Analiza SWOT została przeprowadzona w celu określenia oraz sklasyfikowania wszystkich składowych mogących mieć istotny wpływ na bieżącą i przyszłą sytuację przedsiębiorstwa. Badanie wskazuje mocne a także słabe strony, jak również poten-cjalne szanse i zagrożenia płynące z otoczenia organizacji oraz z jej wnętrza. Analiza
SWOT to technika badania informacji i jest wykorzystywana jako metoda analizy
stra-tegicznej przedsiębiorstwa. Za pomocą badania wskazane zostały wszystkie czynniki mające wpływ na przedsiębiorstwo, czego rezultatem będzie określenie jego obec-nej kondycji oraz potencjału rozwojowego organizacji (zob. tabela 3).
82
Waldemar Rogut, Adam Brzozowski, Adam Szyszka, Szymon Markus
Tabela 3. Analiza SWOT
Mocne strony Słabe strony • Unikalne produkty • Sezonowość popytu • W 100% polska firma • Stosunkowo wysoka cena • Długa gwarancja • Wysokie koszty utrzymania • Wysoka jakość produktów • Duża rotacja pracowników • Atrakcyjna oferta –
• Dobrze rozwinięta dystrybucja –
Szanse Zagrożenia
• Pojawienie się nowych rynków zbytu • Agresywna polityka konkurencyjna • Upadek konkurencyjnych firm • Zmiana sytuacji politycznej na rynkach
międzynarodowych (np. brexit) • Zwiększająca się popularność produktów • Rozwój obecnej konkurencji • Rozwój budownictwa • Pojawienie się nowej konkurencji na
wysokim poziomie • Wystąpienie klęsk żywiołowych (np.
trzę-sienie ziemi) • Kopiowanie produktów
Źródło: opracowanie własne na podstawie obserwacji w firmie X oraz rozmów z ekspertami.
Następnie przeprowadzono porównanie i ocenę poszczególnych składników analizy SWOT metodą oceny ważonej (zob. tabela 4, tabela 5, tabela 6 i tabela 7).
Tabela 4. Mocne strony przedsiębiorstwa X
Mocne strony Ocena 1–5 Waga Ocena ważona: ocena x waga 1. Unikalne pro-dukty 4 0,3 1,2 2. Długa gwarancja jakości 4 0,2 0,8 3. Wysoka jakość produktu 3 0,3 0,9 4. Polski kapitał (100%) 2 0,2 0,4 SUMA 13 1 (1) 3,3
83
Logistyka sytuacji kryzysowych na podstawie firmy X
Tabela 5. Słabe strony przedsiębiorstwa X
Słabe strony Ocena 1–5 Waga Ocena ważo-na:
ocena x waga 1. Sezonowość popytu 4 0,35 1,40
2. Stosunkowo wysoka cena 2 0,10 0,20 3. Wysokie koszty utrzymania 3 0,25 0,75 4. Duża rotacja pracowników 4 0,30 1,20 SUMA 13 1
(1) 3,55
Źródło: opracowanie własne na podstawie obserwacji w firmie X oraz rozmów z ekspertami. Tabela 6. Szanse przedsiębiorstwa X
Szanse Ocena 1–5 Waga Ocena ważona: ocena x waga 1. Pojawienie się nowych rynków zbytu 4 0,3 1,5 2. Upadek konku-rencji 3 0,2 0,6 3. Rozwój budow-nictwa 5 0,3 1,5 4. Zwiększająca się popularność pro-duktów 4 0,2 0,8 SUMA 16 1 (1) 4,4
Źródło: opracowanie własne na podstawie obserwacji w firmie X oraz rozmów z ekspertami. Tabela 7. Zagrożenia przedsiębiorstwa X
Zagrożenia Ocena 1–5 Waga Ocena ważona: ocena x waga 1. Agresywna poli-tyka konkurencji 5 0,3 1,5 2. Zmiana sytuacji na rynku międzyna-rodowym 4 0,3 1,2 3. Rozwój konku-rencji 3 0,3 0,9
84
Waldemar Rogut, Adam Brzozowski, Adam Szyszka, Szymon Markus
4. Kopiowanie
produktów 3 0,1 0,3
SUMA 15 1 (1) 3,9
Źródło: opracowanie własne na podstawie obserwacji w firmie X oraz rozmów z ekspertami. Tabela 8. Podsumowanie wyników
Mocne strony: 3,3 Słabe strony: 3,55 Szanse: 4,4 Zagrożenia: 3,90 SUMA: 7,7 SUMA: 7,45
Źródło: opracowanie własne na podstawie obserwacji w firmie X oraz rozmów z ekspertami.
