3. Planowanie i implementacja innowacyjnych zmian organizacyjnych
3.5. Finalna postać metodyki
Przeprowadzone badania pozwoliły sformułować ostateczną wersję metodyki, która składa się z dwóch modułów. Moduł pierwszy prowadzi do wyznaczenia wskaźnika ZPWI, który stanowi ocenę zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych. Ocena ta jest dokonywana na podstawie analizy dwóch czynników:
kultury organizacyjnej i przywództwa. Druga część polega na obliczeniu wskaźników RWW dla każdej z badanych cechy. Operacja pozwala na wytypowanie obszarów krytycznych dla danej implementacji. Przy pomocy tego narzędzia eksperci wskazują cechy, których funkcjonowanie w danym przedsiębiorstwie oceniają nisko, równocześnie wskazując na kluczową rolę tych obszarów. Zebrane w ten sposób informacje, posłużą do zaproponowania konkretnych rozwiązań oraz usprawnień.
Podjęcie działań będących wynikiem przeprowadzenia procedury usprawni nie tylko pojedyncze wdrożenie, ale w dalszej perspektywie czasu, przełoży się na zwiększenie potencjału innowacyjnego przedsiębiorstwa.
Algorytm wyznaczania obu wskaźników przedstawiono na rysunku 3.5.1.
107 Rys. 3.5.1. Procedura wyznaczania wskaźników ZPWI oraz RWW.
Źródło: Opracowanie własne.
START
Zainteresowanie przedsiębiorstwa wprowadzeniem innowacji
Wyodrębnienie grupy badawczej wśród menedżerów średniego szczebla
Czy grupa badawcza odpowiada
postawionym złożeniom? Weryfikacja osób
Badania ankietowe bezpośrednie kryteriów przywództwa i kultury organizacyjnej
Zebranie wyników ocen oraz wag kryteriów przywództwa i kultury organizacyjnej dla
poszczególnych respondentów
Fuzyfikacja ocen kryteriów
A
N
T
108 Rys. 3.5.1. Procedura wyznaczania wskaźników ZPWI oraz RWW. c.d.
Źródło: Opracowanie własne.
A
Fuzyfikacja wag kryteriów
Obliczanie wartości średnich ocen i wag rozmytych
Obliczanie wskaźnika zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji
ZPWI
Defuzyfikacja wskaźnika ZPWI
Czy uzyskano ocenę conajmniej A- ?
Operacja odwrócenia wag poszczególnych cech (normalizacja 1-W)
Czy uzyskano ocenę conajmniej B- ? Brak możliwości skutecznej
implementacji innowacji - konieczne są zmiany na
poziomie strategii przedsiębiorstwa
B C
109 Rys. 3.5.1. Procedura wyznaczania wskaźników ZPWI oraz RWW. c.d.
Źródło: Opracowanie własne.
B C
Obliczanie rozmytych wskaźników RWW dla każdej z badanych cech
Obliczanie rozmytych wskaźników RWW dla każdej z badanych cech
Obliczanie rozmytych wskaźników RWW dla każdej z badanych cech
Obliczanie rozmytych wskaźników RWW dla każdej z badanych cech
Obliczanie rozmytych wskaźników RWW dla każdej z badanych cech
Obliczanie rozmytych wskaźników RWW dla każdej z badanych cech
STOP
110 Krytycznym punktem jest kwestia doboru osób, których zadaniem będzie wypełnienie formularzy ankietowych. W celu uzyskania wiarygodnych informacji sugeruje się, aby badania przeprowadzano wśród kierowników średniego szczebla.
Wynika to z faktu, iż osoby te posiadają największą wiedzę dotyczącą funkcjonowania przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym. Ze względu na realizowane zadania, potrafią one ocenić zgodność strategii formułowanej przez zarząd z rzeczywistymi działaniami podejmowanymi w organizacji.
Następne czynności prowadzą do wyznaczenia wskaźnika ZPWI.
Dziewięciostopniowa skala ocen została podzielona na trzy grupy, które wskazują zakres sugerowanych zmian (tabela 3.3.3.). Uzyskanie oceny niższej niż „B-” oznacza, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie skutecznie wdrożyć innowacji i że wymagane są zmiany na poziomie strategii przedsiębiorstwa. W świetle konieczności dokonania tak głębokich zmian, bezzasadne wydaje się wyznaczanie wskaźników RWW, których celem jest określanie wagi poszczególnych obszarów.
