Miejsce przedsiębiorstwa na rynku związane jest z prowadzoną przez nie określoną strategią12. Pojęcie strategii, choć wywodzi się z nauk militarnych, zostało do ekonomii wprowadzone dla oznaczenia zespołu skoordynowanych akcji i manewrów, umożliwia-jących osiągnięcie założonego celu.
W wypadku organizacji wojskowych strategia polega ogólnie na zajęciu jak najlep-szych pozycji i takim rozmieszczeniu oddziałów, które pozwala na uzyskanie przewagi nad wrogiem jeszcze przed rozpoczęciem walki. W odniesieniu do organizacji gospo-darczych można powiedzieć, że siłami, które się rozmieszcza, są zasoby organizacji, konkurenci to wrogowie, a polem bitwy jest rynek [Bendkowski 2008].
Szczególne znaczenie dla przedsiębiorstwa mają jego procesy rozwojowe. Przedsię-biorstwo rozwija się wewnętrznie wówczas, gdy zwiększa swoje rozmiary, poprawia wskaźniki i zwiększa rangę na rynku [Pierścionek 2007, Zelek 2008].
Permanentny rozwój rynku, różnych jego form i funkcji, a także sytuacja polskich przedsiębiorstw sfery agrobiznesu wymagają, aby firmy, podejmując decyzje o wytwa-rzaniu dóbr i świadczeniu usług, kierowały się strategiami przedsiębiorczymi.
Spółdzielnie rolnicze w większości krajów zachodnich ewoluują w kierunku konku-rencji. W tym kontekście napotykają one na kilka trudności, ażeby pozostać w zgodzie z ich zasadami i korzyściami dla swoich członków.
Na rynku bardzo konkurencyjnym Deshais [1981] wyróżnia cztery strategie stoso-wane przez spółdzielnie, które występują również w firmach niespółdzielczych, tj.: • koncentracji podaży,
• redukcji ryzyka,
• innowacji (odkrywanie nowych rynków), • redukcji kosztów.
12 W niniejszym rozdziale przedstawiono przede wszystkim poglądy wybitnych zachodnich ekonomistów na organizację i strategie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. W Polsce ukazały się też opracowania na ten temat, chociaż nasza go-spodarka stała się rynkową dopiero po 1989 roku. Uważam, że jest jeszcze za wcześnie – bo doświadczenia w tym zakresie są niewielkie – na formułowanie fundamentalnych teorii o organizacji i strategiach rozwoju naszych przedsiębiorstw.
Można stwierdzić, że są one identyczne dla tych dwóch form prawnych. Spółdziel-nia wykazuje się jednak pewną oryginalnością i w konsekwencji pewne strategie są szczególne. Każde przedsiębiorstwo, tworząc strategię, musi w nią wpisać dodany ob-szar swojej działalności. W odniesieniu do spółdzielni, w ocenie końcowej trzeba brać pod uwagę specyficzny rachunek dla tego typu organizacji.
Większość przedstawionych strategii aplikują spółdzielnie handlowe, które w efek-cie są spółdzielniami zaopatrzenia.
W analizie sił i słabości wewnętrznych sytemu spółdzielczego trzeba skonfrontować spółdzielnię z jej otoczeniem. Spółdzielnia ma bowiem liczne relacje solidarnościowe, które wiążą ją z grupami zewnętrznymi. Należałoby przeanalizować grę aktorów będą-cych w wewnętrznym systemie oraz zastanowić się, jakie to niesie konsekwencje dla wyborów strategicznych spółdzielni.
Desroches [1974] wyróżnia cztery typy partnerów: • rolnicy członkowie (R),
• administratorzy (A), • menedżerowie (M), • pracownicy najemni (P).
Rolnik członek – solidaryzuje się ze spółdzielnią poprzez dostarczanie do niej całej swojej produkcji. Wewnątrz spółdzielni jest on najważniejszy. Należy do związku za-wodowego, który reprezentuje jego żądania.
Administrator – jest wybierany, apeluje do rolników o współpracę, kreuje politykę spółdzielni. Posiada mandat lub ma ambicje zasiadania we władzach lokalnych bądź krajowych związków spółdzielczych.
