Metody selekcji rynków zagranicznych

W początkowym etapie procesu, jakim jest wybór rynków zagranicznych, dokonuje się ich ogólnego przeglądu, dlatego wskazane jest, aby brać pod uwagę ich jak największą ilość. Analiza porównawcza pozwoli na wybór najatrakcyjniejszych dla przedsiębiorstwa kierunków ekspansji zagranicznej. W celu selekcji rynków najczęś­ ciej wykorzystuje się metody analityczne oraz analizy portfelowe.

11 Nazwa SWOT jest skrótem od angielskich słów: strengths (atuty, siły), weaknesses (słabości), oportunities (szanse, okazje), threats

(zagrożenia).

12 R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem..., s. 120.

Metody analityczne polegają na wyborze wskaźników charakteryzujących po­ równywane kraje, ustaleniu wartości granicznych tych wskaźników oraz wyelimino­ waniu mniej atrakcyjnych krajów z dalszej analizy.

Procedura metody analitycznej obejmuje kilka etapów:

1. ustalenie dowolnej listy kryteriów wyboru rynków zagranicznych oraz doko­ nanie ich hierarchizacji za pomocą wag odzwierciedlających znaczenie tych krajów dla ewentualnej ekspansji,

2. ustalenie punktowej skali ocen poszczególnych kryteriów,

3. dokonanie punktowej oceny poszczególnych kryteriów w każdym z analizo­ wanych krajów, będącej iloczynem wagi przypisanej danemu kryterium oraz punktów oceniających ich poziom na danym rynku,

4. zestawienie rynków zagranicznych według malejącej sumy uzyskanych punk­ tów i wyboru rynków o największej liczbie punktów.

W ustalaniu listy kryteriów wyboru rynku zagranicznego można brać pod uwagę następujące parametry: wielkość rynku, tempo wzrostu rynku, rentowność, inten­ sywność konkurencji, warunki rozwoju, wptyw sezonowości i cykliczności, wymaga­ nia techniczne i kapitałowe, cechy otoczenia społecznego i politycznego.

Bardziej rozbudowaną ocenę atrakcyjności sektora proponuje W.E. Rothschild, który grupuje czynniki atrakcyjności w pięć kategorii, mianowicie:

• rynkowe, • konkurencyjne, • finansowe, • ekonomiczne, • technologiczne, • socjopolityczne.

Do czynników rynkowych należą: wielkość rynku, wielkość kluczowych segmen­ tów, tempo wzrostu, zróżnicowanie rynku, elastyczność, cykliczność, sezonowość, stali klienci. Konkurencja jest oceniana przez: rodzaje konkurentów, stopień koncen­ tracji konkurentów, wejścia i wyjścia, zmiany udziałów w rynku, substytucję, stopień i typy integracji. Czynniki ekonomiczne i finansowe stanowią: zyskowność, efekty skali, bariery wejścia i wyjścia, wykorzystanie zdolności produkcyjnej. Wśród czyn­ ników technologicznych występują: dojrzałość, kompleksowość, zróżnicowanie, pa­ tenty i prawa autorskie, wymagane technologie, proces produkcji. Natomiast czyn­ niki socjo-polityczne są następujące: postawy społeczne i trendy, prawo i regulacje agend rządowych, wpływy grup nacisku i czynników rządowych, wpływ związków zawodowych i organizacji społecznych13.

13 W.E. Rothschild, A Guide to Strategie Thinking, AM ACOM , New York 1976, s. 144-149, za: Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju..., s. 149.

Przedsiębiorstwo no rynku międzynarodowym

Przykładowy arkusz analityczno-punktowej metody oceny atrakcyjności rynków zagranicznych przedstawia tabela 3.5.

