Analiza sektorowa i zasoby przedsiębiorstwa

rocz na 1. Słowenia 27 27 74,2 77,3 3,1 2. Czechy 34 32 68,6 72,5 3,9 3. Estonia 39 39 65,6 69,0 3,4 4. Polska 40 40 65,4 68,2 2,8 5. Węgry 41 46 65,2 65,3 0,1 6. Słowacja 43 38 64,0 69,6 5,6 7. Litwa 49 43 61,4 66,2 4,8 8. Łotwa 51 45 60,5 65,4 4,9 9. Rosja 58 55 55,2 62,1 6,9 10, Chorwacja 59 59 54,0 58,1 4,1 11. Bułgaria 60 60 52,0 57,0 5,0 12. Rumunia 65 62 48,4 52,8 4,4 13. Ukraina 82 76 37,5 46,5 9,0 14. Macedonia 91 85 30,2 37,2 7,0 15. Bośnia i Hercegowina 107 109 26,9 29,8 2,9 16. Albania 117 117 24,9 26,7 1,8 17. Serbia i Czarnogóra 121 87 24,1 35,5 11,4 18. Białoruś 134 135 20,4 21,5 _1,1 19. Mołdawia 136 139 16,0 20,9 4,9

Źródło: .Institutional Irwestor’, marzec 2005, marzec 2006, za: P. Ważniewski, Ocena atrakcyjności Polski..., s. 24,

3.2.3. Analiza sektorowa i zasoby przedsiębiorstwa

Sektor definiuje się jako grupę przedsiębiorstw wytwarzających dobra lub usługi o podobnym przeznaczeniu8. Kryterium wyodrębniania sektora stanowi korzystanie przez przedsiębiorstwa z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywców.

Analiza sektora jest zadaniem trudnym, gdyż atrakcyjność branży jest funkcją wielu czynników, które tworzą dynamiczną strukturę. Analiza sytuacji w sektorze wymaga zebrania danych dotyczących: asortymentu produktów, wielkości i wartości sprzedaży, nabywców i ich zachowań rynkowych, technologii produkcji, struktury

Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym

konkurentów, dostawców, produktów komplementarnych i substytucyjnych9. Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: jaka jest atrakcyjność ba­ danego sektora dla przedsiębiorstwa potencjalnego inwestora, jakie stwarza szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa na danym rynku zagranicznym?

Analizę natężenia konkurencji w sektorze można prowadzić, korzystając z kon­ cepcji pięciu sił M. Portera. Model M. Portera opiera się na założeniu, że o atrak­ cyjności branży dla jego uczestników bądź też potencjalnych inwestorów decydują: natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz branży, groźba pojawiania się nowych konkurentów, siła oddziaływania dostawców, siła oddziaływania nabywców, wpływ pojawienia się substytutów (rys. 3.2.).

Wymienione czynniki odziaływują na warunki funkcjonowania w sektorze, w szczególności na intensywność rywalizacji, i określają tym samym atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstwa.

Konkurenci w sektorze oferują zbliżone produkty skierowane do tych samych grup konsumentów na tym samym obszarze geograficznym, a ich zadaniem jest zdobycie jak najlepszej pozycji konkurencyjnej w sektorze. Przedsiębiorstwo, znając oferty innych firm, powinno tak kształtować własną ofertę, by mieć możliwość kon­ kurowania i przekonania konsumentów do wybrania jego produktów.

Przedsiębiorstwa, które wchodzą do branży, wnoszą do niej nowe zdolności pro­ dukcyjne, zasoby oraz chęć zdobycia udziału w rynku. Przy określonej atrakcyjności sektora groźba wejścia do sektora nowych przedsiębiorstw zależy przede wszyst­ kim od istniejących barier wejścia. Dla potencjalnych nowych inwestorów bariery te mają szczególne znaczenie. Bariery wejścia na rynek są wysokie, jeśli występuje wiele trudności, które nowi uczestnicy muszą pokonać zanim rozpoczną działalność. Do najważniejszych barier wejścia należą: ekonomika skali, wysoki poziom techno­ logiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, wysoki poziom lojalności klientów wobec dotychczasowej oferty, formalne, tworzone przez państwo bariery wejścia na rynek, np. normy sanitarne i jakościowe, bariery celne. Dla nowych podmiotów atrakcyjne są te rynki, na które łatwo jest wejść, a więc cechujące się niskimi barie­ rami wejścia.

Każdy sektor zagrożony jest pojawieniem się produktu nowego lub substytucyj­ nego. Produkt nowy może być innowacją, absolutną nowością w skali światowej, albo produktem zmodyfikowanym w wyniku zmian cech wyrobu już istniejącego (po­ prawa jakości, zmiana opakowania itp.). Na szczególną uwagę zasługują substytuty konkurencyjne cenowo, ponieważ obniżają one rentowność branży. Świadomość wy­ stępowania substytutów powinna skłonić przedsiębiorstwa do zmian oferty i działań marketingowych, które ograniczyłyby zagrożenie ze strony substytutów.

