3. Organizowanie jako funkcja zarządzania produkcją
3.4 Organizowanie pracy w systemach produkcyjnych
Organizując działalność systemu produkcyjnego z jednej strony dokonuje się podziału - zadania cząstkowe przydzielane są do realizacji różnym wykonawcom, które w różnych miejscach i w różnym przedziale czasu mają je wykonać, a następnie dąży się do zintegrowania efektów ich działań w celu powstania jednostki rezultatu pracy. Obecnie najczęściej dokonuje się podziału według [Steinmann H., Schreyӧgg G., 1998, s.265-266]:
zmienności zadań (różnorodności warunków realizacji),
współzależności zadań (według zależności pomiędzy sąsiadującymi ze sobą stanowiskami),
jednoznaczności (przejawiającej się możliwością analizowania oraz kontrolowania realizacji zadań),
liczby możliwych sposobów realizacji i/lub prawidłowych ich rozwiązań32.
Jak podkreśla Bieniok, należy więcej czasu poświęcać na planowanie, chcąc go mniej tracić. Właściwie zorganizowane i zaplanowane działanie należy realizować według cyklu organizacyjnego zwanego też cyklem działania zorganizowanego (autorstwa H.L. Le Chatelier’a), w którym wyróżnia się następujące etapy [Bieniok H. i Zespół, 2001, s. : 28, 57]:
określenie i skonkretyzowanie końcowych celów działania;
zadanie zasobów jakimi się dysponuje oraz określenie warunków przyszłego działania - zdaniem autorki może być to etap odpowiadający określaniu ryzyka;
zaplanowanie działania umożliwiającego osiągnięcie założonego celu oraz uwzględniającego określone wcześniej warunki działania (odniesienie do zarządzania ryzykiem);
zorganizowanie zasobów niezbędnych do wykonania planu;
wykonanie założonego działania;
kontrola obejmująca porównanie założeń ze stanem rzeczywistym oraz wyciągnięcie wniosków na przyszłość (etap walidacji systemu zarządzania ryzykiem oraz działania umożliwiające jego monitoring).
Klasycy organizacji wypracowali liczne zalecenia dotyczące organizacji pracy33, nie zawsze stosowanymi w warunkach rzeczywistych. Jedną z nich jest zasada podziału pracy. Opiera się ona na założeniu, że dzieląc pracę na cząstki, które odpowiednio przydzieli się każdemu stanowisku (komórki, pracownika, maszyny), uzyska się wzrost wydajności. Reguła ta była
32 Algorytm projektowania struktury produkcyjnej przedstawiono w następujących poz. [Mazurczak J. i in., 1998, s. 69-76; Mazurczak J. i in., 1998, s. 67-74; Mazurczak J., 2002, s. 33]
33 więcej [w:] Strzelecki T., 1983, s. 120-121
niejednokrotnie podważana, ponieważ wzrost wydajności uzyskiwany w ten sposób nie zawsze miał przełożenie na wzrost szerzej rozumianej efektywności pracy uwzględniającej kryteria kosztowe i jakościowe [Martyniak Z., 2001, s. 70].
Nieprawdziwe okazało się założenie, że efektywność organizacji zależna jest tylko od jej wyników finansowych i rzeczowych, a duchowe potrzeby człowieka nie są istotne [Martyniak Z., 2001, s. 71]34. To, że nie tylko płaca jest motywatorem, opisano już wcześniej, efektem czego były opracowania Instytutu Gallupa lub Camerona i Quina35. Autorka rozprawy jest zdania, że nawet najlepiej zorganizowane systemy produkcyjne nie będą funkcjonowały skutecznie bez odpowiedniej motywacji pracowników. Jak zostało wykazane w części badawczej pracy, poziom motywacji pracowników również wpływa na skuteczność organizowania działalności systemu produkcyjnego.
Zasada koncentracji pracy jest regułą polegająca na połączeniu w jedną, współpracującą razem grupę wyspecjalizowanych wykonawców, co ma zwiększyć wypracowany przez nich wynik użyteczny, który powinien przekładać się na uzyskiwany wynik finansowy [Kieżun W., 1997, s. 321].
