Od około 50 lat w krajach zachodniej Europy można zauważyć rozwój dużych grup spółdzielczych. Grupy te nie są całkiem takie same jak spółdzielnie wiejskie na począt-ku XX wiepocząt-ku. W efekcie, globalizacja rynków doprowadziła do koncentracji konpocząt-kuren- konkuren-tów, dostawców i klientów spółdzielni. Wobec tego przedsiębiorstwa spółdzielcze mu-siały się przekształcić i przystosować do nowych warunków. Dzisiaj spółdzielnie pro-wadzą własne strategie w złożonych sieciach wewnętrznych powiązań między sobą, jak i z przedsiębiorstwami niespółdzielczymi. Przedstawione w ciągu XX wieku modele nie wyjaśniają w sposób zadowalający dokonujących się zmian. W dobie konkurencji zasa-dy pionierów z Rochdale zostały przytłumione, a niektóre nawet zaniechane. W modelu przedsiębiorstwa spółdzielczego niektóre reguły spółdzielcze nie są elementami deter-minującymi rozwój tych przedsiębiorstw. Dobre zarządzanie grupami spółdzielczymi odbywa się na drodze poszukiwania nowych wartości społecznych, a mnogość odbior-ców komplikuje to zarządzanie.
Istota spółdzielczego modelu rolnictwa
Spółdzielcze przedsiębiorstwo rolnicze wydaje się specyficzne we wszelkich rodza-jach współpracy i społecznej gospodarki, pomimo że wszystkie formy spółdzielcze no-szą identyczną wartość doktrynalną. Spółdzielnia rolnicza odgrywała i odgrywa obecnie dużą rolę poprzez konsekwencje wynikające z jej domeny historycznej.
Ta dziedzina rolniczej współpracy wprowadza model rolniczych powiązań, w któ-rym spółdzielnia jest podstawą i nie ma odpowiednika w innych sektorach gospodarki przemysłowej. Pojawia się specyficzna warstwa społeczna składająca się z notabli wśród chłopów, która nie była przewidziana w doktrynie spółdzielczej. To te m.in. oso-by spowodowały, więcej lub mniej dobrowolnie, rozszerzenie struktury spółdzielni– matki do wielkich grup spółdzielczych. Nastąpiło przejście od logiki wiejskiego gospo-darowania do gospodarki przemysłowej i handlowej, a następnie finansowej.
Siła tego ruchu była i jest głęboko zakorzeniona na terytorium, w którym admini-stratorzy spółdzielni pozostają jej gwarantami. To zakorzenienie również jest cenne, ale czasami traktowane jest jako przeszkoda, ponieważ zostało utworzone na pragmaty-zmie, a nie na ideologii. Wykazały to podobne badania prowadzone równolegle przez niektóre przedsiębiorstwa kapitałowe, tzw. przedsiębiorstwa „obywatelskie”, które oparte były na podobnej formule własności.
W misji skutecznych organizacji produkcyjnych nie wiadomo, jak promować sku-teczność spółdzielczego przedsiębiorstwa rolniczego. Desroche próbuje korygować model spółdzielni, przedstawiając ją w ruchu. W czasie przekształceń strukturalnych w ostatnim pięćdziesięcioleciu był on niekiedy przedstawiany zbyt ogólnie, mniej czy-telnie i często nosił miano kłopotliwego lub przemijającego [Côté 2001b].
Od wiejskiej spółdzielczości do powstania dużych międzynarodowych grup spół-dzielczych zaszły nie tylko zmiany ilościowe, ale i jakościowe. Te przekształcenia były często odpowiedzią na zmiany zachodzące w konkurencyjnym i politycznym otoczeniu.
Spółdzielcze grupy, które są skutkiem tych przekształceń, muszą być analizowane w nowy sposób. Stary sposób odróżniania „kapitalizmu” od „niekapitalizmu” nie jest odpowiedni do charakteryzowania tych złożonych grup. Udział wniesiony do spółdziel-ni przez rolspółdziel-nika członka spółdzielspółdziel-ni może współistspółdziel-nieć z akcjami zakupionymi przez rolnika akcjonariusza tylko wówczas, kiedy istnieje partnerstwo z sektorem kapitało-wym albo specjalizacja produkcji rolnej [Koulychizky, Mauget 2003a].
Wydaje się również ważne zwrócenie uwagi na zbieżności wymagań między obec-nym modelem spółdzielni a dawobec-nym modelem spółdzielczym. Konstrukcja nowego związku jest wyzwaniem XXI wieku. Idea „odrodzenia spółdzielczego” poszukuje no-wego paradygmatu.