9 Ibidem, s. 356.

Potencjalni wchodzący

ir ^{Groźba nowych wejść}

Konkurenci w sektorze

Dostawcy ^{Siła przetargowa}

:)

N abywcy dostawców nabywców Rywalizacja między istniejącymi firmami t ‘ Groźba substytucyjnych wyrobów i usług Substytuty

Rys. 3.2. Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora

Źródło: M. Porter, Strategia konkurencji..., s. 22.

Dostawcy oferujący dobra i usługi mają istotne znaczenie dla płynności działań przed­ siębiorstwa na rynku. Dostawcami mogą być przedsiębiorstwa, np. banki, firmy ubezpie­ czeniowe, transportowe itp., ale także pracownicy. Negocjowanie korzystnych warunków umów sprzyja wzrostowi konkurencyjności przedsiębiorstwa. Zakłócenie współpracy fir­ my z dostawcami może stanowić zagrożenie dla przebiegu jej działalności.

Nabywcy stanowią istotny podmiot w bliskim otoczeniu przedsiębiorstwa, de­ cydujący o sukcesie rynkowym przedsiębiorstwa. Nabywca kupuje produkt, jeśli dostrzega w nim możliwość zaspokojenia odczuwanych przez siebie potrzeb. Przed­ siębiorstwo powinno zatem rozpoznać potrzeby, preferencje i zachowania rynkowe nabywców, aby przygotować lepszą od konkurencji ofertę.

Kolejną grupą uwarunkowań procesu internacjonalizacji i wyboru rynków zagra­ nicznych są czynniki wewnętrzne, wynikające z zasobów posiadanych przez przed­ siębiorstwo. Zasoby organizacji składają się z elementów materialnych i niemate­ rialnych, tworząc określony system. Połączenie zasobów i umiejętności wyjątkowych dla danej organizacji tworzy tzw. kluczowe czynniki sukcesu, generujące przewagę konkurencyjną. Ich wartość ujawnia się jednak tylko wówczas, gdy tworzą korzyści postrzegane przez klientów jako przewyższające ofertę konkurencji10.

10 G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T, Purdie, Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg SJA, Warszawa 2001, 5, 39.

Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym

Rozpoznanie sytuacji w sektorze oraz otoczeniu ogólnym, a takie analiza i ocena własnych aktywów rynkowych, pozwalają na określenie strategicznej sytuacji przedsię­ biorstwa i sformułowania wniosków dotyczących kierunków ekspansji. Jednym z naj­ częściej wykorzystywanych narzędzi służących do badania sytuacji rynkowej firmy jest analiza atutów i słabości firmy oraz szans i zagrożeń w jej otoczeniu - SWOT11.

Analiza SW O T pozwala na wszechstronną ocenę zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających aktualną kondycję i potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Natomiast szanse i zagrożenia działania dotyczą czynników zewnętrznych, nad któ­ rymi przedsiębiorstwo nie ma kontroli, jak np. ekonomiczne, prawne, demograficz­ ne, technologiczne, społeczno-kulturowe itp. Czynniki te stanowią o atrakcyjności rynku zagranicznego, na którym przedsiębiorstwo zamierza działać.

Mocne i słabe strony są odnoszone do przedsiębiorstwa i rozpatrywane na tle konkurentów. Celem tej analizy jest: wskazanie tych elementów aktywów, które mogą być uznane za atuty w rywalizacji rynkowej z potencjalnymi konkurentami, ujawnienie ewentualnych słabych elementów zmniejszających siłę oddziaływania konkurencyjnego oraz określenie szczególnych kompetencji przedsiębiorstwa do wy­ korzystania nowych okazji pojawiających się na danym rynku zagranicznym12.

Wymienione obszary otoczenia przedsiębiorstw w wymiarze międzynarodowym wymagają dokładnego rozeznania z punktu widzenia planowanych działań za gra­ nicą. Znajomość otoczenia przesądza bowiem o nastawieniu do podejmowania eks­ pansji na dany rynek zagraniczny. Polska straciła kilku dużych inwestorów na rzecz Słowacji. W Słowacji ulokowali swoje zakłady Peugeot, Citroen, Ford, Volkswagen oraz Hyundai. Przykładowo Hyundai wybrał Słowację ze względu na dogodne po­ łożenie, korzystny stan gospodarki, lepsze perspektywy rozwoju oraz niższe koszty pracy niż w Polsce, podatek liniowy od osób prawnych CIT, lepszą infrastrukturę - rząd Słowacji przeznaczył 207 min dolarów na pokrycie kosztów zakupu terenów pod budowę zakładu oraz 2 min koron na budowę dróg i innych połączeń.