Jeśli stwierdzi się, że spółdzielnia jest stowarzyszeniem jednostek niezależnych ekonomicznie, które chcą realizować wspólne części procesu produkcji, to dobre funk-cjonowanie tej grupy zależy od pogłębionych poszukiwań relacji spółdzielnia– spółdzielca.
Relacje spółdzielnia–spółdzielca pokazują, że rolnik, wchodząc do spółdzielni, szu-ka maksymalnych korzyści z wkładu wniesionego do niej, powiększając jednocześnie swoje dochody otrzymane ze sprzedaży produktów.
Rezultaty ankiety przeprowadzonej w różnych regionach Francji, badającej oczeki-wania i zachooczeki-wania rolników wobec ich spółdzielni, zmieniały się w zależności od funkcji spółdzielni, a także od typu rolników.
Różne typy rolników
Na podstawie badań23 francuskiego Ośrodka Badań Opinii Socjologicznych (SERS) można zdefiniować pięć typów zachowań w odniesieniu do spółdzielni.
¾ Typ 1: Spółdzielcy oczekujący skuteczności i dynamizmu (28,5% ogółu) Ci rolnicy kierowali swoją uwagę na egzystencję i narzędzia spółdzielcze. Dawali pierwszeństwo skuteczności ekonomicznej, nawet jeśli była ona zobligowana przestrze-gać pewne zasady spółdzielcze. Spółdzielnie, według nich, powinny naciskać na rolni-ków najbardziej dynamicznych i brać ich zdanie pod uwagę. Chcieli oni uczestniczyć w podejmowaniu poważnych i strategicznych decyzji. Byli to rolnicy młodzi, lepiej wykształceni niż przeciętni i gospodarujący na największych powierzchniach.
¾ Typ 2: Spółdzielcy, którzy zalecali powrót do małych jednostek (17,5%) Stwierdzali oni, że spółdzielnia znów będzie ich satysfakcjonować, gdy zarządzać nią będą rolnicy, a nie dyrektorzy itd.
¾ Typ 3: To profil spółdzielcy rozczarowanego, walczącego bardziej lub mniej otwarcie ze spółdzielniami istniejącymi (14%)
Ich zdaniem spółdzielnia zagubiła swój „ludzki wymiar”, gigantyzm skonfiskował władzę i zysk.
Ci rozczarowani spółdzielcy nie widzieli rozwiązania dla swoich problemów. Pozo-stali w spółdzielni przez konieczność, ale mieli oczekiwania obronne. Nie mieli zaufa-nia do spółdzielni i strategii dla długiego okresu. Mieli tendencje do zachowywazaufa-nia się jak klienci spółdzielni, a nie jak jej członkowie.
¾ Typ 4: Niespółdzielca z zasady, albo obojętny (25,7%)
Grupa ta składała się z indywidualistów, którzy odrzucali formę stowarzyszeń albo nie byli nią zainteresowani. Można znaleźć dwa rodzaje motywacji do takich zachowań: 1. Byli to rolnicy, którzy byli wystarczająco solidni, żeby rozwiązać swoje problemy
związane z usprzętowieniem, zaopatrzeniem i sprzedażą produktów. Dla nich spół-dzielnia jest takim samym pośrednikiem, jak inni. Różni się ona jedynie systemem udziałów własnych i sposobem rozdziału nadwyżek. Są to niedogodności, które im nie odpowiadają.
2. Druga grupa to rolnicy, którzy byli nieufni w stosunku do swojego otoczenia. Za-chowali sekrety swoich projektów i swoich dochodów. Ten typ rolników to trady-cyjni indywidualiści należący do spółdzielni z racji bliskości jej położenia albo z powodu wypełniania przez nią pośrednictwa handlowego.
¾ Typ 5: Spółdzielca bez warunków (14,4%)
Spółdzielnia jest dla rolnika organizmem opiekuńczym. Obroty ze spółdzielnią opar-te są na zaufaniu do jej zarządców.
W typie trzecim rolnicy byli nieufni, tutaj są pełni podziwu dla personelu technicz-nego i dyrekcji. Ten typ spółdzielcy nie proponuje nic, zgadza się być obciążany kosz-tami. Często byli to starsi rolnicy gospodarujący na małych powierzchniach.
Powyższa typologia pokazuje nam grupy indywidualistów i rolników pozytywnych, którzy stanowili większość.