Menedżer – to osoba zarządzająca, pozostaje on blisko klasycznej technokracji, jest solidarny z innymi specjalistami, dba o swój image i markę zawodową.
Pracownik najemny – wnosi do spółdzielni żądania. Żądania te na poziomie gene-ralnym przedstawia w jego imieniu związek zawodowy, którego jest członkiem.
Desroches układa partnerów w prostokącie:
M A
P R
M – menedżerowie, A – administratorzy, P – pracownicy najemni, R – rolnicy. Partnerzy doprowadzają do różnych podziałów według następujących schematów: 1. Kolizja między zarządzającymi i bazą:
M A
2. Oddzielenie sektora rolniczego od pozostałych sektorów:
M A
P R
3. Izolacja menedżerów, administratorów i pracowników najemnych od rolników:
M A
P R
4. Podział generalny czterech sił:
M A
P R
Każdy z podziałów wychodzi z gry solidarności. Pracownicy najemni tworzą związ-ki zawodowe, które ich bronią przeciwko władzy. Administratorzy organizują demokra-cję wewnętrzną w taki sposób, by utrzymać swoje stanowiska. Dyrekcja „zbroi się” w kontrakty.
Powoduje to, że siły przeciwne (przez złą komunikację) hamują zbieżność założeń polityki generalnej z celami działania spółdzielni albo jej strategią.
Można więc stwierdzić, za Crozierem [1977], że spółdzielnia jest „systemem kon-kretnego działania […] to wspólna ludzka struktura, która koordynuje działania swoich uczestników przez mechanizmy relatywnie ustabilizowanej gry oraz mechanizmy regu-lacji, które zostały ukonstytuowane między nimi”.
A’ Solidarność polityczna Political solidarity Solidarność spółdzielczą można przedstawić według następującego schematu:
Źródło – Source: Koulychizky [1980]
Rys. 6. Solidarność spółdzielcza między partnerami spółdzielni Fig. 6. Cooperative solidarity between co-operative partners
W tym ułożeniu sił odśrodkowych równowaga spółdzielni nie może zostać wyja-śniona tylko przez osiąganie korzyści ekonomicznych. Koulychizky [1980] wprowadza również pojęcie władzy przy kombinacji różnych celów – ich zbieżności – dla wyja-śnienia korzyści ze spójności systemu (rys. 6).
Realizacja wielu celów, które, jak widzimy, nie są silnie zbieżne jest trudna do osią-gnięcia. Władza może być w równowadze, ale przy wątpliwej globalnej solidarności.
Członek spółdzielni może bowiem sprzedać partię swojej produkcji na zewnątrz przedsiębiorstwa spółdzielczego, co oznacza podważenie solidarności globalnej. Charakter strukturalny spółdzielni
Przechodząc przez różne struktury organizacyjne spółdzielni, możemy zidentyfiko-wać charakterystyczne elementy, które mają istotny wpływ na wybory strategiczne.
W przeciwieństwie do przedsiębiorstw kapitałowych, właściciele spółdzielni są tak-że użytkownikami (tzn. dostawcami i klientami) przedsiębiorstwa spółdzielczego.
M’ Solidarność technologiczna Technological solidarity Solidarność związkowa Union solidarit P’ Solidarność produkcyjna Productive solidarity R’ M A Solidarność spółdzielcza Cooperative solidarity
Ta specyfika rodzi dwa zachowania:
• właściciele inwestują, by zabezpieczyć przyszłą rentowność swoich kapitałów; • rolnicy poszukują najlepszej ceny sprzedaży swoich produktów albo zakupów
w najlepszych cenach, generalnie w jak najkrótszym czasie.