Grupa spółdzielcza składać się może ze spółdzielni–matki lub kilku spółdzielni– matek o statusie spółdzielni rolniczej. Może to być również unia spółdzielni: córka– matka. Przykładową strukturę tak zorganizowanej grupy ukazuje rysunek 18.
Obecne otoczenie konkurencyjne nie jest takie samo, jak na początku ubiegłego stu-lecia. W tym kontekście rolnicze spółdzielnie istnieją mniej lub więcej w czystej posta-ci. Tworzą one duże grupy połączonych różnych przedsiębiorstw w przetwórstwie wła-snych produktów.
Wokół spółdzielni powstają oddziały (filie) zazwyczaj o strukturze niespółdzielczej, często tworzone wspólnie z innymi spółdzielniami. Znajdują się one w różnych kombi-nacjach logistycznych z podmiotami spółdzielczymi.
Spółdzielnia– matka "Mother" Cooperative Spółdzielnia– matka „Mother” Cooperative Unia „córka–matka” Union "mother– daughter"
Związek mniej lub bardziej zintegrowany Less or more integrated union
H1 SA lub SCA
Notowane na giełdzie Quoted on the stock exchange Partnerzy finansowi (banki, rolnicy) Financial partners (banks, farmers) Partnerzy
finansowi Financial partners
H2 H2 Notowane na giełdzie
Quoted on the stock exchange
Partnerzy przemysłowi i handlowi Industrial and trading partners SA SAS Spółka
wzajemnych korzyści rolniczych (SICA)
Company of mutual agricultural advantages Spółka z o.o. Limited Liability company Spółka joint-venture Joint-venture Rolnicy – Farmers Dostawcy – Suppliers Nieczłonkowie – Non-members
H – holding SCA (Sociéte Coopératives Agricoles) – Spółka Spółdzielni Rolniczych – Agricultural Cooperatives Partnership
SAS (Societé Agricole de Service) – Spółka Usług Rolniczych – Agricultural Services Partnership
Źródło – Source: Koulychizky, Mauget [2003]
Rys. 18. Grupa spółdzielcza – schemat ogólny Fig. 18. Cooperative group – general diagram
Jako przykład można przytoczyć kilka danych CANY (francuska grupa spółdzielcza o produkcji różnorodnej). Masowej filializacji dokonano po emisji papierów warto-ściowych i wejściu na giełdę w 1988 r. W 1985 r. obroty były w 3/4 wykonane przez spółdzielnię, natomiast po filializacji wzrosły w filiach, a spadły do 1/3 w spółdzielni. W 1997 r. procesy konsolidacyjne zjednoczyły 82 spółki [Mierzwa 2004b].
Dlaczego te ewolucje? Można wyodrębnić kilka powodów:
− globalizacja rynków – jej konsekwencje to strategie koncentracji, szczególnie kon-centracja handlowców oraz konieczność zmniejszenia kosztów i różnorodności produktów (specjalizacja);
− racje prawne – by znieść ograniczenia statutowe limitujące działalność handlową (szczególnie reguła wyłączności i regionalizacji) oraz wprowadzić możliwość aliansów między sektorem kapitałowym i spółdzielczym;
− racje finansowe – nastąpił rozwój holdingów po to, by pokonać trudności przy mo-bilizowaniu kapitałów własnych ze spółdzielnią–matką;
− racje fiskalne – struktury holdingowe umożliwiały przekazywanie zysków z filii (oddziałów) bezpośrednio do rolnika;
− racje zarządzania (podejmowanie decyzji, zarządzanie) – uproszczenie, szybkość decyzji, lepsze wizje rentowności dla produkcji jednorodnej, łatwiejsze kierowanie itd. Trzeba również zauważyć, że filializacja to nie panaceum na wszystkie problemy. Celem tych ewolucji jest zawsze zapewnienie sobie przetrwania lub polepszenie sku-teczności działania wobec rozwoju dynamicznej konkurencji. Dzisiaj, po 12 latach filia-lizacji, można zapytać o konsekwencje tych przekształceń.
