Badania studialne nad metodyką

Innowacje organizacyjne mogą przybrać formę systemów, których celem jest usprawnienie konkretnego obszaru (np.: TPM – utrzymanie ruchu, SMED – przezbrajanie urządzeń). Dla wielu z nich opracowane zostały instrukcje zawierające opisy procesu wdrożenia, jednak różnice pomiędzy przedsiębiorstwami, specyfika poszczególnych branż, sprawiają, iż aby system działał prawidłowo, musi być poddany pełnej kastomizacji. Proces ten wymaga wiedzy na temat kultury organizacyjnej oraz reprezentowanych stylów przywództwa w danym przedsiębiorstwie. Metodyka będąca tematem niniejszej pracy składa się z trzech procedur, których zadaniem jest:

• ocena zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych,

• wytypowanie obszarów wymagających udoskonalenia,

• opracowanie listy działań, których celem będzie usprawnienie procesu implementacji.

Pierwsze dwa moduły zostały oparte na metodzie oceny dostawców, opracowanej przez Chen-Tung Chen, Ching-Trong Lin oraz Sue-Fn Huang (Chen-Tung Chen i in., 2006).

Zaadaptowanie tego rozwiązania pozwala uchwycić dynamiczny charakter procesu wdrażania innowacji. Innowacyjność proponowanego rozwiązania polega na szczególnym uwzględnieniu czynnika ludzkiego. Metodyka została opracowana w sposób umożliwiający analizę danych, wyrażonych za pomocą języka naturalnego.

Aby to umożliwić, posłużono się teorią zbiorów rozmytych (nieostrych).

Pierwszym etapem proponowanej metodyki jest opracowanie parametrycznego wyrazu zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania zmian (wskaźnik ZPWI – Zdolność Przedsiębiorstwa do Wdrażania Innowacji) oraz Rozmytego Wskaźnika Ważności (RWW). Jak już wcześniej wspomniano, do opisu zdolności wybrano dwa czynniki:

• kulturę organizacyjną,

• przywództwo.

Ankieta została podzielona na dwie części; zebrane dane zostały wykorzystane w celu dokonania oceny kultury organizacyjnej oraz cechy przywództwa. W przypadku kultury organizacyjnej respondenci oceniali następujące cechy:

• znajomość strategii przedsiębiorstwa,

• umiejętność szybkiej adaptacji firmy do zmieniających się warunków rynkowych,

• stopień biurokratyzacji zarządzania,

66

• podejście kierownictwa do kwestii porażek,

• stosowanie jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów pracy menedżerów,

• budowanie zaangażowania wszystkich pracowników w realizację celów przedsiębiorstwa,

• szkolenia,

• powierzanie pracownikom jasnych, sprecyzowanych zadań,

• odpowiedzialność pracowników za powierzone zadania,

• stwarzanie warunków sprzyjających innowacyjności,

• swobodny przepływ informacji pomiędzy szczeblami,

• podkreślenie równości wszystkich zatrudnionych, poprzez informowanie ich o bieżącej sytuacji firmy,

• wyznaczenie jasnego systemu awansu opierającego się na stażu, doświadczeniu, umiejętności komunikowania się i przekazywania wiedzy,

• uczestnictwo pracowników w procesie podejmowania decyzji kluczowych dla przedsiębiorstwa,

• regularne spotkania pomiędzy zarządem a grupami pracowników w celu omówienia sytuacji.

Ocena danej cechy prymy respondentów odbywała się przy użyciu skali, która była wyrażona w języku naturalnym: najgorsza (NG), bardzo słaba (BS), słaba (S), przeciętna (P), dobra (D), bardzo dobra (BD), najlepsza (NL).