Analiza relacji członek–spółdzielnia pokazała nam dwa różne zachowania członków: 1. Zachowania, które dotyczą maksymalizacji udziałów – są podobne do tych, które
występują w firmach kapitałowych;
2. Zachowania, które dotyczą dochodów – pokazują, że rolnik jako użytkownik poszu-kuje maksymalizacji dochodów.
Władza formalna w spółdzielni odpowiada właścicielom użytkownikom. Ponadto każdy udziałowiec uczestniczy w formalnym planie z równym głosem, zorientowanym i kontrolowanym przez organizację, a to nie zależy od kapitału włożonego. W rezulta-cie występuje dominacja zachowań użytkowników nad właścirezulta-cielami.
Podział nadwyżek między członków dokonuje się na bazie użytkowania usług, a nie kapitału.
Motywacją właścicieli jest przede wszystkim chęć uczestnictwa w organizacji w ce-lu wyciągnięcia największej ilości korzyści w roli użytkowników.
Z drugiej strony właściciel akceptuje inwestycje po to, ażeby uczestniczyć w korzy-ściach, które ma nadzieję uzyskać jako użytkownik, nie tylko z maksymalizacji udzia-łów w spółdzielni.
Te fundamentalne charakterystyki prowadzą do kilku konsekwencji dotyczących wyborów strategicznych spółdzielni. Członkowie są bardziej zorientowani na zaspoko-jenie ich potrzeb bezpośrednich, natychmiastowych, niż na potrzeby konsumentów.
Ribon i Drucker formułują następujący wniosek: „Nie jest możliwe dla organizacji użytkowników przeżyć długo, jeśli misja organizacji służy po to, by satysfakcjonować potrzeby członków (autocentralizacja), a nie satysfakcjonować potrzeb ludzkich, które są na zewnątrz organizacji. Cel przedsiębiorstwa to kreować klientów” [Ribon 1980].
Ta tendencja do autocentralizacji istnieje w każdej organizacji, ale w spółdzielni bę-dącej specyficzną strukturą jest bardziej akcentowana. W spółdzielni bowiem dominuje koncepcja: „my produkujemy, spółdzielnia ma tylko sprzedawać”.
Ryzyko konfliktów, które są zauważalne w prostokącie spółdzielczego systemu, sy-tuuje się w centrum administracji.
W efekcie, administratorzy i menedżerowie wybrani przez walne zgromadzenia na-potykają na trudności zarządzania w sposób zrównoważony. W krótkim okresie bowiem sprzedają po maksymalnych cenach wszystkie produkty wniesione przez członków, natomiast w długim okresie inwestują dla bezpieczeństwa i przyszłej ekspansji.
Ta trudność tłumaczona jest w praktyce absencją generalnej polityki planowania strategicznego inwestycji. Inwestycje często są efektem presji krótkiego okresu (super-produkcja, subwencje). Tak samo jest dla strategii finansowej (apel o kapitał własny, polityka amortyzacji, prowizji i rezerw), która jest pod silnym wpływem krótkiego okresu i zaniedbuje przyszłe potrzeby.
Zachowanie to skupione na krótkim odcinku czasu prowadzi administratorów do za-rządzania operacyjnego po to, żeby usatysfakcjonować członków elektorów. W jego konsekwencji zaniedbywane są wybory polityki generalnej i jej strategia.
Grupa menadżerów może mieć własną wizję orientowaną w długim okresie na eks-pansję przedsiębiorstwa spółdzielczego. Pojmują oni lepiej potrzeby rynkowe. Z tego powodu można ustawić menadżerów na pozycjach ofensywnych w materii orientacji produkcyjnej, opcji dywersyfikacji, kontraktów, kosztów i jakości.
Takie postawy napotykają jednak opór. Regułą jest kontynuowanie przede wszyst-kim produkcji, co robi się czasami pod tawszyst-kim pretekstem, że odpowiada ona regionowi albo że nie ma innego wyboru. Spółdzielnia ogranicza się więc wyłącznie do sprzedaży swoich produktów. Postawa ta ogranicza więc strategie innowacji i poszukiwań, elimi-nując często korzyści z dywersyfikacji. Takie zachowania rodzą wybory strategiczne fundamentalnie różne. Tymczasem koncepcja korzyści i jej aplikacja wydaje się być bardziej skomplikowana w odniesieniu do popytu i podaży, a także do systemu gospo-darstw rolnych, które są przecież mało elastyczne.
