Zarządzanie innowacjami

Innowacje rzadko są owocem przypadku. Najczęściej jest to efekt zaplanowanych działań. Organizacje prowadzą własną działalność badawczo – rozwojową, której celem jest kreowanie innowacyjnych rozwiązań. Jak pokazują badania, głównym motywatorem działań jest (Z. Kłos, 2012, s. 76):

• zwiększenie sprzedaży,

• obniżenie kosztów wytwarzania,

• poszerzenie portfela produktowego,

• doskonalenie jakości technicznej wyrobów oraz technologii wytwarzania,

• poprawa bezpieczeństwa produktów dla użytkowników i środowisk.

Sam proces tworzenia innowacji może być podobny do procesu generowania nowych produktów. Oba przedsięwzięcia składają się z podobnych etapów: tworzenia

46 koncepcji, projektowania, testowania oraz wdrożenia. Jednak przedsiębiorstwo, które

„innowacyjność” stawia jako jeden z głównych priorytetów swojego funkcjonowania, musi wypracować procesy, które będą skutecznie wspomagały tworzenie nowych rozwiązań. Procesy te powinny charakteryzować się (Z. Kłos, 2012, s. 80):

• orientacją rynkową uwzględniającą oczekiwania klienta oraz konkurencję,

• rozwiniętymi relacjami pomiędzy nauką, innowacjami i gospodarką,

• ujmowaniem procesu innowacji jako złożonego mechanizmu społecznego, ekonomicznego i technologicznego,

• rozwiniętymi powiązaniami układu podmiotowego z układem przedmiotowym,

• kreowaniem modelu sieci uwzględniającej trzy wzajemnie powiązane elementy:

podmioty, działania i zasoby,

• tworzeniem systemu informacji na potrzeby organizacji,

• kreowaniem w organizacji czynników stymulujących rozwój innowacji.

W ujęciu procesowym należy przyjąć, że wdrażanie innowacji składa się z trzech następujących etapów (J. Łunarski, 2007):

• fazy przygotowawczej (uświadomienie potrzeby kreatywności, identyfikacja źródeł innowacyjności, inspirowanie działań proinnowacyjnych, generowanie pomysłów innowacyjnych, ocena, selekcja i wybór rozwiązania do realizacji),

• realizacji innowacji (tworzenie zespołów projektowych, projektowanie i planowanie realizacji pomysłu, realizacja przedsięwzięcia innowacyjnego, kontrola i ocena przedsięwzięcia innowacyjnego, ocena efektów wprowadzonej innowacji),

• eksploatacja wdrożonej innowacji (standaryzacja innowacji, użytkowanie innowacji, doskonalenie innowacji, transfer innowacji, wycofywanie przestarzałej technologii).

Wdrażanie innowacji jest przedsięwzięciem biznesowym i zarządzanie nimi podlega podobnym zasadom, jak inne tego typu działania. Może być ono opisane jako proces, w którym członkowie organizacji nabierają zdolności oraz nawyku do stosowania danego rozwiązania (B. Michaelis, i in., 2009). Ważnym elementem tego procesu jest jego ciągła kontrola przy pomocy wskaźników. Równie istotne jak samo

opracowanie i wdrożenie procesów, jest monitorowanie ich efektywności.

Relacja kosztów w stosunku do nakładów warunkuje skuteczność wszystkich działań proinnowacyjnych prowadzonych przez przedsiębiorstwo. Istnieje ścisła zależność pomiędzy planowaniem, a wynikami implementacji. Firmy, które korzystają z narzędzi

47 planistycznych mogą pochwalić się dużo większą skutecznością procesów wdrożeniowych. Planowanie pozwala na zachowanie spójności pomiędzy wizją zmiany a strategią przedsiębiorstwa.

Przyjmuje się, iż planowanie innowacji zazwyczaj obejmuje okres od trzech do pięciu lat. W wielu firmach dokonuje się corocznych przeglądów wraz z rocznym budżetowaniem. Takie działania pozwalają weryfikować trafność strategii dotyczącej innowacji oraz odpowiednio wcześnie reagować na takie czynniki jak (F. Trias de Bes, 2013, s. 218):

• zmiany zachodzące na rynku,

• zmiany technologiczne,

• zmiany prawne,

• posunięcia konkurentów,

• wyniki osiągane przez innowacje.

