Kultura organizacyjna i przywództwo jako determinanty skutecznego

2. Innowacyjne zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie –

2.3. Kultura organizacyjna i przywództwo jako determinanty skutecznego

Wdrażanie innowacji jest procesem złożonym, który wymaga zaangażowania zasobów w postaci ludzi, środków finansowych oraz wiedzy. W zależności od zasięgu wdrażanej innowacji, zmiany mogą dotyczyć pojedynczych stanowisk, działów, a także całej organizacji. Istnieją metodologie implementacji zmian, jednak są one opracowywane przy stosunkowym dużym stopniu uogólnienia i nie biorą pod uwagę specyfik różnych branż oraz charakterystyk poszczególnych przedsiębiorstw.

Podczas planowania wdrożenia należy wziąć pod uwagę wiele czynników, które są indywidualną cechą każdego przedsiębiorstwa i których kombinacja może sprawić, że wdrożenie podobnej zmiany w dwóch różnych organizacjach będzie wymagała zastosowania całkiem innych metod i technik. Złożoność problemu implementacji innowacji sprawia, że umiejętność radzenia sobie z tym procesem i stworzenie odpowiednich warunków dla zmian, może być bardzo istotnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Clayton M. Christiansen i Michael Overdorf wymieniają trzy czynniki kształtujące zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania zmian: zasoby, procesy oraz wartości.

Pierwszy czynnik dotyczy zarówno zasobów materialnych (ludzi, wyposażenia, technologii oraz zasobów finansowych), jak i niematerialnych (własności intelektualnej,

informacji, marek, relacji z dostawcami, klientami oraz dystrybutorami).

Drugim czynnikiem wymienionym w artykule są procesy, czyli utrwalone schematy oraz wypracowane procedury, których zadaniem jest zapewnienie powtarzalności w sferach podejmowania decyzji, komunikacji, a także realizowania wyznaczonych zadań.

Jeżeli w przedsiębiorstwie funkcjonują ustrukturyzowane procesy, oznacza to, że członkowie organizacji wykonują swoje zadania w sposób pozwalający przewidzieć

31 efekt ich pracy. Ważną cechą takiej organizacji jest możliwość mierzenia wydajności procesów. Ostatnim czynnikiem kształtującym zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji są wartości. Wartości, nie w wymiarze etycznym, ale rozumiane jako standardy, według których pracownicy podejmują decyzje. Autorzy tłumaczą to w sposób następujący: „im większa i bardziej złożona staje się firma, tym ważniejsze dla zarządzających jest szkolenie pracowników w taki sposób, aby mogli oni niezależnie podejmować decyzje zgodne ze strategią firmy. Zatem dobrze zarządzana firma to taka, której pracownicy znają niezmienne wartości firmy i podejmują zgodne z nimi decyzje”

(C.M. Christensen, M. Overdorf, 2007, s. 14).

Bazując na analizie dostępnej literatury, autor pracy wybrał dwa czynniki, które według niego, stanowią kluczowe elementy każdego procesu wdrożenia zmian w organizacji, tj. kultura organizacyjna oraz przywództwo. Wiele źródeł podaje, iż przywództwo jest integralną częścią kultury organizacyjnej. Jednak ze względu na jego istotne znaczenie w procesie implementacji zdecydowano się na analizę obu tych zagadnień jako osobnych czynników.

Poza procedurami, normami i strukturą każda organizacja ma swoją specyficzną atmosferę, na którą składają się niespisane zasady, wartości oraz wzory zachowań.