Uzyskanie oceny minimum „B-” oznacza, że dana organizacja posiada zdolność oraz zasoby do wdrożenia innowacji. Im wyższa ocena, tym większe prawdopodobieństwo przeprowadzenia skutecznej implementacji. Aby określić obszary, stanowiące potencjalne źródło barier, należy przejść do wyznaczania wskaźników RWW dla każdej z badanych cech. Zastosowanie kombinacji ocen oraz wag pozwala na zidentyfikowanie tych cech, które zostały ocenione nisko, jednocześnie respondenci wskazali je jako krytyczne dla danego wdrożenia. Innowacyjność proponowanego rozwiązania polega na dokonaniu parametryzacji miękkich cech opisujących zdolność organizacji do wdrażania zmian. Analiza otrzymanych danych pozwala na precyzyjne zidentyfikowanie potencjalnych barier, z uwzględnieniem charakterystyki danego przedsiębiorstwa.
Ważne jest, aby wyniki badań zostały zaprezentowane i omówione z przedstawicielami wszystkich szczebli organizacji. W sesji burzy mózgów powinni wziąć udział reprezentanci zarządu, kierowników operacyjnych oraz pracowników produkcyjnych. Możliwość zgłoszenia swoich uwag co do planu wdrożenia, powinni mieć wszyscy członkowie organizacji, których dana innowacja będzie bezpośrednio dotyczyć.
111
4. Podsumowanie, wnioski i kierunek dalszych badań
Przeprowadzona weryfikacja metodyki udowodniła, iż jest ona skutecznym narzędziem wspomagającym proces implementacji innowacji w przedsiębiorstwach produkcyjnych.
W zaprezentowanej rozprawie przedstawiono narzędzie pozwalające uchwycić miękki charakter procesu implementacji innowacji, ze szczególnym uwzględnieniem czynnika ludzkiego. Zastosowanie teorii zbiorów rozmytych do analizy kwestii kultury organizacyjnej oraz przywództwa pozwoliło na zidentyfikowanie potencjalnych zagrożeń i dostarczyło menedżerom informacji pozwalających na skuteczniejsze zaplanowanie i przeprowadzenie wdrożenia. Weryfikacja metody w przedsiębiorstwach produkcyjnych działających w różnych branżach, potwierdziła skuteczność i uniwersalny charakter proponowanego rozwiązania.
Kluczowym etapem pracy było zidentyfikowanie determinant zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania zmian. Zadanie to zostało zrealizowane na podstawie analizy literatury, a także doświadczenia praktycznego. Dzięki realizacji tego zadania możliwa była parametryzacja oraz zaproponowanie wskaźników, które uwzględniają miękki charakter badanych zagadnień. W efekcie powstały dwa wskaźniki:
ZPWI – wskaźnik pozwalający na dokonanie ogólnej oceny zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych,
RWW – wskaźnik pozwalający na identyfikację cech przywództwa oraz kultury organizacyjnej, które zostały ocenione najniżej, a jednocześnie respondenci uznali je za istotne dla procesu implementacji.
Badania przeprowadzone w przedsiębiorstwach produkcyjnych pozwoliły na zweryfikowanie trafności podjętych założeń. Otrzymane wyniki umożliwiły
zidentyfikowanie potencjalnych barier, już w fazie wczesnego projektu.
Trafność rozpoznanych problemów została potwierdzona przez pracowników badanych firm, podczas konsultacji bezpośrednich oraz sesji burzy mózgów. Udział w spotkaniach brali przedstawiciele wszystkich szczebli zarządzania. W efekcie pierwotne plany wdrożeń zostały wzbogacone o działania, których celem był wzrost zdolności do wdrażania innowacji, nie tylko w przypadku badanego wdrożenia, ale również w perspektywie realizacji strategii długofalowej oraz kształtowania innowacyjnej kultury organizacyjnej.
112 Konkludując, próba weryfikacji metodyki doprowadziła do sformułowania następujących wniosków:
1. Kultura organizacyjna i przywództwo są elementami, które determinują proces wdrażania innowacji.
2. Metodyka pozwala na skuteczne identyfikowanie źródeł potencjalnych barier, które mogą pojawić się podczas procesu implementacji innowacji.