Planowanie to proces, który w każdej organizacji wygląda inaczej. Zależy on od zasobów oraz otoczenia przedsiębiorstwa. Planowanie odbywa się na wszystkich poziomach zarządzania i może dotyczyć różnego horyzontu czasowego. Ważne jest, aby

planowane działania pokrywały się ze strategią przedsiębiorstwa.

Odpowiednio sporządzone plany wdrożenia pozwalają uniknąć wielu problemów, które mogą się pojawić w późniejszej fazie implementacji.

Tym, od czego każda zmiana powinna się zacząć jest wizja. Jest ona wspólnym mianownikiem dla przywództwa oraz kultury organizacyjnej. Dzięki niej wszyscy członkowie organizacji mogą dostrzec kierunek zmian. Pracownicy chętniej biorą odpowiedzialność za realizowane przez nich zadania. Pomimo tak istotnej roli wizji w procesie implementacji, niewielu menedżerów ją posiada lub potrafi ją wyrazić w jasny i zrozumiały dla pracowników sposób. Badania pokazują, że jedną z podstawowych cech najlepszych przywódców jest umiejętność mobilizowania ludzi wokół wspólnej wizji (J.M. Kouzes, B.Z. Pozner, 2002).

To ona sprawia, że w organizacji panuje atmosfera wzajemnego zaufania, istnieje wspólny cel, który jednoczy pracowników i pozwala osiągnąć efekt synergii. Aby wizja wyrażała rzeczywisty kierunek rozwoju, musi ona spełniać następujące zadania w funkcjonowaniu (K. Blanchard, 2008):

• określenie znaczącego celu – w jakiej branży organizacja naprawdę działa?

48

• utworzenie wizerunku przyszłości – jak będzie wyglądała przyszłość, jeśli przedsiębiorstwo wdroży zmianę?

• sprecyzowanie systemu wartości – co wytycza kierunek zachowania pracowników i decyzji podejmowanych w firmie w jej codziennym funkcjonowaniu?

Pierwszy warunek oznacza, że wizja musi określać znaczący cel; taki który będzie motywacją do cięższej pracy. Odpowiednio sprecyzowany cel nie powinien opisywać w jaki sposób należy go zrealizować, lecz powinien odpowiadać na pytanie „dlaczego?”.

Drugim warunkiem jest utworzenie wizerunku przyszłości. Wizerunek ten powinien skupiać się na końcowym rezultacie. Należy unikać zbyt abstrakcyjnych opisów

przyszłości. Powinien być on wiarygodny, możliwy do osiągnięcia.

Ostatnim warunkiem jest system wartości, który wskazuje członkom organizacji jak należy funkcjonować w codziennej pracy. Dzięki systemowi wartości decyzje podejmowane są w oparciu o wspólne zasady, a nie są pozostawiane osądom jednostek.

Wizja ma być punktem odniesienia, według którego podejmowane są decyzje w organizacji. W przedsiębiorstwach o jasnej, sprecyzowanej wizji, pracownicy posiadają silną wewnętrzną motywację do jej realizacji, nie wymagają ciągłego nadzoru. Dzięki temu, przywódcy mogą skupić się na usuwaniu przeszkód i pilnowaniu, aby kierunek działania pokrywał się z wizją.

Drugim, istotnym elementem zarządzania innowacjami jest komunikacja.

Komunikacja jest jednym z ważniejszych aspektów ludzkiego życia. Na przestrzeni ubiegłych lat znacząco zmienił się sposób komunikowania. Postęp technologiczny, który miał miejsce w przeciągu ostatnich trzydziestu lat, zrewolucjonizował sposób w jaki ludzie wymieniają między sobą informacje. Dzisiaj, w dobie gospodarki opartej na wiedzy, informacja stała się jednym z najbardziej porządnych dóbr i dostęp do niej jest jednym z głównych elementów budowania przewagi konkurencyjnej.