Konsekwencje tych przekształceń
W klasycznej spółdzielni. W klasycznym modelu rolniczej spółdzielni wskaźni-kiem ryzyka jest produkcja, w przedsiębiorstwie kapitałowym – kapitał. Kapitał udzia-łowy w spółdzielni jest bliższy kapitałowi obowiązkowemu. Dotyczy to również odpo-wiedzialności członków za niepowodzenia spółdzielni. Implikacje strategiczne i finan-sowe w tej organizacji są więc determinowane. Dochody z kapitału są limitowane do średniej stopy z tytułu obligacji. Nadwyżki osiągnięte przez przedsiębiorstwa spółdziel-cze mogą być rozdzielone pomiędzy członków w formie wyksięgowania nadwyżek proporcjonalnie do transakcji dokonywanych ze spółdzielnią. Jest to zasada „non- -profit”. W ten sposób wartość spółdzielni dla członka przedstawia się według równania:
wartość spółdzielni =
= (zaliczka + uzupełnienie ceny + wyksięgowanie nadwyżek) x ilość produkcji Do tego można dodać dywidendy od kapitału udziałowego. Bliskość dziedziczenia dla członka jest również bardziej złożona niż w spółce kapitałowej. W efekcie członek nie ma prawa do rezerw ani prawa do przyrostu wartości. Wartość z kapitału udziało-wego pozostaje na poziomie wartości nominalnej, tak jak w przypadku pożyczki.
W przypadku grupy spółdzielczej. W grupie złożonej, kiedy występują partnerzy finansowi (banki) albo przemysłowi, mamy związek dwóch podmiotów, które
optyma-W grupie złożonej:
wynik ekstremalny =
= cena rynkowa + możliwa dywidenda spółdzielni + + bezpośrednia dywidenda z filii dla rolnika +
+ perspektywa przyrostu wartości wynikających z funkcji kapitału
W niektórych krajach UE istnieje możliwość przeniesienia dywidend do spółdzielni i rolnika. Rolnik ma prawo inwestowania w filie, a tym samym ma prawo do zysków, które przyniosły. Spółdzielnia–matka może ponadto być arbitrem podziału korzyści wynikających z kapitału udziałowego, dywidend oraz rozdziału nadwyżek. Spotyka się to często w praktyce dużych grup spółdzielczych.
W tych procesach niektóre zasady spółdzielcze zostały pominięte. Filializacja w po-staci tworzenia dużych grup spółdzielczych z przedsiębiorstwami kapitałowymi utwo-rzyła nowy typ przedsiębiorstwa, którego nie można definiować według klasycznych zasad spółdzielni. Dlatego obecne przedsiębiorstwa spółdzielcze są bardziej zaintereso-wane efektami końcowymi niż zasadami. Obecne wartości to: bezstronność, przejrzy-stość, czasami selektywna solidarność. Niektórzy mogą stwierdzić, że wartości te nie są specyficzne dla spółdzielni, ale są wartościami obywatelskimi w zaawansowanych de-mokracjach [Vienney i in. 2002].
Względy finansowe coraz bardziej dominują w grupach spółdzielczych z filiami. Szczególnie, jeżeli grupa przetwarza produkty niepochodzące od członków (umiędzyna-rodowienie albo wieloregionalizacja). W tym przypadku dochód, który otrzymuje rolnik ze spółdzielni, może mieć również dwa aspekty:
• dochód z tytułu członkostwa,
• dochód z akcjonariatu zewnętrznego lub pośredniego w filiach.
Należy również zasygnalizować, że w ramach złożonych grup powiązanych z part-nerami kapitałowymi kwestie fiskalne nigdy nie są sporne. Grupa spółdzielcza jest zaw-sze opodatkowana20 bez konieczności zmiany statutu spółdzielni–matki.
W kontekście globalizacji rynków oraz pod wpływem wycofania kapitału rolno- -przemysłowego wydaje się, że ewolucja struktur spółdzielczych trwa nadal. Z tego punktu widzenia spółdzielnie rolnicze stanowią atut produkcji rolniczej.
Tymczasem rozwój ten dokonuje się z przeobrażeniami. Większość teorii i modeli prezentowanych w drugiej połowie XX wieku nie może być stosowana. Ażeby obecnie zrozumieć logikę działania złożonych grup spółdzielczych można odwołać się do Vien-ney’a, który o transformacjach spółdzielni rolniczych powiedział: „W efekcie działań transformacyjnych niektóre spółdzielnie powstają, inne funkcjonują nadal, jeszcze inne się przekształcają. Czasami wśród przekształconych spółdzielni – niektóre zachowują cechy specyficzne spółdzielni, a inne je tracą i powstaje coś trudnego do wyjaśnienia”. Dla Vienney’a łączenie się kapitałów spółdzielczych i niespółdzielczych wewnątrz grup spółdzielczych musi mieć pewne granice. „Dla mnie – mówił – charakterystyka organi-zacji spółdzielczej to sytuacja, w której ludzie dla pewnych racji wolą lokować swoje pieniądze tam, gdzie bronią jakiejś działalności, która jest im potrzebna. Nie lokują ich wyłącznie tam, gdzie tylko się to opłaca”.
20 W niektórych krajach UE spółdzielnie nie płacą podatku dochodowego. Podatek spółdzielnia płaci tylko od działalności z nieczłonkami.