3. Metodyka umożliwia wskazanie obszarów stanowiących przyczynę tych barier.
4. Uwzględnienie barier podczas planowania danego wdrożenia może znacząco zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu.
5. Zastosowanie działań mających na celu usprawnienie procesu implementacji, przyczyniło się do wyższego stopnia akceptacji danej innowacji.
6. Trafność zidentyfikowanych zagrożeń została potwierdzona przez przedstawicieli badanych organizacji i w efekcie przyczyniła się do większego zaangażowania wszystkich stron w planowanie procesu implementacji.
7. Wprowadzenie metodyki przyczynia się do wzrostu zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych.
Poza pozytywami zweryfikowanej metodyki, autor określił trzy podstawowe wady proponowanego postępowania metodycznego. Są to:
1. Specyfika poszczególnych organizacji oraz różnice w kwestii kultury organizacyjnej i modeli przywództwa, utrudniają sformułowanie uniwersalnych ocen, a także zaproponowanie zestawów działań, które pasowałyby do wszystkich przedsiębiorstw.
2. Przeprowadzenie wiarygodnych badań wymaga dużego zaangażowania i poświęcenia czasu ze strony menedżerów. Powinni oni także znać założenia strategii, co w mniejszych przedsiębiorstwach nie zawsze stanowi regułę.
3. Metodyka nie może być stosowana przez niedoświadczonych pracowników, tudzież wyłącznie osoby z zewnątrz przedsiębiorstwa. Ze względu na złożoność analizowanych zagadnień kwestionariusz ankietowy powinien być wypełniany w obecności zewnętrznego eksperta, który w razie konieczności doprecyzuje badane zagadnienia.
113 Autor przewiduje doskonalić metodykę w zakresie:
1. Oceny skuteczności metodyki w zakresie samodzielnego stosowania przez pracowników.
2. Na podstawie dotychczasowych badań uzupełnienia metodyki o propozycje zestawów działań usprawniających poszczególne obszary.
3. Autor zamierza opracować system mierników dla każdego z podstawowych poziomów tak, aby pomagały wykazywać poziom efektywności podejmowanych w przedsiębiorstwie działań zapobiegawczych.
4. Rozszerzenia metodyki o zastosowanie jej w przypadkach wdrożeń pozostałych typów innowacji.
Badania przeprowadzone na potrzeby niniejszej dysertacji dostarczają informacji, które zdaniem autora, pozwalają na stwierdzenie, iż opracowana metodyka stanowi skuteczne narzędzie wspomagające proces wdrażania innowacji organizacyjnych.
Weryfikacja przeprowadzona w organizacjach o różnej wielkości potwierdziła uniwersalny charakter proponowanej metodyki. Może być ona z powodzeniem stosowana zarówno w przedsiębiorstwach małych, średnich, jak i dużych.
Kontynuacja badań powinna obejmować weryfikację zastosowania narzędzi w przypadku różnych typów przedsięwzięć, realizowanych wewnątrz organizacji.
Głębokie oddziaływanie analizowanych zagadnień (kultura organizacyjna oraz przywództwo) na zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania zmian pozwala, aby proponowane narzędzia mogły dostarczyć istotnych danych również w przypadku pozostałych typów innowacji. Może ona posłużyć jako narzędzie wspomagające wdrażanie każdego rodzaju zmiany.
114
Bibliografia:
1. Aladwani A.M., [2001]: Change management strategies for successful ERP implementation, MCB University Press, Business Process Management Journal.
2. Alasadi R., Askary S. [2014]: Employee Involvement and the Barriers to Organizational Change, International Journal of Information, Business and Management, Vol. 6, No.1.
3. American Management Association [1994]: Survey on Change Management, New York: AMA.
4. Armbruster H., Bikfalvi A., Kinkel S., Lay G. [2008]: Organizational innovations:
The challenge of measuring non-technical innovation in large-scale surveys, Technovation, Vol. 28, Issue 10.
5. Bennis W., Goldsmith J. [1997]: Learning to Lead, Londyn: Nicholas Brealey.
6. Blanchard K. [2013]: Przywództwo wyższego stopnia, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 24.
7. Bogdanienko J. [1998]: Zarządzanie innowacjami, Warszawa, SGH.
8. Bogdanienko J. [2004]: Innowacyjność Przedsiębiorstw, Toruń, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika.
9. Cadwallader S., Jarvis C.B. [2008]: Frontline employee motivation to participate in service innovation implementation. Academy of Marketing Science.
