Audyt technologii

Audyt technologii w  przedsiębiorstwie będącym potencjalnym odbiorca technologii nie tylko musi umożliwić określenie potrzeb w zakresie głównych obszarów stosowanej technologii a także obsza-rów związanych z innowacjami: pozycjonowania produktów, rynków, firmy, obszarów techniki takich jak: technologie wytwarzania, auto-matyka, informacyjne, funkcji firmy, które wymagają rozwiązań in-nowacyjnych: wydajność, jakość, elastyczność, energochłonność itp., wykorzystywanych oraz potencjalnych kanałów transferu technologii do przedsiębiorstwa. Nie ma znormalizowanego sposobu wykony-wania audytu technologii. Audyt otwieramy formalnym spotkaniem Rysunek 25. Przykład drzewa kompetencji w audycie kompetencji

Źródło: Opracowanie własne

Obsługi wtryskarek:

1.Odmierzenie granulatu, 2.Zastosowanie barwników / pigmentów, 3.Brak zastosowania barwników / pigmentów, 4.Uplastycznienie tworzywa, 5.Wtryskiwanie, 6.Studzenie, 7.Pa-kowanie, 8.Nanoszenie powłoki uszczelniającej, 9.Suszenie

– Projektowanie procesów i konfiguracji wtryskarek

– Automatyzacji procesów prod.

– Komputerowego projektowania i wytwar-zania

– Działań pro-jakościowych,

– Techniki optymalizacji obecnych procesów produkcyjnych

– Obsługa maszyny nanoszącej nową powłokę uszczelniającą,

– Konfiguracja maszyny nanoszącej nową powłokę uszczelniającą,

działania oparte na posiadanych umiejętnościach działania poza obszarem posiadanej wiedzy dodatkowy obszar braku wiedzy, połączenie dotychczasowego procesu z nowym

audyt technologii

(celem przedstawienia członków zespołu, celów audytu oraz ustalenia sposobów realizacji audytu) i zamykamy takowym (celem przedsta-wienia wniosków „na gorąco” i wyjaśnienia).

Pierwszym krokiem w analizie przedsiębiorstwa jest analiza orga-nizacji – adekwatności posiadanej struktury do realizowanych i pla-nowanych działań. W kolejnych częściach audytu technologii przy-glądamy się stosowanym w  przedsiębiorstwie technologiom oraz materialnym elementom systemu wytwórczego. Najważniejszy jest oczywiście proces główny – wytwarzania i  dostarczania wyrobów bądź usług. Aby móc skutecznie oceniać technologie i procesy tech-nologiczne, zespół audytorów musi poznać ich przebieg i strukturę, zasady wdrażania systemu zarządzania jakością, wdrażania nowych wyrobów do produkcji, analizy FMEA procesu czy wdrażania Lean Manufacturing). Stworzenie ich mapy, czyli mapowanie procesów po-zwoli także na określenie schematu wykonywanych operacji, umoż-liwia odkrycie i zrozumienie przyczyn istniejących problemów oraz wypracowanie planu działań na usprawnienie organizacji pracy.

Organizacja nie tylko musi rozwijać swoje kompetencje techno-logiczne, musi ona także nauczyć się to czynić w  sposób efektywny.

Wzrost wiedzy organizacji jest dwukierunkowy – dwa typy uczenia się:

– Technologiczne uczenie się, aby uchwycić wiedzę i nagromadzić technologiczną kompetencję.

– Uczenie się organizacyjne, wiedza aby zbudować procedury za-rządzania procesem zmian technologicznych.

Skutecznym sposobem przeprowadzanym przez ekspertów ze-wnętrznych, który umożliwia uczenie się lepszego zarządzania tech-nologią, jest przeprowadzenie audytu wg prostego schematu wspo-magającego przegląd procesów innowacyjnych jako ostatniego etapu cyklu zarządzania innowacjami w firmie – rysunek 27.

typydwa

Rysunek 26. Dwukierunkowy wzrost wiedzy organizacji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Zarządzanie technologią, UNIDO 2001.

Kompetencja technologiczna – uczenie się technologii

Kompetencja menedzerska – uczenie się jak się uczyć

W oparciu o wiedzę na temat innowacji oraz korzystnych i nieko-rzystnych warunków, które leżały u ich podstaw sporządza się listę py-tań kontrolnych, które należy postawić danej organizacji, a następnie ocenić jej wyniki w stosunku do pewnego modelu „dobrej praktyki”

i zidentyfikować punkty i miejsca wymagające korekt.

Rysunek 27. Rola audytu zarządzania technologią na tle cyklu zarządzania projektowaniem innowacyjnych produktów i procesów.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Zarządzanie technologią, UNIDO 2001.

Audyt zarządzania technologią Przeszukiwanie sygnałów

o potencjalnych zagrożeniach i szansach

Analiza strategiczna, wybór

i planowanie

Pozyskanie technologii

Wdrożenie

Dokonanie przeglądu i uczenie się

Rysunek 28. Model audytu zarządzania technologią

Przegląd i uczenie się jak lepiej zarządzać

procesem

Wejścia – idee, zasoby, pułapki, możliwości

Proces zarządzania technologią

Rezultaty np. nowe produkty, procesy,

usługi, itp.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Zarządzanie technologią, UNIDO 2001.

Warto opierać się na rzeczywistych przykładach i danych faktycz-nych po to aby wesprzeć uzyskaną ocenę.