Tab. 3.5. Arkusz analityczno-punktowej metody oceny atrakcyjności rynków zagranicznych

Kryteria oceny atrakcyjności rynku

zagranicznego

Wagi

przypisane ^{Ocena kraju A Ocena kraju B}

poszczególnym kryteriom pkt. (1-5) ^ważona pkt. (1-5) ^ważona 1. Wielkość rynku 0,30 2 0,6 3 0,9 2. Dynamika rynku 0,20 4 0,8 5 1,0 3. Intensywność konkurencji 0,15 2 0,3 2 0,3 4. Rentowność 0,20 2 0,4 1 0,2 5. Wymagania kapitałowe 0,15 3 0,45 3 0,45 Suma: 1,00 2,55 2,85

Źródło: R. Berndt, C.F. Altobelli, M. Sander, Intemationales Marketing..., s. 111.

W badaniach majqcych na celu grupowanie rynków pod kqtem ich atrakcyjno­ ści w procesach umiędzynarodowienia może być stosowane podejście typowe dla analizy portfelowej, np. według znanej metody Boston Consulting Group (BCG) lub General Electric (macierz McKinseya).

Pierwotne zastosowanie podejścia BCG odnosi się do tzw. portfela produktów przedsiębiorstwa. W badaniach na potrzeby marketingu międzynarodowego rynki zagraniczne sq traktowane jako .portfel strategiczny’ przedsiębiorstwa. Zastosowa­ ne kryteria analizy sq ujęte inaczej niż w klasycznej metodzie BCG. Analiza .portfela krajów'jest tu dokonywana przy użyciu następujqcych wymiarów:

• atrakcyjności rynku,

• ryzyka na rynku danego kraju.

Wśród kryteriów określajqcych atrakcyjność rynku można wymienić: wielkość i rozwój rynku, intensywność konkurencji, przeciętnq zyskowność, wymagania tech­ nologiczne, infrastrukturę, siłę nabywczq oraz dystans psychiczny odnośnie do kraju macierzystego14. Natomiast o ryzyku działania w danym kraju decydować mogq: wpływy sił politycznych, konflikty socjalne i mentalność (nacjonalizm, przyjazne na­ stawienie wobec obcych).

14 E. Duliniec, Marketing międzynarodowy..., s. 151; R. Berndt, C.F. Altobelli, M, Sander, Intemationales Marketing..., s. 111.

Odnośnie do wyboru rynków zagranicznych w literaturze przedmiotu znaleźć można propozycję uwzględnienia dwóch tradycyjnie już w analizie BCG stosowa­ nych wymiarów: stopnia atrakcyjności danego rynku i hipotetycznej siły konkuren­ cyjnej firmy na danym rynku. Ocena potencjalnej pozycji konkurencyjnej przedsię­ biorstwa na danym rynku zagranicznym również jest wielowymiarowa. Na ogół sugeruje się następujący zestaw parametrów: potencjalny udział firmy w rynku, umiejętności marketingowe, poziom obsługi klientów, poziom bazy badawczo-roz-

wojowęj, poziom technologii, poziom dystrybucji, zasoby finansowe, image firmy,

szerokość asortymentu, umiejętności zarządu, jakość produkcji.

W metodzie BCG możliwe jest też wykorzystanie dwóch innych zmiennych jako substytutów klasycznie stosowanych wymiarów, np. średniego wzrostu produktu kra­ jowego brutto i wielkości udziału eksportu na rynku globalnym15.

W czteropolowym ujęciu macierzowym metody BCG wyodrębnia się grupy kra­ jów, co pozwala ustalić strukturę .portfela' rynków: .kraje zagadkowe dzieci', .kraje gwiazdy', .kraje dojne krowy' i .kraje psy', oraz sformułować wnioski o charakterze strategicznym wobec każdej z tych grup (np. 3.3)

Kraje atrakcyjne duże ryzyko Kraje atrakcyjne małe ryzyko Sytuacja najkorzystniejsza

Kraje mało atrakcyjne duże ryzyko

Sytuacja najgorsza

Kraje mało atrakcyjne małe ryzyko

Duże Małe

Ryzyko na danym rynku

Rys. 3.3. Podział rynków zagranicznych w metodzie portfelowej BCG

Źródło: G.S. Yip, Strategia globalna, FWE, Warszawa 2004, s. 171.