10. Chen-Tung Chen, Ching-Torng Lin, Sue-Fn Huang, [2006]: A fuzzy approach for suppliers evaluation and selection in supply chain management, International Journal Production Economics, Vol. 102, s. 289-301
11. Ching-Torng Lin, Hero Chiu, Po-Young Chu, [2006]: Agility index in the supply chain, International Journal Production Economics, Vol. 100, s. 285-299
12. Christensen C., Overdorf M. [2000]: Jak zwiększać możliwości innowacyjne w dojrzałej firmie?, Wydawnictwo HBR, s. 133.
13. Cumming T.G., Worley C.G. [2013]: Organization Development & Change, Stamford, Cengage Learning.
14. Davy, J. A., A. Kinicki, J. Kilroy and C. Scheck [1988]. After the merger: dealing with people's uncertainty, Training and Development Journal, November, s. 57–61.
15. De Matos, J.Amaro Clegg, Stewart R. [2013]: Sustainability and Organizational Change. Journal of Change Management, Vol. 13, Issue 4, s. 382-386.
115 16. Deshapandem R., Parasurman R. [1987]: Linking Corporate to strategic planning,
Business Horizons, Vol. 6.
17. Dewett T., Whittier N.C., Williams S.D., [2007]: Internal diffusion: the conceptualizing innovations implementation. Emerald Group Publishing Limited, Competitive Review: An International Business Journal, Vol. 17.
18. Dobek-Ostrowska B. [1998]: Współczesne systemy komunikowania, Wrocław, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego.
19. Dobiegała-Korona B., Doligalski T. [2009]: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie. Warszawa, Wydawnictwo Poltext.
20. Durlik I. [1998]: Zarządzanie restrukturyzacja procesów gospodarczych, Reengineering teoria i praktyka, Business Process Reengineering w warunkach High-Technology, Warszawa, Wyd. I, Agencja Wydawnicza Placet.
21. Ford J.D. [1999]: Organizational change as shifting conversations, MBC University Press: Journal of Organizational Change Management, Vol. 12,
No. 6.
22. Ford J.D., Ford L.W., McNamara R.T. [2002]: Resistance and Background Conversations of Change. Journal of Organizational Change Management, Vol. 15, No. 2.
23. Gardner J.W. [2005]: Co tak naprawdę robią przywódcy, Gliwice, Wydawnictwo HBR, s. 46.
24. Gill R. [2003] Change management – or change leadership?, Journal of Change Management, ABI/INFORM Global, s. 307.
25. Gill R., [2003]: Change Management – or change leadership?, Journal of Change Management, Vol. 3, No. 4.
26. Grajewski P. [2007]: Organizacja procesowa, Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., s. 27.
27. Grant M.R., [2008]: The future of management: Where is Gary Hamel leading us?
Long Range Planning, Elsevier Ltd.
28. Grzebyk M. [2013]: Kapitał ludzki i komunikacja w organizacji, Tarnobrzeg, Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego.
29. Hidalgo A., Albors J. [2008]: Innovation management techniques and tools: a review from theory and practice. Industrial Research Institute Inc., R&D Management 38.
116 30. Jacques E. [1951]: The changing culture of a factory, Tavistock Publications,
Psychology Press, s. 251.
31. Janasz K., Wiśniewska J. [2012]: Innowacyjność organizacyjna w strategii inteligentnego i zrównoważonego rozwoju, Warszawa, Wydawnictwo Difin SA.
32. Jasiński A. [1995]: Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku, Marketing i Rynek, Nr. 3.
33. Kao, C., Liu, S.T., [2001]: Fractional programming approach to fuzzy weighted average, Fuzzy Sets and Systems 120, 435–444.
34. Kasprzyk S. [1980]: Innowacje. Od koncepcji do produkcji. Warszawa: Instytut Wydawniczy CRZZ, s. 25.
35. Klein K.J, Conn A.B., Sorra J.S. [2001]: Implementing computerized technology: A multiorganizational test of Klein and Sorra’s model. Journal of Engineering and Technology Management, 21, s. 321-50.
36. Klein K.J., Knight A.P., [2005]: Innovation Implementation: Overcoming the Challenge. Current Directions in Psychological Science, Vol. 14, No. 5.
