Strategie koncentracji należy generalnie utożsamiać z zawężeniem pola działalności prowadzonej przez przedsiębiorstwo. Istotą tego typu działań jest zawsze osiąganie wy-sokiego poziomu specjalizacji, co w ograniczonym obszarze działań zazwyczaj jest łatwiej osiągalne, a może stanowić źródło istotnej przewagi nad konkurentami [Kaleta 2000].
Generalnie, strategia ta ma na celu narzucenie cen na rynku przez mechanizm kon-centracji podaży.
Termin „koncentracja” oznacza „wszystkie formy akumulacji potencjału ekono-micznego, społecznego albo organizacyjnego mającego na celu mobilizację firmy albo większą koordynację w pewnej dziedzinie działalności ekonomicznej i społecznej” [za: Marution 1981]13.
Definicja ta jest wystarczająco szeroka dla koncepcji koncentracji spółdzielni. Kon-centracja może być wykonana w różnych stadiach działalności spółdzielni, a więc w: • skupie i magazynowaniu,
• przetwórstwie, • handlu, • badaniach itd.
Koncentrację realizuje się przez: • fuzję spółdzielni,
• utworzenie unii mniej lub bardziej zintegrowanej, • zakup spółki niespółdzielczej (absorpcja lub filializacja).
rent ow no ść rent ow no ść udział w rynku udział w rynku koncentracja średnia koncentracja słaba wzrost modyfikowany wzrost szybki
Występują więc różne typy struktur konstruowanych przez nowo powstające grupy spółdzielcze.
Korzyści związane z koncentracją podaży
Teoria ta pokazuje nam efekty i korzyści, które czerpią firmy przechodzące sukce-sywnie z modelu doskonałej konkurencji do konkurencji oligopolistycznej (gdzie usta-lenie ceny zależy od interakcji firm między nimi), ażeby w końcu zostać liderem w oli-gopolu i osiągnąć pozycję monopolu. Jest to idealna ewolucja dla firmy, gdyż w koń-cowym efekcie to ona dyktuje swoją cenę.
Statystyka potwierdza tę analizę teoretyczną, a dotyczy ona wpływu części zajmo-wanego rynku na rentowność firmy [Triolaire 1975].
Powyższe tezy zostały potwierdzone przez wiele przedsiębiorstw, które połączyły się w duże spółki.
Procentowy udział w rynku determinuje rentowność. Taki sam wpływ wywołują in-ne zmienin-ne niezależin-ne.
rent ow no ść rent ow no ść udział w rynku udział w rynku duże firmy małe firmy
duże skoncentrowane firmy przemysłowe i duży, szybki wzrost
inne firmy
W przypadku spółdzielni rolniczych ta strategia koncentracji budzi wiele kontrowersji. Strategia koncentracji podaży dotyczy głównie koncentracji skupu. Większość ryn-ków rolniczych charakteryzowana przez podaż jest bardzo zatomizowana (ma kilka tysięcy gospodarstw produkujących mleko, zboże, mięso).
W odniesieniu do popytu, który jest skoncentrowany, spółdzielnia jest definiowana jako koordynacja jednostek ekonomicznych (gospodarstw rolnych), która ma za cel zrównoważyć rynek, satysfakcjonując firmy członkowskie najlepszą ceną.
Żeby strategia ta powiodła się, konieczne jest spełnienie kilku warunków:
• przedsiębiorstwo spółdzielcze powinno dysponować produktami firm członkow-skich, żeby je sprzedawać po najlepszych cenach;
• rolnicy powinni przestrzegać zaangażowania w produkcję, którą wnoszą do spół-dzielni. Nie mogą wykorzystywać spółdzielni wyłącznie jako narzędzia rezerwo-wego dla swoich nadwyżek albo jako „śmietnika” produktów złej jakości.
W praktyce te warunki są mniej lub bardziej przestrzegane w zależności od branży i regionu (np. są one zazwyczaj przestrzegane w produkcji mleka, ale nie zawsze stosują się do nich w spółdzielnie zbożowe i mięsa).
Koncentracja podaży jako strategia penetracji rynku rolno-żywnościowego
Prosta koncentracja skupowa stała się niewystarczająca. Aby spółdzielnie mogły podwyższać dochody swoich członków, zaczęły penetrować różne kanały rynku rolno- -żywnościowego.