15 M. Perliz, Country PortfoHo Analysis: Assessing Country Risk and Oportunisty, Long Rangę Planning 1985, vol. 18, nr 4, za: P. Hadrian, Wykorzystanie metody portfolio do projektowania strategii działania na rynku globalnym, w: Współczesne problemy marketingu międzynarodowego..., s. 79.

Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym

Analogiczne zastosowanie ma także inny wariant metody analizy portfelowej, zwanej macierzą General Electric lub McKinseya. Struktura portfela krajów - ryn­ ków zagranicznych konkretnej firmy, jest analizowana przy użyciu macierzy dziewię- ciopolowej. Mamy wówczas do czynienia z dziewięcioma różnymi wariantami oceny poszczególnych rynków zagranicznych. Najkorzystniejszym wariantem jest rynek o dużej atrakcyjności i niewielkim bqdź średnim ryzyku. Najmniej korzystnym jest natomiast rynek o najwyższym ryzyku i niskiej lub średniej atrakcyjności.

Na podstawie przeprowadzonej analizy macierzowej możliwy jest podział ryn­ ków zagranicznych na kilka grup, co pozwala przedsiębiorstwu podjąć wstępne de­ cyzje strategiczne oraz określić zakres przyszłych badań (rys. 3.4.).

Rys. 3.4. Podział rynków zagranicznych w macierzy portfelowej General Electric

Źródło: S. Hollensen, Global Marketing..., s. 196.

88

W wyniku podziału rynkóy/aj^ftłhfc^ch zostają wyznaczone trzy grupy krajów: A, B i C. Grupę A tworzą b n ^ ó najlep^ymszansach na długookresową obecność

/£9'

i sukces przedsiębiorstwa na tych rynkach. Zaangażowanie zasobów może być duże np. w formie inwestycji bezpośrednich. Kraje grupy B to rynki o dużych możliwoś­ ciach, ale również o relatywnie dużym ryzyku, wobec tego działania firmy powinny

być ostrożne (np. joint venture). W skład grupy C wchodzą kraje o dużym ryzyku, ale

również dające możliwość korzystnych działań, raczej krótkookresowych. Zaangażo­ wanie zasobów powinno być w tym przypadku ograniczone (eksport czy sprzedaż

licencji).

Za wadę metody General Electric uznaje się fakt, iż wymiary przyjęte do oceny rynków zagranicznych nie są w pełni rozłączne16.

Przykładową analizę portfela rynków zagranicznych dla firmy Ford Tractors przedstawia rysunek 3.5. Na podstawie analizy wyróżniono trzy grupy krajów.

wysoka 3 C & ■o <0 o c >! o 2 < niska

wysokie Atuty konkurencyjne niskie

Rys. 3. 5. Analiza portfelowa rynków zagranicznych dla firmy Ford Tractors

Źródło: S. Hollensen, Global Marketing..., s. 199.

Kraje grupy A - Kenia, Pakistan, Indonezja - to najistotniejsze rynki o najlepszych możliwościach długookresowego rozwoju.

Kraje grupy B - Kolumbia, RPA, Nowa Zelandia, Wenezuela, Brazylia, Meksyk, Indie i Argentyna - tworzą rynki o dużych możliwościach, ale także dużym ryzyku, co skłania do ostrożnych działań.

Kraje grupy C - Hiszpania, Turcja, Australia - stanowią rynki o dużym ryzyku oferujące możliwości korzystnych działań o charakterze krótkookresowym.

• Kenia , Pakistan • Indie • Argentyna • Indon • Wenezi • Nowa Zelć • Południowa A izja • Meksyk jela • Brazylia _ ndia • Tl ryka • Hiszpa • Australia reja ii a • Kolumbia

3.3. Mikrosegmentacja - wybór segmentów