Jak widać z przeprowadzonej analizy, suma ocen pozytywnych (7,7) przewyższa sumę ocen negatywnych (7,45). Świadczyć to może o stosunkowo dobrej i stabilnej kondycji firmy.
Wśród ocen najwyższe noty przypisano następującym czynnikom:
· mocne strony: unikalne produkty (ocena ważona: 1,2) – głównym produktem firmy X są okna połaciowe, w produkcji których istnieje praktycznie tylko jeden konkurent;
· słabe strony: sezonowość popytu (ocena ważona: 1,4) – popyt na okna jest ściśle powiązany z branżą budowlaną, która charakteryzuje się dużą sezonowością;
· szanse: pojawienie się nowych rynków zbytu (ocena ważona: 1,5) – duże na-kłady na rozwój firmy, a także rosnąca rozpoznawalność marki X, dają uzasadnioną nadzieję na ekspansję na nowe rynki zbytu;
· zagrożenia: agresywna polityka konkurencji (ocena ważona: 1,5) – coraz silniej-sza pozycja marki X na rynku stolarki otworowej może powodować coraz bardziej agre-sywną postawę konkurencji w walce o rynek, w tym również zachowania nieetyczne.
Analiza otoczenia
Do przeprowadzenia analizy otoczenia posłużono się analizą PESTE – jednym z na-rzędzi służących do określania obecnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz do progno-zowania zmian mogących zajść w ciągu kilku najbliższych lat. Na podstawie analizy funkcjonowania przedsiębiorstwa wyodrębnione zostały następujące czynniki, któ-rych zmiany – według prognoz – mogą stworzyć realne zagrożenie w kontekście wy-stąpienia sytuacji kryzysowej:
85
Logistyka sytuacji kryzysowych na podstawie firmy X
· P (czynnik polityczny), tj. przepisy dotyczące handlu zagranicznego – ponie-waż firma eksportuje niemal 80% swoich wyrobów zmiany w polityce celnej i sze-roko pojętym handlu zagranicznym, dotyczące nie tylko sprzedaży produktów, ale również pozyskiwania komponentów z rynków zagranicznych, mogą mieć kata-strofalny wpływ na kondycję finansową firmy.
· E (czynnik ekonomiczny), tj. cykl koniunktury gospodarczej – cykle koniunk-turalne i kondycja gospodarki bezpośrednio wpływają na branżę budowlaną, a jej kondycja bezpośrednio oddziałuje na popyt na stolarkę okienną. W przypad-ku spadprzypad-ku w sektorze budowlanym, spada także popyt na montaż okien w wy-konywanych inwestycjach. Ponadto, w złym cyklu koniunkturalnym konsumenci również niechętnie i ostrożnie podejmują decyzję o remontach, w tym także i te o wymianie okien na bardziej nowoczesne, energooszczędne.
· S (czynnik społeczno-kulturowy), tj. demografia – niż demograficzny, czy spadek liczby ludności na danym terenie, ma podobnie jak w przypadku czynnika ekono-micznego wpływ na popyt w branży budowlanej. Mniej ludności oznacza mniejsze zapotrzebowanie na mieszkania, co skutkuje niższym popytem oraz przychodem dla przedsiębiorstwa.
· T (czynnik technologiczny), tj. stagnacja w technologii – bardzo niebezpiecz-ny czynnik, który nie tylko doprowadza do zrównania się z konkurencją, ale może nawet spowodować, że firma zostanie daleko z tyłu. Z tego powodu zasadne jest śledzenie najnowszych technologii, stworzenie w firmie działu rozwoju, dostoso-wanie się do zmian technologicznych i trendów na rynku. Takie działanie ma na celu wyprzedzenie konkurencji i pozostawanie krok przed innymi producentami.