Drugim kryterium oceny zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji było przywództwo. W tym celu respondenci oceniali:

• przychylne nastawienie kierownictwa do propozycji zmian zgłaszanych przez pracowników,

• umiejętność przełożenia wizji przedsiębiorstwa na konkretne cele pracowników,

• autorytet osób zarządzających,

• profesjonalizm liderów,

• dostarczanie kompletnych informacji dotyczących wymagań względem pracowników,

• ciągłe weryfikowanie celów organizacji w odniesieniu do zmieniających się warunków,

67

• branie pod uwagę informacji zwrotnych podczas wdrażania zmian w organizacji,

• konsultowanie wdrażanych zmian z członkami organizacji, których dana zmiana bezpośrednio dotyczy,

• zapewnienie zasobów niezbędnych do realizacji wyznaczanych celów,

• służenie pomocą w sytuacjach kryzysowych,

• pomoc w rozwiązywaniu konfliktów wewnątrz organizacji,

• budowanie zespołu specjalistów z różnych dziedzin, których umiejętności zapewniają realizację wizji przedsiębiorstwa,

• dbanie o rozwój umiejętności pracowników tak, aby mogli oni lepiej realizować cele organizacji,

• jasne określenie zadań oraz kompetencji poszczególnych członków/działów organizacji,

• komunikowanie swoich oczekiwań w razie wystąpienia porażki (feedback).

Ocena przywództwa wyglądała następująco: bardzo niska (BN), niska (N), dość niska (DN), średnia (S), dość wysoka (DW), wysoka (W), bardzo wysoka (BW).

Obie części metodyki składają się z trzech bloków: fuzyfikacji, wnioskowania oraz defuzyfikacji. Fuzyfikacja polega na zamianie wyników badań ankietowych (dane ilościowe) na liczby rozmyte (dane jakościowe). W tym celu określa się funkcję przynależności ocen poszczególnych cech. W przypadku opisywanej metodyki

zdecydowano się na zastosowanie trójkątnych funkcji przynależności.

Następnie, konieczne jest wyliczenie zagregowanych, rozmytych wskaźników ocen oraz wag cech. Wynikiem tych operacji są dwie tabele zawierające liczby rozmyte reprezentujące poszczególne cechy i wagi. Drugi blok zawiera reguły wnioskowania.

Reguły te zostały stworzone przy pomocy metody ekspertowej oraz stanowią reprezentację wiedzy ekspertów. Ponieważ proces wnioskowania z wykorzystaniem reguł rozmytych daje w wyniku rozmytą wartość zmiennej lingwistycznej, konieczna jest jej zamiana na dokładną wartość. Jest to proces tzw. defuzyfikacji, która stanowi ostatni blok wyznaczania wskaźników. W przypadku wskaźnika ZPWI, jako narzędzie defuzyfikacji wyborno metodę vertex. Pozwala ona na obliczenie odległości pomiędzy trójkątnymi funkcjami przynależności. Wskaźnik RWW został zdefuzyfikowany przy pomocy metody COG (Center of gravity). W dalszej części rozdziału przedstawiono szczegółowy opis procedur wyznaczania obu wskaźników.

68 Poniższy rysunek przedstawia szczegółowy algorytm wyznaczania wskaźnika ZPWI.

Rys. 3.3.1. Algorytm wyznaczania wskaźnika ZPWI.

Źródło: Opracowanie własne.

Ocena poszczególnych cech została dokonana przez ekspertów (menedżerów średniego szczebla). Ocena dokonywana była w języku naturalnym. Następnie każda z ocen oraz wag została poddana zamianie na liczby rozmyte o trójkątnej funkcji przynależności. W tabelach 3.2.1. oraz 3.2.2. zaprezentowano siedmiostopniową skalę ocen, którą posługiwali się respondenci.

Tabela 3.3.1 Skala ocen zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji.

Źródło: K. Ragin-Skorecka, 2011.

Ocena w języku naturalnym Symbol zmiennej lingwistycznej Liczba rozmyta

Najgorsza NG (0,0 ; 0,0 ; 0,2)

Bardzo słaba BS (0,1 ; 0,2 ; 0,3)

Słaba S (0,2 ; 0,35 ; 0,5)

Przeciętna P (0,4 ; 0,5 ; 0,6)

Dobra D (0,5 ; 0,65 ; 0,8)

Bardzo dobra BD (0,7 ; 0,8 ; 0,9)

Najlepsza NL (0,8 ; 1,0 ; 1,0)

Fuzyfikacja

Obliczanie wartości średnich

Obliczenie wskażnika ZPWI

obliczanie odległości

Defuzyfikacja

69 Rys. 3.3.2. Funkcje przynależności.

Źródło: K. Ragin-Skorecka, 2011.