Wzrost złożoności procesów w organizacjach oraz dynamicznie zmieniające się otoczenie powodują rosnące zapotrzebowanie na specjalistyczną wiedzę. Specjalizacja ta z kolei powoduje, że poszczególni członkowie muszą ze sobą ściśle współpracować, aby realizować cele organizacji. Skuteczne komunikowanie się jest więc zasadniczym warunkiem sukcesu każdej grupy (M. Grzebyk, 2013). Aby było ono skuteczne, musi spełniać następujące warunki (B. Dobek-Ostrowska, 1998):

• wszelkie kanały sieci informatycznej muszą być dobrze znane członkom organizacji – każdy z nich powinien wiedzieć komu podlega, od kogo może

49 otrzymać polecenie służbowe i komu powinien składać meldunki z przebiegu ich wykonania,

• informacje powinny docierać do każdego człowieka w organizacji – od tego między innymi zależy autorytet ośrodka centralnego,

• kanały informacyjne powinny być jak najkrótsze,

• w informowaniu nie należy pomijać żadnego z ogniw pośrednich,

• ogniwa sieci informacyjnej powinny być obsadzone przez ludzi o odpowiednich kompetencjach,

• należy zapobiegać przerwaniu sieci informacyjnej,

• sieć informacyjna powinna być trwała i pełna – każda dłuższa absencja osoby pełniącej rolę ogniwa oznacza przerwanie dopływu informacji,

• ze względu na możliwość występowania niekorzystnych dla systemu komunikowania się szumów, należy stale dbać o drożność kanałów, stanowią one bowiem „system nerwowy” formalnego funkcjonowania organizacji.

Można wyróżnić dwa podstawowe kanały przepływu informacji w organizacji.

Są to: komunikacja formalna oraz komunikacja nieformalna. W przypadku komunikacji formalnej mamy do czynienia z pionowym przepływem informacji. Komunikacja formalna to taka, która ma odgórnie nakreślone ścieżki, ustalone ramy, kierunek i swój specyficzny język – odmienny dla każdej organizacji. Tę formę porozumiewania najczęściej wykorzystuje się do informowania o sprawach dotyczących bezpośrednio firmy i wykonywanych obowiązków służbowych (K. Żbikowska, 2013). Natomiast komunikacja nieformalna zazwyczaj działa poziomo i jest wykorzystywana przez pracowników podobnego szczebla. Jej cechą charakterystyczną jest to, że funkcjonuje ona poza jakimikolwiek strukturami i poziomami hierarchii. Pomimo, iż często opiera się na pogłoskach, można umiejętnie wykorzystać ten kanał komunikacji do przekazania pewnych informacji. Działanie poziome ma w zwyczaju sprawniejsze przekazywanie wiadomości między pracownikami.

Jeffrey D. Ford zaproponował model wdrażania innowacji opary na transferze rozmów. Według tej koncepcji organizację należy traktować jako społeczność, w której nie funkcjonuje jednolita interpretacji rzeczywistości. Każdy z członków tej społeczności dokonuje własnej interpretacji rzeczywistości, którą następnie przekazuje innym. Ford uważa, że zarówno wiedza, jak i rozumienie otoczenia, nie jest obiektywnym odzwierciedleniem rzeczywistości, ale wynikiem procesu, w którym

50 każdy człowiek indywidualnie nadaje rzeczom sens. Proces wdrażania innowacji jest zdeterminowany treścią rozmów pomiędzy członkami. Taki model daje liderom zmian możliwość kreowania rzeczywistości. Stają się oni nie tylko koordynatorami zmiany, ale też zmianę kreują (J.D. Ford, 1999).

