (spowodowana np. zmianą na BOM produktu)

3,3 3,3 2,7 1,7

Dostawy zgodne lecz:

- zniszczenie dostarczonych produktów przez niewłaściwe przechowywanie

2,7 2,7 3 2

- uszkodzenie elementu w produkcji (podczas montażu lub w dalszym etapie produkcji)

2,3 2,7 2,7 2,7

- niewłaściwe przyjęcie do systemu (towar jest, lecz nie widnieje na stanie magazynowym)

2 2 2 1,7

- opóźnione przez problem z ochroną, która nie ma zgłoszonego wjazdu na teren zakładu

1,7 1,7 1,7 0,3

Dostawy niezgodnie z zasadą 7W (7R) - wina dostawcy:

- dostawa w niewłaściwym czasie 2 2 2,7 1,3

- niewłaściwa jakościowo/ stan 2,3 2 2,3 1

- niewłaściwy koszt/ cena 1,7 1,3 1,7 0,7

- niewłaściwa ilość 3 2,3 2 1

- niewłaściwe miejsce 1,7 1,7 1,7 1

- niewłaściwy produkt 2 1,7 1 1

- niewłaściwy klient 1,3 1,3 1,3 0,7

- brak dostawy (przyczyna inna niż wyszczególnione)

1 1 1 1

Źródło: [Stasiuk-Piekarska A. K., Hadaś Ł., Wyrwicka M.K., 2014, s. 197]

Największym ryzykiem (4,7- czyli bardzo prawdopodobnym) związanym z dostawcami

„narzuconymi przez klienta” jest niedoszacowanie terminu dostawy. Często może to powodować dalsze opóźnienia w produkcji. Pracownicy badanego przedsiębiorstwa w takiej sytuacji mają obowiązek umożliwić kontrahentowi wykonanie w sposób jak najszybszy zamówionej usługi/ dostawy towaru. Jeżeli pomimo wszystko produkt nie został dostarczony na czas, badana organizacja nie zostaje obciążona karami za opóźnienia w produkcji wyrobu finalnego. Najczęściej klient wybierając niesprawdzonego kontrahenta, bierze również odpowiedzialność za problemy związane z realizacją przez niego umowy. Następuje więc w znacznym stopniu proces przeniesienia ryzyka na klienta.

Analizując udzielone odpowiedzi zauważa się, że w przypadku klienta zewnętrznego standardowego, dość prawdopodobne są zakłócenia powstałe z winy pracowników opisywanego przedsiębiorstwa. Najczęściej (3,3), jako przyczyna, została wyszczególniona niewłaściwa ilość zamówionych produktów. Co interesujące, niższy stopień prawdopodobieństwa (2,7) uzyskało takie zdarzenie analizowane w odniesieniu do dostawców zewnętrznych „z puli”. Można z tego wnioskować, że dostawcy strategiczni dla organizacji zdają sobie sprawę, że firma jest od nich zależna- jednak nie do końca działają na zasadzie partnerskiej współpracy (i dostarczaniu domówionych części w trybie pilnym).

W wyższym stopniu ma to miejsce w przypadku dostawców, którzy są wybierani spośród innych sprawdzonych kontrahentów.

Najistotniejszym problemem (2,7) związanym z dostawcami wewnętrznymi według respondentów okazało się uszkodzenie towaru podczas produkcji (pomimo, że został on dostarczony zgodnie z wszystkimi wytycznymi). Może być to efektem przeświadczenia, że skoro element jest produkowany pochodzi „z wewnątrz” firmy¹⁰⁵, to każdy błąd zostanie naprawiony szybko i nieodpłatnie. Pracownicy nie zauważają zagrożenia terminowego wykonania kontraktu oraz konieczności angażowania dodatkowych (nieplanowanych) środków pracy do wykonywania po raz kolejny tego samego przedmiotu lub usługi.

Za zakłócenia praktycznie pomijalne można uznać wszystkie te, które uzyskały prawdopodobieństwo poniżej 1 oraz, po zbadaniu, zostaną ocenione jako stanowiące niewielkie zagrożenie dla ciągłości funkcjonowania organizacji.

Średni wyliczony poziom zakłóceń dla całej macierzy wynosi 2,0. Najwyższe średnie prawdopodobieństwo wyszczególnionych zakłóceń związane jest z dostawcami wybieranymi na życzenie klienta (2,28). Nieco mniej (2,23) uzyskano dla dostawców standardowych. We wstępnej analizie może być to zastanawiające, jednak wywiad pogłębiony wskazał przyczyny jakimi są np. różnorodność wersji dla standardowo dostarczanych detali, która wiąże się z koniecznością opracowania nowych rozwiązań technicznych i technologicznych. Dostawcy

„z puli oferowanych dostawców” zostali ocenieni jako generujący prawdopodobieństwo zakłócenia średnio na poziomie 2,15. Najmniejsze ryzyko zakłóceń (1,31) generują dostawcy wewnętrzni, czyli zakłady funkcjonujące w ramach badanego przedsiębiorstwa.

Poza oceną prawdopodobieństwa wystąpienia danego zdarzenia, badani pracownicy mieli możliwość wpisania własnych uwag dotyczących badanego zakresu. Zwrócono między innymi uwagę na błędy programu operacyjnego (np. zmiana w specyfikacji, niewidoczna jako

105 Z badanego zakładu lub jednego z pozostałych 3 zakładów badanej organizacji

zapotrzebowanie na stanowisku zakupowym) oraz na zmianę jednostki miary towaru (np.

z mb na szt.) i wynikające z tego niewłaściwe ilości zamawianego towaru.

Podsumowując, zauważa się, że problemy dotyczące sfery okołoprodukcyjnej związane są przede wszystkim z działalnością pracowników badanego zakładu (a nie są wynikiem działalności stron trzecich).