Respondenci oceniali również wagę danej cechy. Zebrane w ten sposób dane pozwolą na stworzenie rankingu, porządkującego cechy ze względu na ich istotność w budowaniu zdolności organizacji do wdrażania innowacji.

Tabela 3.3.2 Skala ocen ważności składowych zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji.

Źródło: K. Ragin-Skorecka, 2011.

Ocena w języku naturalnym Symbol zmiennej lingwistycznej Liczba rozmyta

Bardzo niska BN (0,0 ; 0,0 ; 0,2)

Niska N (0,1 ; 0,2 ; 0,3)

Dość niska DN (0,2 ; 0,35 ; 0,5)

Średnia S (0,4 ; 0,5 ; 0,6)

Dość wysoka DW (0,5 ; 0,65 ; 0,8)

Wysoka W (0,7 ; 0,8 ; 0,9)

Bardzo wysoka BW (0,8 ; 1,0 ; 1,0)

x y

NG BS S P D BD N

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

1

0,9 1,0

70 Rys. 3.3.3. Funkcje przynależności.

Źródło: K. Ragin-Skorecka, 2011.

Aby móc wyznaczyć oba wskaźniki, konieczne jest obliczenie wartości średnich.

Zagregowanie otrzymanych wyników odbywa się poprzez wyliczenie średnich arytmetycznych.

Przy założeniu, że m oznacza liczbę ekspertów, biorących udział w badaniu, niech Rtj = (atj, btj, ctj) będzie liczbą rozmytą opisującą ocenę cechy Ft, (t=1,2,…,t) dokonanej przez eksperta E_t. W_tj = (x_tj, y_tj, z_tj) natomiast będzie liczbą rozmytą opisującą wagę cechy F_t przypisaną przez eksperta E_t. Według tych założeń wyznaczenie wartości średnich dla obu parametrów oblicza się korzystając z następujących wzorów (Kao i Liu, 2001):

R

j

= (a

j

, b

j

, c

j

) = (R

j1

+ R

j2

+ R

j3

+ … + R

jm

)/m (22)

W

j

= (x

j

, y

j

, z

j

) = (W

j1

+ W

j2

+ W

j3

+ … + W

jm

)/m (23)

Podstawienie uzyskanych wyników do poniższego wzoru pozwoli na wyznaczenie wskaźnika zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji (ZPWI). Wskaźnik ten uwzględnia najważniejsze elementy budujące tą zdolność. Wraz ze wzrostem wskaźnika ZPWI, następuje wzrost zdolności organizacji do implementacji zmian.

x y

BN N DN S DW W BW

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

1

0,9 1,0

71

^_`a =

^∑dcef_∑ ^b_b^c∗hc

d c

cef

(24)

`_i – waga cechy

j_i – współczynnik cechy i – numer cechy, i=1..n n – ilość cechy

Otrzymany w ten sposób wskaźnik, ma postać liczby rozmytej określającej zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania zmian. Wynik jest podstawą do przeprowadzenia defuzyfikacji. Aby otrzymać ocenę opisową, należy dokonać porównania funkcji przynależności. W tym celu należy zmierzyć odległość otrzymanej liczby rozmytej od ocen opracowanych przez ekspertów zewnętrznych. Do obliczenia odległości posłużono się metodą vertex. Według tej metody odległość pomiędzy dwiema liczbami rozmytymi m = (m1, m2, m3) oraz n = (n1, n2, n3) wyznaczamy ze wzoru:

+(@, R) = k

^l_m

[(@

l

+ R

l

)

⁷

+ (@

7

+ R

7

)

⁷

+ (@

m

+ R

m

)

⁷

] (25)

Obliczenie odległości pozwala nam na uzyskanie ostatecznej oceny zdolności organizacji do wdrażania innowacji. Pomiar odległości odbywa się w punktach:

0; 0,05; 0,1; 0,15; 0,2; 0,25; 0,3; 0,35; 0,4; 0,45; 0,5; 0,55; 0,6; 0,65; 0,7; 0,75; 0,8;

0,85; 0,9; 0,95; 0,1.