37. Klonek F.E., Lehmann-Willenbrock N., Kauffeld S. [2014]: Dynamics of Resistance to Change: A Sequential Analysis of Change Agents in Action, Journal of Change Management, Vol. 14 Issue 3, s. 334-360.
38. Kłos Z. [1997]: Kształtowanie Kultury Przedsiębiorstwa, Radom, Wydawnictwo Instytutu Technologii Eksploatacji.
39. Kłos Z. [2012]: Innowacyjność i przedsiębiorczość innowacyjna, Poznań, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej.
40. Kłos Z. [2012]: Innowacyjność i przedsiębiorczość innowacyjna, Poznań, wydawnictwo Politechniki Poznańskiej.
41. Kłos Z., Kłos J. [2006]: Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa – tworzenie wiedzy, innowacje, Poznań, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej
42. Kotter J.P. [1995]: The new rules: how to succeed in Today’s Post-Corporate World, New York, Free Press.
43. Kotter J.P. [2007]: Przewodzenie procesowi zmian. Wydawnictwo HBR, s. 26-27.
44. Kouzes J.M., Pozner B.Z. [2002]: The leadership challenge, San Francisco, Jossey-Bass.
45. Lewandowski J., Górska E. [2010]: Zarządzanie i organizacja środowiska pracy, Warszawa, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej.
117 46. Lewandowski J., Skołud B., Plinta D. [2014]: Organizacja procesów
produkcyjnych, Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
47. Luecke R., Katz E. [2003]: Managing creativity and innovation, Boston, Harvard Business School Press.
48. Łunarski J. [2007]: Zarządzanie innowacjami, system zarządzania innowacjami.
Rzeszów, Oficyna Wydawnictwo Politechniki Rzeszowskiej.
49. Maciąg Z. [1999]: Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm.
Warszawa, Wydawnictwo PWE, s. 14.
50. Malinowski B. [2012]: Wpływ innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych na poziom konkurencyjności przedsiębiorstw – innowacyjne modele biznesowe, Łódź, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne.
51. Maurer R. [1996]: Using resistance to build support for change. Journal for quality
& participation, s. 56-63.
52. McGowan P. [1994]: Innowacje i przedsiębiorczość wewnętrzna, praca zbiorowa pod red. D.M. Stewart, Warszawa, PWE, s. 580–582.
53. Michaelis B., Stegmaier R., Sonntag K. [2009]: Affective Commitment to Change and Innovation Implementation Behavior: The Role of Charismatic Leadership and Employees’ Trust in Top Management. Heilderberg: Journal of Change Management, Vol. 9, No. 4.
54. Misztal A. [2012]: Wewnętrzne uwarunkowania innowacyjności w systemach zarządzania jakością, Współczesne Zarządzanie 2/2012, s. 83-91.
55. Misztal A., Jasiak A. [2014] Przywództwo i zaangażowanie pracowników a zarządzanie jakością w przedsiębiorstwach, w: Rozwój kapitału społecznego organizacji w warunkach różnic kulturowych, red. A. Adamik, M. Nowicki, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, s. 96-105, monografia.
56. Niedźwiedź Sz. [2012]: Planowanie oraz implementacja zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie, Łódź, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Łodzi, s. 26.
57. Osbert-Pociecha G., [2011]: Zdolność do zmian jako siła sprawcza elastyczności organizacj,. Wrocław, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, s. 31.
58. Pacholski L., Cempel W., Pawlewski P. [2009]: Reengineering. Reformowanie procesów biznesowych I produkcyjnych w przedsiębiorstwie, Poznań, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej.
118 59. Pacholski L., Malinowski B., Niedźwiedź Sz. [2010]: Opracowanie dotyczące zadania nr 1 - II ETAPU prac w ramach Projektu pt.: „CENTRUM PROMOCJI I WSPARCIA INNOWACYJNOŚCI ORGANIZACYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW – stymulowanie relacji kooperacyjnych i współpracy pomiędzy firmami.”.
60. Pacholski L., Malinowski B., Niedźwiedź Sz. [2011]: Procesowe strukturalne i kooperacyjne aspekty innowacyjności organizacyjnej przedsiębiorstw, Poznań, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej.
61. Pacholski L., Piotrowski K. [2008]: Political ergonomics, macroergonomic battle, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, Vol. 18, s. 515-524.