Strategia integracji poziomej wprowadza:
a) Koncentrację przemysłową – ażeby zrealizować ekonomię skali niezależnie od pro-duktów i kosztów konkurencji (ekonomia technologiczna, zarządzania, badań, han-dlu, finansowa), trzeba osiągnąć koncentrację na poziomie przedsiębiorstwa lub grupy. Należy zaangażować nowe technologie i faworyzować ekonomię zarządczą. b) Penrose [1959, 1963] pisze: „nie występuje ekonomia skali, jeśli przedsiębiorstwa
mniej ważne mogą produkować te same produkty albo osiągać koszty jednostkowe te same, co duże przedsiębiorstwa.”
c) Koncentrację handlową z kreacją marki, ażeby osiągnąć część satysfakcjonującego rynku i zbliżyć się do sytuacji konkurencji oligopolistycznej lidera. Taką sytuację ma kilka firm we Francji (France-Lait – dla produkcji mleka w proszku; SODIMA – dla produktów o krótkim terminie przydatności do spożycia). Mało grup spółdziel-czych znajduje się w sytuacji oligopolu. Sytuacja konkurencji monopolistycznej jest dosyć częsta, dotyczy to produktów mało zróżnicowanych (masło, camember itp.). Zauważa się jednak, że dla tych produktów, między wytwarzającymi i ich klienta-mi, ceny sprzedaży są zróżnicowane do 22%. Istnieje więc duża liczba cen nego-cjowalnych, związanych głównie z udziałami w rynku [Yon 1981].
d) Koncentrację czynnika ludzkiego – administratorów i zarządzających jakością zdolnych zastosować te ewolucje. Do dzisiaj duża liczba spółdzielni nie jest zorien-towana na inwestycje w ludzi.
e) Koncentrację finansową – ażeby zabezpieczyć finansowanie badań i wyposażenie w niezbędnych ludzi. Nie jest to popularne w spółdzielniach, które generalnie mają duże trudności w otrzymaniu finansowania odpowiadającego ich ambicjom (mało pożyczek publicznych, ograniczone zdolności członków, zachowania finansowe spółdzielców).
Przypadek szczególny wejścia spółdzielni w handel międzynarodowy
Wychodząc naprzeciw wzrostowi rynków rolno-żywnościowych, które są coraz po-pularniejsze, spółdzielnie mają również szansę na rynkach międzynarodowych. Powin-ny się więc rozwijać, penetrując rynek w oligopolu światowym, który zabezpiecza stałą cenę dla licznych produktów. Kilka spółdzielni miało różne doświadczenia w tej kwe-stii. Bourreau [1978] stawia trzy pytania:
1. Czy ten akces na rynkach zagranicznych jest zgodny z celami spółdzielni? 2. Jeśli tak, to jakie są ograniczenia rozwoju, które wyjaśnią słabe strony spółdzielni? 3. Jeśli występują ograniczenia, jakie strategie zastosować dla podwyższenia pozycji
spółdzielni na rynkach międzynarodowych?
Autor pokazuje, że na początku spółdzielnie poprzez komercjalizację zaopatrzenia mogą bronić swoich interesów ekonomicznych, rozwijając udział swoich produktów na rynkach międzynarodowych. Następnie, w analizie zagrożeń rozwoju międzynarodo-wego, spółdzielnie rolnicze mają ograniczenia zewnętrzne. Występują bowiem liczne hamulce w wewnętrznym systemie spółdzielczym (brak zaangażowania członków, nie-wystarczające środki finansowe, moda na podział nadwyżek, władza, hamulce psycho-socjologiczne).
Autor rozwija różne strategie międzynarodowe realizowane przez spółdzielnie rolnicze: a) Współpraca między firmami o różnych statutach. Ta strategia może mieć kilka form:
• zgoda z firmami zagranicznymi dla eksportu (np. we Francji UNIGATE i ULN) albo sprzedaż „savoir-faire” (zgoda franchise między SODIMĄ i Général Mills). • zgoda na uruchomienie grupy eksporterów zawierającej spółdzielnie i firmy ka-pitałowe, ażeby podnieść jakość produktów. Doświadczenia te występują między innymi w sektorze warzyw, jajek, produktów mleczarskich.
• kreowanie filii mieszanych z przewagą przemysłu (Spółka Olejarska Bordeaux) lub handlu (zgoda między spółdzielniami i spółką prywatną Toepfer).
