Strategie, które przedstawiono powyżej wymagają środków finansowych większych niż dotychczasowe. Czasami wymagany jest inny ich rozdział, żeby otrzymać końcowy rachunek kluczowych wskaźników sukcesu.
Uznanie polityki finansowej za strategię to poszukiwanie środków finansowych i nowych alokacji zasobów w spółdzielni. Rozpatrzymy tutaj jedynie syntetyczne ob-serwacje, które powinny nam pozwolić podjąć rozważania dotyczące nowych orientacji. Wybory struktury organizacyjnej dużych grup spółdzielczych
Termin struktura jest obecnie rozumiany bardzo szeroko. Obejmuje on: • rozdział misji przedsiębiorstwa (zakupy, sprzedaż, finanse itd.), • organizację podziału władzy,
• strukturę stanu prawnego spółdzielni bazowych i związków spółdzielczych albo innych filii.
Liczni badacze zastanawiając się nad relacją między strukturą i strategią, odpowia-dają na to w różny sposób. Chandler [1962] wyróżnia cztery etapy ewolucji dużych amerykańskich przedsiębiorstw przemysłowych:
• zapoczątkowanie ekspansji i akumulacji środków – korzystają z tego przedsiębior-stwa reinwestujące w środki ekspansji;
• racjonalizacja angażowania środków (zasobów) – kreacja dużych przedsiębiorstw poprzez integrację pionową. Sukces z tego punktu widzenia wymaga racjonalnych metod zarządzania wspólnymi efektami kapitałowymi i wyposażeniem;
• ekspansja w kierunku sektorów albo nowych produktów w celu zabezpieczenia pełnego wykorzystania zasobów. Struktura funkcjonalna często pojawia się tu w pierwszych fazach ekspansji;
uruchomienie nowej struktury – typu dywizjonalnego – w celu zabezpieczenia rentowności wykorzystania środków.
W efekcie, polityka dywersyfikacji pozwala zabezpieczyć pozyskanie nowych środ-ków w firmie, nie zabezpiecza jednak pełnej skuteczności ich wykorzystania, trzeba bowiem reorganizować strukturę.
Jest coraz trudniej przystosować się do różnych rynków z istniejącą organizacją. Rozwiązania i informacje, które występują, są mniej lub bardziej przydatne.
Według Chandlera, każda spółka ma swoją własną historię, ale prawie wszystkie ewoluują według podobnego schematu (rys. 2 i 3). Ta nowa struktura multidywizjonal-na powstała w USA w roku 1930, większość przedsiębiorstw europejskich zastosowała ją w latach 1940–1960. We Francji struktura ta została wprowadzona po 1960 roku. Jej skuteczność zachęciła wiele przedsiębiorstw do polityki dywersyfikacji.
Najpierw tworzy się konglomerat, w którym dominuje jeden producent. Każdy inny jest z nim powiązany, ale jego udział w zysku jest mniejszy (rys. 7). Następnie powstaje struktura holdingowa typu dywizjonalnego, bardziej złożona, w której istnieje podział odpowiedzialności, funkcji i zależności (rys. 8).
Monoprodukt Mono-product Produkt dominujący (70–95% dochodu brutto) Dominating product (70–95% of gross income) Produkty powiązane (każdy < 70% dochodu brutto) Related products (less than 70% of gross income each)
Konglomerat Conglomerate
Źródło: za: Mauget [1982] Source: by: Mauget [1982]
Rys. 7. Ewolucja strategii – struktur w Europie w latach 1950–1970 Fig. 7. Evolution of strategy – structures in Europe in 1950–1970
Holding Holding Funkcje Functions Funkcje i filie Functions and branches Różne rodzaje działalności Diverse kinds of activities
Źródło – Source: Mauget [1982]
Rys. 8. Ewolucja strategii – struktur w Europie w latach 1950–1970 Fig. 8. Evolution of strategy – structures in Europe in 1950–1970
Koncentracja decyzji strategicznych na poziomie dyrekcji generalnej i zarządzania operacyjnego pozwala na wykreowanie usług badawczych i instytucjonalizacji polityki dywersyfikacji.
A. Chandler stwierdza: „We wszystkich spółdzielniach przemysłowych albo dużych przedsiębiorstwach, czy to prywatnych, czy publicznych, przechodzimy do ról zdetermi-nowanych przez organizację koordynującą oraz wyeliminowanie struktury dotychcza-sowej z ciała tej organizacji, ażeby zahamować marnotrawstwo i złe wykorzystanie środków.” [Chandler 1972].
Inna grupa badaczy [David, Hall, Saias 1979] będących w opozycji stwierdza, że strategia, struktura i otoczenie są powiązane. Według nich, struktura zależy po części od
strategii i powinna być rozpatrywana zarówno w aspekcie organizacji firmy, jak i w aspek-cie wspomnianej już strategii. Wszyscy ci autorzy widzą nieskuteczność występującą między strukturą i strategią w długim okresie.
Berg [1973] i Pitts [1976–1977]17 analizowali relacje między strukturą i dywersyfi-kacją wewnętrzną i zewnętrzną. Według tych dwóch badaczy, dywersyfikacji we-wnętrznej towarzyszy wspólna misja podziału środków, a dywersyfikacji zewe-wnętrznej – wspólna misja redukcji środków.