· E (czynnik ekologiczny), tj. zakaz stosowania pewnych materiałów – decyzje o wycofaniu pewnych materiałów stosowanych do produkcji okien (np. tworzyw sztucznych) podjęte przez UE, USA czy inne kraje, do których sprzedawane są pro-dukty firmy X, mogą spowodować znaczący wzrost kosztów niezbędnych do po-szukiwania nowych rozwiązań czy zmian w procesie produkcyjnym.
Wnioski płynące z analizy PESTE pozwalają przedsiębiorstwu prognozować moż-liwe zmiany zachodzące w otoczeniu firmy. Wyżej wymienione czynniki zdają się być kluczowe dla bieżącej działalności przedsiębiorstwa, ale także wskazują na możliwe niekorzystne zmiany otoczenia w przyszłości.
To oczywiste, że firmy funkcjonujące na rynku nie mają wpływu na pewne zmia-ny zachodzące w otoczeniu, ale przeprowadzenie analizy i świadomość możliwości wystąpienia niekorzystnych zmian pozwalają przygotować się i znaleźć wcześniej takie rozwiązania, które umożliwią zminimalizowanie ich skutków.
86
Waldemar Rogut, Adam Brzozowski, Adam Szyszka, Szymon Markus
Na podstawie wyników analizy SWOT oraz PESTE można określić czynniki ryzyka działalności gospodarczej firmy X. Dokonując analizy ryzyka, określano prawdopo-dobieństwo wystąpienia tych czynników oraz ich wpływ na przedsiębiorstwo X.
Analiza ryzyka w organizacji
Ryzyko sytuacji kryzysowych w przedsiębiorstwie sklasyfikować można zaliczając je do jednej z czterech następujących grup:
I) Ryzyko biznesowe. II) Ryzyko rynkowe. III) Ryzyko kredytowe. IV) Ryzyko operacyjne.
Do każdej z tych kategorii przypisać można kilka lub kilkanaście przyczyn kryzysu. Jako główny czynnik, który doprowadzić może do sytuacji kryzysowej w firmie X, do dalszych analiz wybrano ryzyko biznesowe, a konkretnie: ryzyko konkurencji. Przejawem tego rodzaju ryzyka jest obserwowany szybki wzrost liczby firm konku-rencyjnych. Poniżej została przedstawiona analiza, która prowadzi do tego wniosku. Czynniki ryzyka:
1) Czynniki wewnętrzne: · problemy z jakością produktu; · wypadki przy pracy;
· brak kapitału lub innych zasobów;
· błędy lub przestępstwa szeregowych pracowników (zob. rysunek 9). 2) Czynniki zewnętrzne:
· nieprawdziwe informacje podawane w mediach; · agresywna polityka konkurencji;
· spadek dynamiki (zwolnienie) tempa wzrostu gospodarczego; · kopiowanie produktów;
· niekorzystne decyzje władz (zob. rysunek 10).
Tabela 9. Ryzyko biznesowe – czynniki wewnętrzne
L.p. Czynniki ryzyka –
wewnętrzne Prawdopodobień-stwo wystąpienia (niskie – średnie – wysokie)
Znaczenie dla firmy (niskie – średnie – wysokie)
1. Problemy z jakością
87
Logistyka sytuacji kryzysowych na podstawie firmy X
2. Wypadki przy pracy Niskie Wysokie 3. Brak kapitału lub
innych zasobów Średnie Wysokie 4. Błędy lub
przestęp-stwa szeregowych
pracowników Niskie Średnie
Źródło: opracowanie własne na podstawie obserwacji w firmie X oraz rozmów z ekspertami. Tabela 10. Ryzyko biznesowe – czynniki zewnętrzne
L.p. Czynniki ryzyka – zewnętrzne
Prawdopodobień-stwo wystąpienia (niskie – średnie – wysokie)
Znaczenie dla firmy (niskie – średnie – wysokie)
1. Nieprawdziwe in-formacje podawane
w mediach Niskie Średnie 2. Agresywna polityka konkurencji Wysokie Wysokie 3. Spadek dynamiki tempa wzrostu
gospodarczego Średnie Wysokie 4. Kopiowanie pro-duktów Średnie Średnie
5. Niekorzystne decy-zje władz Niskie Wysokie
Źródło: opracowanie własne na podstawie obserwacji w firmie X oraz rozmów z ekspertami.