Dwa typy są aktualnie faworyzowane przez spółdzielnie. Są to zasadniczo typy 1 i 5, ale tylko ten pierwszy ma perspektywy rozwoju. Typ 5 opowiada się konsekwentnie za kalkulacją kosztów i wytyczaniem strategii przez spółdzielnię.
Czego oczekują rolnicy należący do spółdzielni?
Tabela 5 zawiera oczekiwania rolników, które korespondują z instrumentalną wizją spółdzielni.
W pierwszej ocenie relacji spółdzielca–spółdzielnia zauważamy, że współpraca jest oceniana krytycznie. Większość ankietowanych to typ egoistów dążących do najlepszej ceny, którą stawiają przed prowadzeniem solidarnej działalności ekonomicznej. Teza ta potwierdza, że celem spółdzielni jest maksymalizacja dochodów jej członków.
Tabela 5 Table 5 Oczekiwania rolników wobec spółdzielni
Farmers’ expectations from a cooperative Lp. Item Oczekiwania rolników Farmers’ expectations Procent Odpowiedzi (%) Answers 1 Otrzymać najlepszą cenę zakupu i sprzedaży
Obtain the best price of purchase and sale
95,0 2 Zabezpieczyć najlepszą rentowność swojego gospodarstwa
Secure the best profitability of the farm
84,0 3 Mieć pewne zabezpieczenie handlowe produkcji
i gwarancję zabezpieczenia przed upadkiem
Guaranteed sales of production and protection against bankruptcy
83,0 4 Korzystać z różnych porad i usług
Receiving various advice and services
64,5 5 Pracować z innymi w celu osiągnięcia wspólnych celów,
konkret-nie realizować solidarność z innymi rolnikami
Working with others to achieve common goals, namely, solidarity with other farmers
51,7
Źródło – Source: SERS [1996]
Relacje społeczne w spółdzielni
Zauważyliśmy, że gigantyzm spółdzielni jest generalnie źle postrzegany przez spół-dzielców, gdyż widzą oni, że spółdzielnia jest narzędziem, które wymyka się spod kon-troli (szczególnie typ 2 i typ 3). Gigantyzm jest akceptowany przez rolników zakwalifi-kowanych do typów 1 i 5.
Relacje społeczne w spółdzielni można wywnioskować, obserwując frekwencję na zebraniach (walne zgromadzenia, zebrania w sekcjach, zebrania techniczne) oraz kon-takty z pracownikami administracyjnymi spółdzielni.
Uczestnictwo w zebraniach
Zanotowano, że 61,4% ankietowanych nie uczestniczy w zebraniach.
Typ 1 najczęściej brał udział w zebraniach. Typ ten preferował spotkania ze spół-dzielcami z innych regionów, gdyż te pozwalały śledzić nowe idee.
Do typu 2 zaliczono tych, którzy mają te same poglądy.
Typ 3 chciał pozostać w ramach swojego naturalnego regionu, stwierdzając, że ma te same problemy, co inni.
Typ 4 preferował integrowanie się z innymi rolnikami, którzy wytwarzają te same produkty.
Typ 5 życzył sobie przede wszystkim atmosfery rodzinnej. Dyskusje chętnie prowa-dził tylko z rolnikami, których zna.
Powyższe porównanie tłumaczy konieczność poszukiwania kontaktów w każdym typie po to, by nie zadowalać się wyłącznie okresowymi zebraniami.
Relacje z pracownikami spółdzielni
Ankieta miała na celu wskazanie zalet i wad dyrektorów oraz personelu najemnego. Obserwacje te potwierdzają ważność kontaktów indywidualnych z handlowcami, dostawcami i sprzedającymi.
Tym, co tutaj najważniejsze jest pytanie o decentralizację władzy na poziomie per-sonelu. Udziałowcy chcieliby mieć więcej władzy w celu rozwiązania swoich proble-mów bez potrzeby udawania się do siedziby przedsiębiorstwa.
Jeśli chodzi o techników spółdzielni, wyobrażenie o nich było dosyć dobre, ich kompetencje były rozpoznane, a pomoc niezbędna.
Relacje ekonomiczne między udziałowcami i spółdzielnią Kryteria wyboru przynależności do spółdzielni
Najważniejszymi kryteriami wyboru przynależności do spółdzielni były: − bliskość spółdzielni,
− ceny zakupu i sprzedaży, − bezpieczeństwo sprzedaży.