Podejmując się organizacji procesu produkcyjnego w dużych systemach wytwórczych najczęściej dokonuje się analizy inżynieryjno-matematyczno-informatycznej [Kieżun W., 1997, s. 337]. Dlatego bazowe czynniki organizacyjne, wpływające na zachowania dużego systemu, stanowią zmienne organizacyjne (procedury podejmowania decyzji oraz struktury -formalna i dynamiczna oraz nieformalne i pozaformalne), a także czynniki stochastyczne (wewnętrzne i zewnętrzne) [Kieżun W., 1997, s. 356]. Należy uwzględniać, że system produkcyjny, jako układ powiązań cechuje koherentność, w wyniku której zmiany w jednym z jego elementów, mogą spowodować zmiany w innych jego elementach [Kieżun W., 1997, s.16]. Podejmując się organizowania systemów produkcyjnych ujawnia się doskonalenia jakości pracy i procesów realizowanych w organizacji, w dążeniach do uzyskania poprawy efektywności gospodarowania oraz osiągnięcia innych celów przedsiębiorstwa [Mantura W., 2010, s. 15]. Zorganizowany system produkcyjny ma funkcjonować w sposób skuteczny, korzystny i ekonomiczny.
34 Do czynników zaangażowania pracowników wg Robinsona, Perrymana i Haydaya należą: szkolenia, rozwój i kariera, bezpośredni przełożeni, wyniki i ocena, komunikacja, równe możliwości i sprawiedliwe traktowanie, płaca i świadczenia, zdrowie i bezpieczeństwo, współpraca, przyjazne „rodzinne” stosunki, zadowolenie z pracy [Robinson D., Perryman S., Hayday S., 2004, s. 23] za: [Juchnowicz M., 2012, s. 54]
35 więcej: [Wyrwicka M.K. i in., 2011, s. 175-192].
Polska szkoła prakseologiczna daje dyrektywy sprawnego działania. Należą do nich pary zaleceń przeciwstawnych np. specjalizacja-uniwersalizacja, aktywizacja - ograniczanie działań, kunktacja-antycypacja/ potencjalizacja. Dyrektywa ta bazuje na przygotowywaniu w czasie bieżącym pożądanych stanów przyszłości, z kolei kunktacja bazuje na „grze na zwłokę”, do czasu aż reakcja przyniesie najlepszy efekt [Martyniak Z., 2001, s. 92-93].
Powinno to odbywać się przez pryzmat nadzorowania wpływu sytuacji na osiąganie celów przez przedsiębiorstwo.
W celu diagnozy organizatorskiej wykorzystuje się techniki zbierania i rejestracji informacji. Badając stan rzeczywisty należy zastosować metody i techniki badania pracy.
Zalicza się do nich np. Techniki Kartowania Organizatorskiego czy Techniki Normowania Pracy [Bieniok H. i Zespół, 2001, s. 67]36, które współczeniśnie mogą być realizowane automatycznie i korzystać z rozwiązań typu BIG DATA, obliczając na bieżąco normy.
Normy czasu pracy, rozumiane jako „wyznaczenie słusznego czasu wykonania produktu (...)”, przy uwzględnieniu rodzaju pracy i kwalifikacji siły roboczej, pozwalają na [Barcewicz M., 1999, s. 77-85]:
dyscyplinowanie pracy (funkcja techniczna),
wykorzystanie dla celów organizowania produkcji i prac jednostek produkcyjnych (funkcja organizatorska),
stymulowanie wydajności pracy oraz wynagradzanie pracowników (funkcja płacowa),
przeprowadzanie kalkulacji kosztów, określanie kosztów normatywnych oraz kontrolę (funkcja kosztowa),
określenie zapotrzebowania na pracowników poprzez bilansowanie37 pracochłonności i funduszu efektywnego czasu pracy,
dokonanie oceny w zakresie rozwoju technicznego i postępu organizacyjnego oraz ekonomicznego organizacji;
ustalenie potrzeb w zakresie zapotrzebowania na środki pracy (maszyn, urządzeń oraz pomocy warsztatowych.
Próby wyprzedzania rzeczywistości i chęć przygotowania przedsiębiorstwa na przyszłość pokazują, że osoby zarządzające często nie stosują metody obserwacji - najstarszego i najbardziej wiarygodnego sposobu gromadzenia informacji dotyczących zjawisk organizacyjnych. Dzieje się tak, ponieważ mimo prób celowego postrzegania sytuacji, często
36 więcej: [Bieniok i Zespół, 2001, s. 90-110]
37 Bilans określa zdolność obciążeniową operacji. W analizowanej organizacji operacje muszą być realizowane w określonych ramach czasowych, takt musi być z nadmiarem.
zauważa się brak dalszej interpretacji zauważonych zdarzeń [Bieniok H. i Zespół, 2001, s. 88]. Nicolae i Licuįa Petria zwróciły również uwagę na ryzyko raportowania, związane z błędnym przekazem informacji dotyczących zagrożeń i zakłóceń [Petria N., Petria L., 2009, s. 97].