62. Paraszewsi K.K, Żuchowski I., i.in. [2010]: Innowacyjność, a kultura w gospodarce opartej na wiedzy, Ostrołęka, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Społecznej.
63. Paton R.A., Mccalman J. [2008]: Change Management: A Guide to Effective Implementation, SAGE Publications Ltd.
64. Penc J. [1999]: Innowacje i zmiany w firmie. Warszawa: Wydawnictwo Placet, s. 143.
65. Penc J. [2000]: Kreatywne Kierowanie, Warszawa, Wydawnictwo Placet.
66. Penc J. [2000]: Menedżer w uczącej się organizacji, Warszawa, Wydawnictwo Placet.
67. Penc J. [2003]: Vademecum menedżera, menedżer w działaniu, sekrety prowadzenia biznesu, Warszawa, Wydawnictwo Placet.
68. Penc J. [2010]: Strategiczny system zarządzania, Warszawa, Wydawnictwo Placet.
69. Perenc J., Hołub-Iwan J. [2011]: Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm (znaczenie, wsparcie i przykłady zastosowań), Warszawa, Wydanictwo C.H. Beck, s. 39.
70. Pomykalski A. [1997]: Innowacje. Łódź, Politechnika Łódzka.
71. Pomykalski A. [2001]: Zarządzanie innowacjami, Warszawa, PWN.
72. Pomykalski A., Lachiewicz S., Nogalski B. [2010]: Zarządzanie procesem innowacji. Wybrane kierunki badawcze. Warszawa: Wolters Kulwer Business.
73. Popławska A., Paprocka E., Burzyński M. [2012]: Słownik wyrazów obcych,Wydawnictwo GREG.
119 74. Ragin-Skorecka K. [2010]: Metodyka zarządzania wewnętrzną tożsamością
przedsiębiorstwa. Poznań, Politechnika Poznańska.
75. Ragin-Skorecka K. [2010]: Szkolenia jako sposób zwiększania kompetencji pracowników, Analiza sytuacji Wielkopolski w kontekście transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych. Poznań, Politechnika Poznańska, s. 243-256.
76. Repenning N.P., [1999]: A Simulation-Based Approach to Understanding the Dynamics of Innovation Implementation, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology.
77. Schein E.H. [1986]: Organizational Culture and Leaderschip, San Francisco, wydawnictwo Jossey-Bass.
78. Schumpeter J. [1960]: Teoria rozwoju gospodarczego. Warszawa, Wydawnictwo PWN.
79. Schumpeter J.A. [1960]: Teoria rozwoju gospodarczego. Warszawa, PWN, s.104.
80. Sikorski Cz. [2006]: Kultura Organizacyjna. Warszawa, C.H.Beck, s.14.
81. Sirkin L.S., Keenan P., Jackson A. [2005]: The Hard Side of Change Management.
Harvard Business Review.
82. Somech A., Drach-Zahavy A. [2011]: Translating Team Creativity to Innovation Implementation: The Role of Team Composition and Climate for Innovation.
Journal of Management.
83. Świtalski W. [2005]: Innowacje i konkurencyjność. Warszawa, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego.
84. Tidd J., [2001]: Innovation management in context: environment, organization and performance, International Journal of Management Reviews, Vol. 3, Issue 3.
85. Tornatzky L.G., Klein K.J. [1982]: Innovation Characteristics and innovation adaptation – Implementation: A meta-Analysis of findings, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-29, No. 1.
86. Trias de Bes F. [2013]: Innowacyjność. Przepis na sukces, Poznań, Dom Wydawniczy Rebis.
87. Waddell D., Sohal A.S. [1998]: Resistance: a constructive tool for change management, MBC University Press, Management Decision 36/8.
88. Wojtowicz A. [2011]: Badanie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Tarnów, The Małopolska School of Economics, Tarnów, research papers collection, issue 1/2011.
120 89. Wyrwicka M.K., Grzeczak A.U., Krugiełka A. [2010]: Polityka kadrowa
przedsiębiorstw, Poznań, Wydawnictwo PP, s. 116.
90. Wyrwicka M.K., Grzybowska K. [2010]: Knowledge management and innovation in the enterprises, Poznań, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej.
91. Żbikowska K. [2013]: Komunikacja biznesowa. Gliwice, Wydawnictwo Helion.