Katherine Klein pisze o sześciu czynnikach kształtujących sukces wdrożenia innowacji (K. Klein, i in., 2005):

• szkolenia – implementacja powinna być poprzedzona cyklem szkoleń prezentujących zalety danej innowacji oraz uczących w jaki sposób nowe rozwiązanie powinno być użytkowane,

• stworzenie odpowiedniego klimatu – klimat ten tworzy się poprzez uświadamianie członkom organizacji konieczności wdrożenia innowacji. Powinna ona być na szczycie listy priorytetów osób, których będzie ona bezpośrednio dotyczyła,

• menedżerowie – odgrywają krytyczną rolę w procesie implementacji. Ich rolą jest demonstrowanie swojego zaangażowania w proces wdrożenia, a także przekonywanie współpracowników oraz wspieranie wszelkich inicjatyw, które mogą ten proces usprawnić,

• środki finansowe – zarówno przeprowadzenie szkoleń, jak i zapewnienie odpowiedniego wsparcia, jest kosztownym przedsięwzięciem. Ma to ogromny wpływ na jakość wdrożenia,

• nastawienie na uczenie się – warunkiem rozwoju organizacji jest rozwój każdego z jej członków. Konieczność podwyższania kwalifikacji załogi powinna być priorytetem nie tylko kierowników najwyższego szczebla, ale także efektem oddolnej inicjatywy pracowników szeregowych,

• cierpliwość – wdrażanie innowacji powinno być rozpatrywane w charakterze celów długoterminowych. Menedżerowie powinni mieć świadomość, że w krótkiej perspektywie czasu, proces wdrożenia może mieć negatywny wpływ na produktywność danego procesu. Wynika to z właściwości procesu nauki oraz przyswajania nowego rozwiązania.

Podejście do innowacji zmienia się na przestrzeni lat i jest to proces bezpośrednio związany z kierunkami rozwoju gospodarki. Tempo i zakres zmian w procesach innowacyjnych odzwierciedlają dynamikę zmian zachodzących w gospodarce.

Częste modyfikacje następujące zarówno w teorii, jak i praktyce powodują, że zagadnienia innowacji wciąż ewoluują. Mamy więc do czynienia ze znaczną ilością

51 zjawisk trudnych do uporządkowania, trudnych do ujęcia w jednolite modele.

Przechodzenie od gospodarki opartej na przemyśle, poprzez gospodarkę napędzaną usługami, do gospodarki wiedzy powoduje zmiany zachowań w zakresie działań innowacyjnych i sposobu myślenia o nich. Wszystkie istotne trendy w gospodarowaniu i zarządzaniu mają swoje odzwierciedlenie w procesach innowacyjnych, gdyż to właśnie innowacja – będąc instrumentem w ręku przedsiębiorcy – jest narzędziem wprowadzania zmian, generowania nowej wartości i zysków. Można mówić nawet o powstających w ostatnich latach różnicach w zakresie samego postrzegania innowacji.

Do najważniejszych należą:

• ponowne zawężanie definicji innowacji i przekierowywanie jej na inne obszary,

• zwiększone znaczenie procesów uczenia się, zarządzania wiedzą i wspierania kreatywności (gospodarka oparta na wiedzy),

• otwieranie się modeli innowacji powodujących generowanie możliwości pozyskiwania wiedzy z zewnątrz oraz czerpania wyższych korzyści z elementów wewnętrznych, np. B+R,

• otwieranie się modeli innowacji powodujące rozwój innowacyjnego outsourcingu,

• tworzenie coraz większej liczby przełomowych technologii powodujące konieczność tworzenia spółek typu spin-off,

• rozwój sektora usług powodujący wzrost znaczenia procesów innowacyjnych realizowanych przez firmy branż usługowych w generowaniu rozwoju gospodarczego.

Wyzwania związane z kształtowaniem przewagi konkurencyjnej w gospodarce jutra pozwalają stwierdzić, że społeczeństwo przyszłości odznaczać się będzie zupełnie nowymi cechami. Niewątpliwie będzie to społeczeństwo wiedzy, a podstawowym bogactwem będą wykształceni pracownicy (B. Malinowski, 2012).

Jednym z największych błędów jaki można popełnić podczas procesu wdrażania innowacji jest dopuszczenie, aby wśród członków organizacji pojawiły się sprzeczne komunikaty dotyczące planowanej zmiany. W celu uniknięcia takiej sytuacji konieczne jest przeprowadzenie zaplanowanej akcji, której celem będzie przekazanie kompletnych informacji na temat planów odnoszących się do przyszłości przedsiębiorstwa.

52