Manz i Gesher, analizując znaczenie baz danych w zarządzaniu ryzykiem, zwrócili uwagę na brak znormalizowanych danych i koordynacji pomiędzy aplikacjami w organizacjach co powoduje powstawanie dalszych złożoności poprzez generowanie silosów procesu (analogicznie do silosów odzwierciedlających działy w przedsiębiorstwach). Każdy proces musi znajdować odzwierciedlenie w konkretnej aplikacji, co powoduje konieczność powielania wysiłku i brak zgodności w kontekście zarządzania ryzykiem, które są również cechą silosów procesowych. W efekcie powstaje mieszanka raportów i dokumentów, które stanowią odsyłacz, a użytkownicy często próbują rozwiązać problem „ręcznie” - poza systemem komputerowym. Nawet w mniej skrajnych przypadkach, silosy informacji i procesów sprawiają, że praktycznie niemożliwe jest pełne wsparcie zarządzania oraz ocena działalności przedsiębiorstwa przy użyciu oprogramowania [Manz S., Gesher N., 2008, s. 353]. Wsparciem funkcjonowania przedsiębiorstwa w tym obszarze jest controlling.
Korzystając z zasad controllingu można określić jakiego typu dane oraz jakie cechy powinny mieć raporty i system raportowania. Jego wdrażanie ma sens, gdy spełnione są następujące wymagania względem sprawozdań - muszą one być czytane i pociągać za sobą konsekwencję.
Dlatego należy sprecyzować i zapoznać osoby odpowiedzialne z następującymi przesłankami dotyczącymi tworzenia sprawozdań związanych z działalnością systemów produkcyjnych [Sierpińska M., Niedbała B., 2003, s. 98]:
jaki jest cel sprawozdania,
dla kogo jest ono tworzone (niezbędne dla określenia odpowiedniego stopnia agregacji danych),
jak i w jaki sposób będzie przekazywana informacja (jaki jest standard sprawozdania i sposób przedstawienia danych),
za jaki okres sprawozdania mają być sporządzane.
Obecnie, istnienie raportów - szczególnie w dużych przedsiębiorstwach - związane jest z wykorzystaniem technologii informacyjnej. Wykorzystanie technologii informacyjnych - tak jak każdego narzędzia - wymaga wiedzy typu know-how. Sama technologia nie daje możliwości poprawy wyników - może „oprzyrządować” osobę, która wie co czyni.
W kontekście poszukiwania złotego środka pomiędzy zapewnieniem bezpieczeństwa
informacji (również operacyjnych), a poszukiwaniem nowych możliwości prowadzenia działalności (i jej organizowania) wraz z dążeniem do poprawy efektywności operacyjnej, zauważa się konieczność dopasowania zarządzania ryzykiem (i powiązanym z nim bezpieczeństwem informacji) do bieżącej sytuacji organizacji. Autorka nie zamierza obecnie rozwijać tego wątku, jednak zwraca uwagę na wsparcie tego procesu na 4 filarach określanych skrótem 4P (People- ludźmi, Processes- procesy, Products/Technology- produkty i technologia oraz Partners/Suppliers- partnerzy i wspierający) [Istikoma, Nurul Fahimah Bt Fakhri i in., 2015, s. 63].
W identyfikacji stanu obecnego w sferze zjawisk ekonomicznych wykorzystuje się również metody heurystyczne. Umożliwiają one przewidywanie rzeczywistości w obszarach trudnych do opisania za pomocą analizy przeszłości lub obliczania trendów. Metody heurystyczne opierają się często na wypadkowej wiedzy, doświadczenia, wyobraźni i intuicji ekspertów, którzy wyrażają opinię na zadany temat [Jankiewicz-Siwek A., 1998, s.197;
Niemczyk J., 2015, s. 112].
Przyjęte w przedsiębiorstwie zasady i metody dotyczące organizowania pracy w systemie produkcyjnym, powinny ułatwiać, usprawniać i uskuteczniać realizację podstawowych celów jego funkcjonowania.
Podsumowując, organizowanie wiąże zasoby z procesami, które mają być wykonane.
W systemach produkcyjnych będzie to związane z komponowaniem i integracją elementów.
Osiąganie funkcjonalności, optymalności, harmonii i synergii powinno być ułatwione poprzez celowe tworzenie zależności systemowych.