Dodatkowo, pojęcie nadwyżek i deficytu jest bardzo trudne do zrozumienia na ryn-kach światowych, gdzie wskaźniki ekonomiczne są zdeterminowane m.in. protekcjoni-zmem, pomocą do eksportu, pomocą do wyżywienia, ograniczeniami w ramach strategii przemysłowej itd. W licznych przypadkach adaptacja strukturalna popytu jest mniej odpowiednia. Spółdzielnie pragną więc grać rolę zdeterminowanych w tej adaptacji. Widzą nawet antycypację w tej ewolucji, podpisując uprzywilejowane kontrakty, które ustanawiają określoną produkcję rolniczą.
W konsekwencji, istota spółdzielni i motywacje członków przedsiębiorstwa spół-dzielczego napotykają na trudności w mobilizacji niezbędnych kapitałów do swojego rozwoju. Rozwiązaniem może być branie pożyczek, co jednak prowadzi do obniżenia marży.
Spółdzielnia, jak każda organizacja, jest sumą uwarunkowań związanych z jej istotą i zachowaniami jej członków. Ma to swoje odbicie w wyborach strategicznych. Jeśli występuje rozbieżność między wymaganiami strategicznymi i oczekiwaniami człon-ków, spółdzielnia może popełnić błąd ekonomiczny wobec jednych lub drugich racji. W pierwszym przypadku można ignorować oczekiwania członków, nie brać pod uwagę ich zachowań i dokonać wyboru strategii odpowiadającej otoczeniu globalnemu. Będzie to prowadziło do dezinteresu członków, co może skutkować ich odejściem ze spółdziel-ni. W drugim przypadku spółdzielnia, ignorując wymagania strategiczne otoczenia glo-balnego, zachowując się zgodnie z oczekiwaniami członków, ryzykuje w krótkim czasie utratę swojej pozycji na rynku. W tych dwóch przypadkach istnieje duże prawdopodo-bieństwo wystąpienia impasu strategicznego.
Prawdopodobieństwo sukcesu przedsiębiorstwa mierzy się według tradycyjnych kryteriów ekonomicznych (wypłacalność, rentowność, wzrost), wynikających z rachun-kowości. Jest ono częściową funkcją zdolności przedsiębiorstwa w sektorze, zależy również od stopnia stabilności sektora, w którym działa spółdzielnia, zwłaszcza wów-czas, gdy słabe są w nim inwestycje.
Wskaźniki, które wpływają na wielkość inwestycji działających w sektorze to: • stopa uprzemysłowienia,
• kompletność technologii, • rytm rozwoju technologicznego,
Sektory, które wymagają niewielkiej liczby inwestycji są sektorami trochę uprzemy-słowionymi, wykorzystującymi technologie proste. Innowacje technologiczne są redu-kowane i ryzyko finansowe słabe.
Spółdzielnia podnosi pozycję w sektorze, jeśli jest możliwe powiązanie jednostek mniej lub bardziej autonomicznych. Możemy stwierdzić, że gdy liczba osób będzie ograniczona, jest większa szansa konsensusu w sformułowaniu celów. Homogeniczność członków i ich mała liczba prowadzą do dobrego funkcjonowania spółdzielni.
Koncentracja środków ma większe szanse utrzymać się w zależności pośredniej, bowiem nie każda jednostka zależy od wspólnoty. W tym przypadku można uzyskać więcej autonomii dla każdej jednostki. Przedsiębiorstwo spółdzielcze mogłoby lepiej funkcjonować w przypadku decentralizacji, gdzie wymagana jest duża centralizacja władzy.
Wielu zarządzających jest zdolnych wymusić zmiany w oczekiwaniach i zachowa-niach członków dotyczących produkcji, akceptacji koncentracji itd. Spółdzielnia ma wówczas szansę zahamowania impasu strategicznego albo wyjścia z niego.
Skuteczność ekonomiczna spółdzielni (podwyżka dochodów producentów) nie jest zawsze łatwa do połączenia z ideami demokracji spółdzielczej.