• przejęcie przez spółdzielnie firmy niespółdzielczej albo zakup przedsiębiorstwa niespółdzielczego. Ta moda penetracji rynku, często używana przez spółdzielnie holenderskie, nie rozwinęła się mocno we Francji. Generalnie, przejęcia albo tworzenie filii mieszanych stwarzają problemy w ustaleniu ceny produktów wnoszonych przez spółdzielnie i podział nadwyżek. Kontrolowanie większości powinno przebiegać zgodnie z interesami członków, a wszystkie problemy po-winny być rozwiązane tak, aby przynieść im pożytek. Trzeba podkreślić, że wła-dza nie jest silna między małymi akcjonariuszami i tymi, którzy wnoszą savoir- -faire techniczny i handlowy. Spółdzielnie będą się więc angażować w skutecz-ność operacyjną, która podwyższa dochody.
b) Współpraca między spółdzielniami. Współpraca ta powinna być naturalna i wystę-pować na wszystkich poziomach.
• występuje ona między spółdzielczymi formami głównie w eksporcie, np. dla SA FROMENCAIS (filii ULN) sprzedającej liczne produkty spółdzielni, które nale-żały do unii SODEXPORT (filia SODIMY) mającej głos decydujący w ekspor-cie produktów pod wspólną marką. Ta współpraca występuje na poziomie mię-dzynarodowym, ale nie jest jeszcze bardzo rozpowszechniona. Może ona wystą-pić w formie:
− wymiany między spółdzielniami w ramach kompleksowości, dotyczącej pewnych spektakularnych pośredników;
− kreowania centrali zakupu i wspólnej sprzedaży (zgoda między l’UNCAC, CEBECO i spółdzielniami amerykańskimi ze spółką handlową TOEPTEC); • wspólne inwestycje zagraniczne spółki wykreowane przez spółdzielnie
c) Współpraca między państwami
Dzisiaj mało spółdzielni ma wystarczającą wielkość, żeby odpowiedzieć na potrzeby ilościowe i jakościowe rynku. We Francji wymiana z krajami była na poziomie spółki INTERAGRA, która pokazała swoją skuteczność. Wypromowała ona strukturę kom-pleksową na poziomie europejskim.
d) Współpraca z krajami z punktu widzenia rozwoju
Kraje otwarte albo nie najważniejsze szukają rozwoju dla swojej własnej produkcji rolniczej i mają głównie potrzebę savoir-faire. W odniesieniu do technologii, spółdziel-nie mogłyby stać się dostawcami dla pewnych surowców. Spółdzielspółdziel-nie rolnicze a priori są na tyle dobrze uplasowane, żeby transferować systemy mieszane (mleko, mięso, pro-dukcja paszowa). Spostrzega się, że transfer takiego typu systemu słabo interesuje firmy międzynarodowe, ponieważ jest on mało rentowny. Dla tej współpracy ważne jest, żeby dwie strony zainteresowane znalazły tam swoje korzyści. Kilka spółdzielni przeprowa-dziło takie operacje, na przykład:
− ULN połączył się z BEL w celu wybudowania serowni w Iranie i Wenezueli, − SEQUIPAG – filia inżynieryjna grupy GAMM – wybudowała silosy w Algierii.
Strategia ta nie jest dobrze postrzegana zarówno przez spółdzielnie bazowe, jak i przez rolników członków.
Czy istnieje limit koncentracji?
Według Penrose’a, żadne przewidywanie nie pozwala na postawienie tezy, że zaw-sze awansujemy. W pewnym stadium swojego wzrostu przedsiębiorstwo może spo-strzec „dyzekonomię skali” i wtedy przestaje ono być rentowne. Limit koncentracji zależeć będzie od zdolności menedżerów. Występuje tylko rozmiar minimalny, zmien-ny w zależności od działalności ekonomicznej.
Scherer [za: Morvan 1976]14, który robił badania w sześciu krajach (w tym Francji) zaobserwował, że niewiele gałęzi przemysłu we Francji osiągnęło rozmiar minimalny, tzw. optimum produkcji. Natomiast w USA liczne grupy przekroczyły to minimum.
Penrose stwierdza, że ekonomia wzrostu występuje w przedsiębiorstwach o dużych rozmiarach. W konsekwencji dla ich zasobów, wzrost może być dla wszystkich przed-siębiorstw rentowny, nawet wówczas, gdy czasami przekraczają próg rentowności.
Wyższy wzrost pozwala na szybką redukcję nierównowagi, która występuje między zdolnością produkcyjną mierzoną różnymi wskaźnikami. Niemniej jednak, duże przed-siębiorstwo przez swoją zdecentralizowaną organizację (strukturę dywizjonalną) łatwo zakupuje i sprzedaje filie albo branże. W rzeczywistości, duże przedsiębiorstwo ma zdolność „drenowania nadwyżek”, zakupując patenty oraz małe i średnie przedsiębior-stwa, żeby je połączyć w grupę.