Oto przykład pytań, które mogą być wynikiem audytu:

– innowacje nawet nie projektowane, rzadko wprowadzane,

– wysoko rozwinięte i  efektywne systemy, uwzględniające zasady ulepszania i rozwijania innowacji.

Czego poszukujemy w czasie audytu?

Nie istnieje coś takiego jak ocena generalna, ale jest rzeczą możliwą wypracowanie wielu wskaźników, dających pewne pojęcie o tym, co w przeciwnym wypadku stanowiłoby raczej subiektywną ocenę efek-tywności innowacyjnej firmy.

Należy dokonać przeglądu w aspektach:

– Sygnały i poszukiwanie.

– Strategia technologiczna.

– Pozyskiwanie technologii.

– Wdrażanie.

– Uczenie się.

– Kontekst wewnętrzny i zewnętrzny wspierania organizacyjnego.

W każdym aspekcie można zbudować zestaw pytań pozwalających szczegółowo poznać badaną firmę pod kątem skuteczności i poziomu zarządzania procesem innowacji.

Przykładowe pytania do audytu na temat przeglądu – pozyski-wania technologii:

– Czy organizacja rozumie potencjalne zagrożenia i szanse, jakie przed nią stoją?

– Jak organizacja do tego dochodzi? Jak często i stosując jakie mechanizmy?

– Czy firma przewiduje badania nad przyszłymi zagrożeniami i szansami?

– Jak organizacja do tego dochodzi? Jak często i stosując jakie mechanizmy?

Przykładowe pytania do audytu na temat strategii technologicznej:

– Czy istnieje sformalizowana strategia innowacyjna lub inne za-pisy w raporcie rocznym dotyczące polityki firmy, określenia jej misji, itp.?

– Czy w strategii tej wymieniono jasno określone cele, czy ograni-czono się do ogólnych stwierdzeń i haseł?

– Czy istnieje sformalizowany proces kształtowania tej strategii?

– Czy istnieją (i jakie?) kluczowe wskaźniki dot. czynników / wyni-ków określających innowacyjność?

Przykładowe pytania na temat pozyskania technologii:

– Czy firma prowadzi audyt swej bazy technologicznej?

– Czy firma dysponuje sformalizowanym procesem służącym bu-dowaniu bazy technologicznej?

– Czy istnieje w niej przekonanie (świadczyć o nim może np. % obrotu przeznaczany na badania i rozwój) co do konieczności za-pewniania rozwoju technologicznego?

– Czy istnieje sformalizowany system pozyskiwania technologii z zewnątrz? I jak on działa?

– Jak kształtują się kontakty z zewnętrznymi źródłami pozyskiwa-nia technologii – szkołami wyższymi, instytutami badawczymi, dostawcami, itp.?

Przykładowe pytania na temat wdrażania:

– Czy istnieje efektywna procedura monitorowania systemu i spo-sobu zarządzania nim?

– Czy służą temu jakieś narzędzia, szkolenia itp.?

– Mechanizmy koordynowania w czasie i integrowania wysiłków?

– Czy istnieją skuteczne mechanizmy wyboru projektów?

– Czy istnieje sformalizowany system / procedura / schemat dla projektów technologicznych?

Przykładowe pytania na temat uczenia się:

– Jakie stosuje się sposoby dokonywania przeglądów i pozyskiwa-nia wiedzy? Jak jest to monitorowane i rozwijane?

– Czy istnieje sformalizowany mechanizm uczenia się na podstawie zrealizowanych projektów?

– Jak przebiegają przeglądy projektów – kiedy, z czyim udziałem, według jakich kryteriów?

Razem z kolejnymi pytaniami staramy się uzyskać pełny obraz firmy pokazujący poziom poziomy rozwoju przedsiębiorstwa innowacyjnego.

Poziom przedsiębiorstwa a cechy:

Stoi w miejscu

Firma z niejasną wizją, brak koordynacji, nieświadoma procesów zewnętrznych, szarpie się impulsywnie między jednym kryzysem, a drugim, okazjonalnie miewa pomysły, ale nie jest zdolna do wpro-wadzania ich w życie.

Szkolący się

W  firmie istnieje świadomość, że sprawy mogą ulec poprawie, ale również tego, że „na pokładzie” istnieją rozległe luki, gdy chodzi o sprawność organizacyjną, utrudniające wprowadzanie innowacji. Ist-nieje też pewna wiedza o kluczowych obszarach wymagających pracy i pewne wyczucie priorytetów pozwalające na podjęcie najważniejszych z nich. Ale jest przed nim długa droga – na tym etapie niezbędne są:

systematyczne wprowadzanie zmian i ich dokonywanie ich przeglądów.

Osiągający wyniki

Firma osiąga już podstawowy poziom sprawności i może teraz kon-kurować z widokami na sukces. Zagrożeniem jest tutaj, że „osiądzie na laurach”, istnieje potrzeba regularnego dokonywania przeglądów i  podejmowania prób skierowania organizacji ku większym wyczy-nom; istnieje także potrzeba doprowadzenia do sprawności wszyst-kich elementów organizacji we wszystwszyst-kich aspektach problematyki innowacyjnej, a nie tylko na kierunkach wiodących.

Klasy światowej

Firma stale monitoruje, dokonuje przeglądów, stawia nowe cele w zakresie ulepszeń, wysoki stopień samoświadomości i standardów obowiązujących u konkurencji oraz tego, jak się one zmieniają. Sys-tematycznie poświęca wiele autentycznej, głębokiej uwagi szkoleniu i ulepszeniom.

3.2. Wybrane ścieżki komercjalizacji innowacji