Oczekiwania rolników zależały od typu rolników, np. w wypadku sprzedaży: • typ 1 oczekiwał satysfakcji w trzech punktach: bliskość spółdzielni, cena sprzedaży,
bezpieczeństwo sprzedaży;
• typ 2 był szczególnie zainteresowany bliskością spółdzielni; • typy 3 i 4 chciały osiągnięcia jak najlepszej ceny;
• typ 5 kierował się bliskością spółdzielni i bezpieczeństwem sprzedaży.
Większość ankietowanych rolników myślała, że cena nie będzie zależała od jakości produktów (53,8%). Wymagali od spółdzielni, żeby zapewniła im poczucie solidarno-ści, ale chcieli swoje korzyści śledzić osobiście. Stwierdzenie to pozwala zrozumieć akceptację wyjątków w ramach zasad i rzeczywistości zróżnicowania cen.
Oczekiwania w stosunku do udziałów
Większość ankietowanych rozpoznawała konieczność wniesienia kapitału własnego. Tymczasem między wpłacanymi udziałami a kwotami potrzebnymi spółdzielni była wyraźna różnica. Większość odpowiedzi rolników tłumaczy brak zainteresowania wpła-tami udziałów w odniesieniu do ich wynagrodzeń. Mówili: „Są to pieniądze które śpią”. „Jest to pożyczka wymuszona”. „Jest to nieskuteczne w odniesieniu do handlu”.
Typy 1 i 5 akcentowały związek udziałów z inwestycjami spółdzielni. Większość (65%) ankietowanych nie życzyła sobie zmniejszania ich dochodów brutto przez zapi-sywanie ich udziałów na inwestycje.
Inni ankietowani wskazywali, że kapitał udziałowy jest funduszem utraconym, ko-niecznym pomimo wszystko.
Podsumowanie
Relacje spółdzielnia–spółdzielca są z natury specyficzne i różnią się od relacji inwe-storzy–przedsiębiorstwo kapitałowe. W tych dwóch przypadkach spółdzielcy i inwesto-rzy są to ludzie dążący do maksymalizacji ich konsumpcji.
Klasyczny inwestor podwyższa swoją satysfakcję w z dochodu otrzymanego z tych inwestycji, spółdzielca traktuje to również jako środek powiększenia swoich dochodów otrzymanych ze sprzedaży produktów.
W maksymalizacji dochodów członek jest jednocześnie użytkownikiem i właścicie-lem. Jego członkostwo zależy od korzystnych cen i usług, które może on otrzymać z przedsiębiorstwa spółdzielczego.
W tezie maksymalizacji udziałów spółdzielni rolnik jest klientem i właścicielem. Tyle, że jako klient szuka najlepszej ceny, a jako właściciel – najlepszej waloryzacji udziałów i korzyści z kapitału własnego.
Te różne studia empiryczne i ankietowe prowadzone w odniesieniu do członków pokazują, że mają oni oczekiwania i zachowania bardziej zorientowane na poszukiwa-nie możliwości podwyższenia przychodów niż maksymalizacji wartości udziałów spół-dzielni.
Ankieta pokazała, że występuje kilka typów członków, a ich oczekiwania są specy-ficzne. Powinny być one powodem do uruchomienia strategii dywersyfikacji w celu otrzymania rachunku, który nie pokrywa się z analizą teoretyczną.
Konsekwencje powyższej analizy dla zarządzania Kryteria definicji klasycznej
Tradycyjne kryteria miar skuteczności używane przez firmy kapitalistyczne i wpro-wadzane do spółdzielni budzą różne refleksje.
Cele końcowe i przedmiot działania spółdzielni są różne, kryteria tradycyjnych miar skuteczności nie są stosowne a priori. Można nawet postawić hipotezę, że nie są adap-towalne.
Oprócz celu działania przedsiębiorstwa spółdzielczego istotne są cele pojedynczych członków.
Jest więc niemożliwe mierzenie skuteczności przedsiębiorstwa bez poznania wpły-wu spółdzielni na pojedynczych członków. Powinno to się odbić w strukturze rachunku wyników i celu specyficznym przedsiębiorstwa spółdzielczego.
Można nawet stwierdzić, że skuteczność tradycyjnych miar w przypadku spółdzielni jest niemożliwa. Przeciwnie do spółek kapitałowych, spółdzielnie nie wyznaczają celu swojego działania jako rezultatu rentowności zainwestowanych kapitałów.
Wskaźniki konserwatywne to przede wszystkim wskaźniki finansowe (np. bilanso-we), natomiast wskaźniki służące kontroli celu przedsiębiorstwa mają swoje odzwier-ciedlenie w skuteczności zarządzania. Nie mogą być one interpretowane podobnie jak w spółce kapitałowej.