Poszczególnym liczbom rozmytym zostały przyporządkowane zmienne lingwistyczne w postaci 9-stopniowej skali (A+, A, A-, B+, B, B-, C+, C, C-). Każdej z ocen została przyporządkowana ocena wyrażona w formie języka naturalnego.

Tabela 3.3.3. zawiera zestawienie ocen wraz zakresem zmian, których celem jest poprawa zdolności badanego przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych.

72 Tabela 3.3.3. Skala oceny zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych.

Źródło: Opracowanie własne.

Opis poszczególnych stanów Zakres sugerowanych działań

(0 ; 0,1 ; 0,2) C-

Przedsiębiorstwo nie jest w stanie skutecznie przeprowadzić procesu implementacji innowacji organizacyjnej. Brak liderów potrafiących budować zaangażowanie oraz zrozumienie dla wdrażanych innowacji.

- reorganizacja i restrukturyzacja przedsiębiorstwa.

(0,1 ; 0,2 ; 0,3) C

Przedsiębiorstwo posiada bardzo niską zdolność do wdrażania innowacji organizacyjnych.

(0,2 ; 0,3 ; 0,4) C+

Przedsiębiorstwo posiada niską zdolność do wdrażania innowacji organizacyjnych, istnieje również duże prawdopodobieństwo, że w dłuższym okresie czasu zmiana zostanie wyparta i nastąpi powrót do starych procedur.

(0,3 ; 0,4 ; 0,5) B-

Przedsiębiorstwo jest w stanie wdrożyć innowację organizacyjną, jednak będzie się to

Przedsiębiorstwo wykazuje zdolność do wdrażania innowacji organizacyjnych, jednak bez wsparcia ekspertów należy liczyć się z występowaniem barier utrudniających proces implementacji.

(0,5 ; 0,6 ; 0,7) B+

Przedsiębiorstwo dysponuje wystarczającą zdolnością do wdrażania innowacji organizacyjnych.

(0,6 ; 0,7 ; 0,8) A-

Wysoka zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych.

Bardzo duża zdolność organizacji do wdrażania innowacji organizacyjnych.

(0,8 ; 0,9 ; 1) A+

Wyjątkowa duża zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych.

Członkowie wykazują zaangażowanie w realizację powierzonych zadań. Liderzy pełnią rolę mentorów, skupiają się na kreowaniu środowiska pracy, które sprzyja innowacyjności.

73 Druga część metodyki obejmuje wyznaczenie wskaźnika RWW (K. Ragin-Skorecka, 2011). Wskaźnik ten obliczany jest dla każdej cechy. Jego zadaniem jest stworzenie rankingu cech, który pozwoli na określenie potencjalnych przeszkód oraz zagrożeń, mogących stanowić barierę dla danej innowacji. Wskaźnik RWW oblicza się ze wzoru:

j``

p

= j

p

∗ [(1, 1, 1) − `

p

] ⁽²⁶⁾

gdzie:

i – oznaczenie cechy, i = 1,2,…,n Ri – współczynnik poziomu danej cechy Wi – waga cechy

Celem operacji w nawiasie kwadratowym jest takie przekształcenie wyniku, aby możliwe było wytypowanie cechy o niskiej ocenie oraz wysokim poziomie ważności, (Ching-Trong Lin i In., 2006), czyli takie, które będą stanowić największe przeszkody w procesie w wdrożenia.

Defuzyfikację przeprowadzono z wykorzystaniem metody wyznaczania środka ciężkości (COG). Metoda COG jest jedną z najpopularniejszych technik defuzyfikacji.

Pozwala ona wyznaczyć środek ciężkości obszaru ograniczonego funkcją przynależności, tworzącego zbiór rozmyty.

W dokumencie Metodyka implementacji innowacji organizacyjnych w przedsiębiorstwie produkcyjnym (Stron 66-74)