Limity koncentracji w spółdzielni
Analiza otoczenia pokazuje, że małe przedsiębiorstwa napotykają na pewne niedogod-ności w perspektywach ekspansji. Większość spółdzielni jest postrzegana jako P.M.E.15, które są niezdolne przekształcić się w strukturę dominującego dużego przedsiębiorstwa.
Koncentracja środków, biorąc pod uwagę współpracę, występuje w spółdzielniach rzadko, głównie tam, gdzie posiadają one pozycję oligopolistyczną.
Obecnie można zauważyć dużą nieufność i odrzucanie różnych form koncentracji, które mogłyby wystąpić w stadium skupu, w narzędziach przemysłowych i handlu.
Duże francuskie grupy spółdzielcze (ULN, SODIMA, CAB, SOCOPA, UNICOPA, CANA) często spierają się o to, czy „duży” to ten, który przekracza 10% udziału w rynku.
Można więc postawić pytanie: czy trzeba akceptować tę koncentrację na różnych szczeblach filializacji, żeby osiągnąć pozycję oligopolistyczną albo monopolistyczną? Czy może pozostać małym przedsiębiorstwem?
Ankieta przeprowadzona wśród członków spółdzielni potwierdzała niezadowolenie z koncentracji16. Większość młodych rolników popierała konieczność koncentracji, uza-sadniając to konkurencyjnością ich partnerów. Wypowiedź jednego spośród nich była bardzo znacząca: „…to nie jest łatwe, ale z drugiej strony spółdzielnia winna być solid-na, mieć 60% udziału w rynku. Następnie zapytuje siebie – jeśli ona nie sprzedaje wię-cej i jeśli jest mała, to wszystko jest małe” – stwierdził.
Jeśli rolnicy generalnie są świadomi konieczności pewnych form koncentracji, spo-strzegają, że małe spółdzielnie są czasami dobrze uplasowane. Aktualnie więc koncen-tracja spółdzielni znajduje swój limit w pozycjach członków, którzy stawiają czasami pytanie o konieczność tej koncentracji dla racji ekonomicznych (często wątpliwych) i psychologicznych (koncentracja nie jest ich skłonnością).
W tym stadium refleksji można odpowiedzieć na pytanie o optimum koncentracji, które może być różne w zależności od celu działania. Czy pozostać lepiej graczem na rynku? Czy optymalizować dochód w podgrupie rolników?
W tym ostatnim przypadku spółdzielnia „klub” może być usatysfakcjonowana z ta-kiego sposobu istnienia, ale może mieć trudności w regulowaniu problemów zarządza-nia rynkami zyskownej produkcji.
Podsumowanie
Można stwierdzić, że strategia koncentracji była i jest fundamentalną formą współ-pracy dla spółdzielni. Odpowiada ona bowiem na ewolucję popytu z dynamicznym wzrostem konkurencji w ramach umiędzynarodowienia się handlu. Większość odpo-wiedzialnych rolników wie, że spółdzielnia, wybierając strategię koncentracji przemy-słowej i handlowej, chce kontynuować swoją działalność po to, by zabezpieczyć po-ziom dochodów swoich członków.
Jeśli w przyszłości polityka rolna Unii Europejskiej będzie liberalna i wsparcie ryn-kowe zostanie wstrzymane, spółdzielnie bez wątpienia będą musiały dążyć do koncen-tracji przemysłowej i handlowej, akcentować penetrację rynku w ramach struktur oligo-polistycznych na rynkach światowych, żeby wypełniać lepiej swoje misje.
Rolnik, by penetrować różne ogniwa rynku rolno-żywnościowego, musi zwiększać swoje siły i finansowanie w operacjach niepewnych, pokonując w ten sposób bariery wejścia.
Jakie strategie adaptować – koncentrację skupu czy koncentrację przemysłową i handlową?
Idea koncentracji nie zawsze jest dobrze rozumiana i często jest odrzucana przez członków, zwłaszcza, jeśli przekracza granice krajów.
Spostrzega się na tym poziomie sprzeczność między koncentracją środków i demo-kracją spółdzielni. Grupa spółdzielni powinna więc szukać struktury optymalnej, która pozwoliłaby wzmocnić i połączyć te dwa pojęcia. W przeciwnym przypadku prawdo-podobieństwo impasu strategicznego spółdzielni będzie wyższe.