Zestawienie tabel
1. Tabela 1.1. Rozkład odpowiedzi udzielonych na pytanie dotyczące rodzaju innowacji organizacyjnych wprowadzonych w przedsiębiorstwach w przeciągu ostatnich 36 miesięcy.
2. Tabela 1.2. Rozkład odpowiedzi udzielonych na pytanie dotyczące rodzaju innowacji organizacyjnych, które przedsiębiorcy planują wdrożyć w przeciągu najbliższych 24 miesięcy.
3. Tabela 2.3.1. Cechy strategii perfekcyjnej i kreatywnej.
4. Tabela 2.3.2. Paradygmaty przywództwa.
5. Tabela 2.3.3. Różnice między zarządzaniem a przywództwem.
6. Tabela 2.3.4. Kluczowe czynniki warunkujące skuteczność wdrożenia według AMA.
7. Tabela 3.3.1. Skala ocen zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji.
8. Tabela 3.3.2. Skala ocen ważności składowych zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji.
9. Tabela 3.3.3. Skala oceny zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych.
10. Tabela 3.4.1. Arkusz oceny zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania zmian.
11. Tabela 3.4.2. Wyniki badania zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania zmian organizacyjnych.
12. Tabela 3.4.3. Wyniki badania dotyczącego wag poszczególnych cech określających zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania zmian organizacyjnych.
13. Tabela 3.4.4. Rozmyte oceny cech zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych.
121 14. Tabela 3.4.5. Rozmyte wagi cech zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania
innowacji organizacyjnych.
15. Tabela 3.4.6. Rozmyte wagi cech zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych.
16. Tabela 3.4.7. Rozmyte wagi cech zdolności przedsiębiorstwa „X” do wdrażania innowacji organizacyjnych.
17. Tabela 3.4.8. Trójkątne liczby rozmyte po przekształceniu [(1;1;1) – Wi].
18. Tabela 3.4.9. Znormalizowany wskaźnik [(1;1;1) – Wi] – notacja odwrócona.
19. Tabela 3.4.10. Wskaźnik RWW.
20. Tabela 3.4.11. Wartości funkcji przynależności punktów do danych liczb rozmytych.
21. Tabela 3.4.12. Posegregowane rozmyte wagi cech zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych.
22. Tabela 3.4.13. Posegregowane rozmyte wagi cech zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych.
23. Tabela 3.4.14. Wykaz działań, których celem jest zwiększenie zdolności przedsiębiorstwa „X” do wdrażania innowacji organizacyjnych.
24. Tabela 3.4.15. Rozmyte wagi cech zdolności przedsiębiorstwa „Y” do wdrażania innowacji organizacyjnych.
25. Tabela 3.4.16. Posegregowane rozmyte wagi cech zdolności przedsiębiorstwa „Y”
do wdrażania innowacji organizacyjnych.
26. Tabela 3.4.17. Posegregowane rozmyte wagi cech zdolności przedsiębiorstwa „Y”
do wdrażania innowacji organizacyjnych.
27. Tabela 3.4.18. Wykaz działań, których celem jest zwiększenie zdolności przedsiębiorstwa „Y” do wdrażania innowacji organizacyjnych.
28. Tabela 3.4.19. Rozmyte wagi cech zdolności przedsiębiorstwa „Z” do wdrażania innowacji organizacyjnych.
29. Tabela 3.4.20. Posegregowane rozmyte wagi cech zdolności przedsiębiorstwa „Z”
do wdrażania innowacji organizacyjnych.
122
Zestawienie rysunków
1. Rys. 2.1. Podstawowe obszary innowacyjności.
2. Rys. 2.1.2. Proces innowacyjny.
3. Rys. 2.2.1. Problemy i bariery związane z innowacyjnością organizacyjną.
4. Rys. 2.2.2. Problemy i bariery związane z innowacyjnością organizacyjną.
5. Rys. 2.2.3. Najczęstsze przyczyny porażek procesów wdrażania zmian.
6. Rys. 2.3.1. Siatka przywództwa.
7. Rys. 2.3.2 Ciągła skala zachowań przywódczych według Tannenbauma i Schmidta.
8. Rys. 2.5.1 Podział innowacyjności organizacyjnej według typu oraz zasięgu.
9. Rys. 3.2.1. Wykres trójkątnej funkcji przynależności.
9. Rys. 3.2.1. Wykres trójkątnej funkcji przynależności.