David, Hall i Saias [1979] wyciągają z tych obserwacji wnioski, które są bardziej in-teresujące dla powiązania strategii i struktury w odniesieniu do spółdzielni. Pokazują, że przedsiębiorstwu jest trudno śledzić politykę dywersyfikacji wewnętrznej i zewnętrznej. W efekcie, w organizacji korzystającej z nowych aktywności sukcesy dywersyfikacji wewnętrznej odpowiadają na zdolność mobilizacji dyspozycyjnych środków. Natomiast sukces dywersyfikacji zewnętrznej opiera się na kulturze organizacji, która pozostawia każdej działalności szeroki stopień autonomii.
Courtney [2002], Goold [1997] i Mulhare [1999] uważają, że zarządzanie strate-giczne, we wszystkich możliwych wymiarach, może stać się przydatnym narzędziem w funkcjonowaniu organizacji non-profit (do nich m.in. należą przedsiębiorstwa spół-dzielcze). Mogłoby się ono bowiem przyczyniać do wzmocnienia silnych stron, a jed-nocześnie stanowić swoiste lekarstwo na większość słabości i kłopotów tych organicji. Pozwoliłoby również na właściwe i skuteczne reagowanie na najpoważniejsze za-grożenia płynące z otoczenia. Usprawniłoby też ich organizację i efektywność.
Jednym z kierunków działań zmierzających do dostosowania koncepcji zarządzania strategicznego do potrzeb organizacji non-profit jest poszukiwanie modelu procesu pla-nowania strategicznego lub – bardziej ogólnie – modelu zarządzania strategicznego. Niestety, współczesna literatura nie posiada zbyt dużo opracowań na ten temat.
Przypadek spółdzielni rolniczych
Jeśli relacje między otoczeniem, strategią i strukturą ewidentnie odpowiadają przy-padkowości, to jest to prawdziwe w odniesieniu do spółdzielni.
Specyficzna struktura spółdzielni i gra poszczególnych aktorów prowadzą do nastę-pujących konsekwencji:
• spółdzielnia ma tendencje do centralizmu,
• członkowie mają wizję krótkiego okresu i nie popierają zmian, • mobilizacja kapitałów jest trudna,
• koncentracja środków koherentnych z celami spółdzielni nie jest dobrze rozumiana przez członków,
• demokracja spółdzielni jest czasami uciążliwa.
Równanie strategia–struktura jest bez wątpienia bardzo trudne do rozwiązania w spółdzielniach, w porównaniu do przedsiębiorstw niespółdzielczych. Wychodząc naprzeciw ewolucji otoczenia w zależności od oczekiwań członków, ryzyko impasu jest duże. Strategie koncentracji przez wzrost poziomy i integrację pionową są często wy-muszone koniecznością ewolucji otoczenia i są źle odbierane przez członków.
Globalnie, to nie wielkość spółdzielni jest przyczyną coraz gorszych efektów, ale brak ich zainteresowania aktualnymi problemami.
Zwiększenie wielkości spółdzielni wymaga czasu i szkoleń – a więc nowych kom-petencji członków.
A propos wielkości przedsiębiorstwa i idealnej struktury, młody rolnik powiedział: „Ja nie wiem czy istnieje taka idealna wielkość. Trzeba, żeby spółdzielnia dobrze od-zwierciedlała oczekiwania rolników.”
Vienney [Desforges i Vienney 1980] uważał, że strukturę odpowiadającą strategii dywersyfikacji tworzą raczej związki między użytkownikami, podczas gdy strategie integracji towarzyszą raczej związkom własnościowym. Nie istnieje więc rozwiązanie uniwersalne w materii struktury.
Podsumowanie
Poprzednio sformułowano tezę, według której prawdopodobieństwo sukcesu spół-dzielni podnosi się w zależności od zdolności wyrobionej w sektorze, w którym jest możliwe dzielenie organizacji na podjednostki mniej lub więcej autonomiczne.
Pokazano różne formuły adaptowane przez spółdzielnie dla koncentracji środków. Ta koncentracja środków w połączeniu z ideą demokracji stosowaną przez większość spółdzielni była często postrzegana przez członków jako trudny wybór.
Czy wobec tego decentralizacja jest lekarstwem na impas strategiczny spółdzielni? W odniesieniu do analizy strategii i struktur spółdzielni rolniczych możemy zauwa-żyć trudności napotkane w pogodzeniu skuteczności spółdzielni z koncepcją członków hołdujących demokracji.
Można zauważyć rozziew między strategią koncentracji środków stanowiących fun-dament spółdzielni, a odniesieniem się członków do tych ewolucji.
Podsumowując koncepcję spółdzielni idealnej, można powiedzieć: Trzeba, żeby spółdzielnia nie była ani zbyt mała, ani zbyt duża.
Zachowanie się członków oraz wybory strategiczne są obarczone większymi trudno-ściami w spółdzielniach niż w przedsiębiorstwach kapitałowych, a więc ryzyko impasu jest w przedsiębiorstwie spółdzielczym bardziej prawdopodobne.
Te problemy mogą zostać rozwiązane, jeśli kilka reguł z materii strategii i struktur będzie przestrzeganych. Dotyczy to zasobów spółdzielni, szkolenia partnerów spół-dzielni, podziału władzy i misji.