Na przykład przychód brutto nie jest tym samym w spółdzielni zaopatrzenia i zbytu. Niektórzy zwolennicy spółdzielni znają nawet efekt redukowania przychodów poprzez podwyższanie kosztów.
Zmienność, rezultaty, marża brutto, samofinansowanie i wartość dodana zależą z jednej strony od przychodu brutto (sprzedaż klientom i członkom w przypadku spół-dzielni zaopatrzenia), a z drugiej – od wartości produktów wnoszonych przez członków i zakupy zewnętrzne.
Oprócz tych zmienności heterogenicznych (w spółdzielniach o działalności wielo-kierunkowej) należy wartość produktów wnoszonych przez rolników maksymalizować, a sprzedawać im po cenach jak najniższych.
Polityka inwestowania i wskaźniki ekonomiczne podlegają również kryteriom specy-ficznym – na przykład inwestycje pozwalają osiągnąć nawet przychody nadzwyczajne.
Polityka inwestowania powinna być więc dyskutowana na walnym zgromadzeniu spółdzielni. Należy przy tym przestrzegać zasady, że inwestycje zbiorowe powinny być realizowane tylko wtedy, kiedy mają większe zastosowanie niż inwestycje indywidualne.
Wskaźnik dochodu od kapitałów własnych nie koresponduje z działaniem spółdzielni. Celem spółdzielni jest waloryzowanie korzystania z jej usług, a więc wkłady i obroty. Zresztą, rezultaty zależą od cen produktów wnoszonych i cen produktów zakupionych. Tych kilka obserwacji pokazuje nam ewidentnie, że te różne wskaźniki nie mogą być interpretowane w spółdzielni w ten sam sposób, co w spółce kapitałowej.
W naszym przypadku dotyczy to optymalizacji jednostki spółdzielczej i gospodar-stwa członków oraz szukania wskaźników pozwalających lepiej uchwycić tę grupę.
Dotykamy tutaj problemów funduszu własnego i kryteriów wyborów inwestycyj-nych. Jakie stosować wskaźniki zarządzania?
Wpływ rachunkowości na spółdzielnie rolnicze
Rachunkowość powinna odpowiadać regułom postawionym przez plan kont za-twierdzony przez Radę Nadzorczą i Radę Krajową Rachunkowości.
Zastosowanie tego planu jest różne w odniesieniu do przedsiębiorstw handlowych i daje złe wyobrażenie w relacjach spółdzielnia–spółdzielca.
Widzimy, że członek wnosi swoją produkcję do przedsiębiorstwa spółdzielczego, które sprzedaje ją na rynku. Przedsiębiorstwo spółdzielcze zwraca członkowi sumę pie-niędzy, redukując sobie koszty zarządu.
Analiza tych relacji zmusza do postawienia kilku pytań:
• Czy przedsiębiorstwo spółdzielcze powinno być rozważanie z punktu widzenia rachunkowości jako właściciel produktów wniesionych przez członków czy pro-duktów zakupionych (nabytych)?
• Czy sumy zwracane członkom od produktów wniesionych do spółdzielni są defi-niowane jako nabyte w przypadku deficytu?
Według planu rachunkowości, produkty wniesione przez członków nie są traktowa-ne jako koszty i nie są zapasem spółdzielni.
W praktyce występują duże perturbacje w zarządzaniu tymi spółdzielniami, w szcze-gólności na poziomie produktów wnoszonych i zapasów – nie wiemy, czy zapas zerowy został sprzedany bez przetworzenia. Ta trudność występuje w wypadku produktów świeżych (zboże, mleko itd.).
Jeśli spojrzymy na to z punktu widzenia prawa, to teoria nie koresponduje z zasa-dami rachunkowości (produkty wniesione są traktowane jako koszty).
Natura planu rachunkowego jest taka sama, jak w wypadku przedsiębiorstwa han-dlowego. Pieniądze zwracane członkom są traktowane jak koszty obciążające wynik końcowy.
Maeder [1978] uważa, że teoria instytucjonalna lepiej oddaje naturę rachunku spół-dzielni rolniczej: „Spółspół-dzielnia jako organizacja legalna, zorganizowana przez rolni-ków, ma na celu zabezpieczyć sprzedaż ich produkcji oraz zaopatrywać i świadczyć usługi konieczne dla ich gospodarstw.”