Są to składowe tzw. kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Pojęcie kultury organizacyjnej pojawiło się w literaturze w momencie, gdy badacze zaczęli analizować przyczyny sukcesu firm japońskich. Jako jeden z głównych elementów budujących ten sukces wymienia się specyfikę kultury japońskiej, zaangażowanie w podejście do pracy, odpowiedzialne traktowanie swoich obowiązków, a także odpowiedzialność jednostki za cały naród. Następnie problem ten zaczęto badać w kontekście firm amerykańskich oraz europejskich. Badania doprowadziły do sformowania definicji kultury organizacyjnej. „Miękki” charakter tego zagadnienia powoduje, iż w literaturze nie funkcjonuje jedna uniwersalna definicja. Jako pierwszy, próbę zdefiniowania kultury organizacyjnej podjął w 1951 roku Elliott Jacques. Skupił się on na analizowaniu tego zagadnienia pod kątem wzorów myślenia oraz działania. Według jego definicji, kultura organizacyjna to „zwyczajowy i tradycyjny sposób myślenia i działania, podzielany w mniejszym lub większym stopniu przez wszystkich członków organizacji, a którego nowi członkowie muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo zaakceptować, aby sami mogli być zaakceptowani jako pracownicy firm; przy czym jako wzorce zachowania można przyjąć te, które wynikają częściowo ze wspólnych poglądów, wartości i norm, a

32 dotyczą każdej niepisanej normy, od typowego ubioru do przestrzegania obecności na zebraniach załogi” (E. Jacques, 1951, s. 251).

Inną definicję zaproponował Edgar H. Schein. Jego rozumienie kultury organizacyjnej odnosiło się do reguł funkcjonujących w określonych obszarach organizacji: „(…) kultura organizacyjna to wzór podzielanych podstawowych założeń, wyuczonych przez grupę w toku rozwiązywania problemów jej zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji, działających wystarczająco dobrze, aby uważano je za wartościowe, a przeto wpajane nowym członkom jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów.” (E.H. Schein, 1986, s. 20).

Istnieje także tzw. podejście ideowe, według którego kulturą są idee, mające wpływ na zachowania oraz rezultaty tych zachowań. Zwolennikami tego podejścia byli m.in.

Rohit Deshapande i Raja Parasurman, według nich „kultura organizacyjna polega na niepisanych, postrzeganych często podświadomie zasadach, które wypełniają lukę

między tym, co formalnie obowiązujące, a tym, co się faktycznie dzieje”

(R. Deshapandem R. Parasurman, 1987, s. 57).

Do wyróżników kultury organizacyjnej zalicza się (Z. Maciąg, 1999, s. 14):

• organizacyjny scenariusz, który wywodzi się ze scenariuszy fundatorów, założycieli firmy czy dominujących liderów,

• filozofię, która kieruje polityką organizacji,

• rdzeń wartości, które określają filozofię lub misję firmy,

• klimat organizacyjny, nastawienie do pracy, stopień osobistej odpowiedzialności za pracę,

• zasady „gry”, osiągania postępów w organizacji,

• zwyczajowe i tradycyjne sposoby myślenia i działania.

Czesław Sikorski zaproponował następujące elementy składowe kultury organizacyjnej:

• wzory myślenia, dzięki którym członkowie grupy otrzymują kryteria oceny rozmaitych zjawisk i sytuacji,

• wzory zachowań dostarczające właściwych form reagowania na te zjawiska i sytuacje,

• symbole, dzięki którym następuje upowszechnianie i utrwalanie wzorców myślenia i zachowania wśród członków grupy.

33 Z powyższych definicji wynika, że kultura organizacyjna jest ważnym elementem budującym zdolność adaptacji przedsiębiorstwa do zmiennego otoczenia. Przy pomocy kultury organizacyjnej można opisać relacje społeczne zachodzące wewnątrz organizacji, jak i jej oddziaływanie na klientów, konkurentów oraz kooperantów.

Organizacje, które chcą wprowadzić zmiany, potrzebują zaangażowania dwóch różnych grup osób. Po pierwsze, muszą zapewnić widoczne poparcie najbardziej wpływowych członków kadry zarządzającej. Po drugie, muszą brać pod uwagę zapał (lub jego brak) pracowników szeregowych, którym przyjdzie posługiwać się nowymi systemami, procedurami czy metodami pracy (L. Sirkin, 2009). Aby osiągnąć zaangażowanie obu tych grup, przedsiębiorstwo musi posiadać odpowiednią kulturę organizacyjną, która będzie sprzyjała działaniom mającym na celu implementację nowych rozwiązań.

Siłę kultury organizacyjnej opisuje się za pomocą trzech cech: jej wyrazistości, stopnia upowszechnienia oraz głębokości zakorzenienia (Cz. Sikorski, 2006).

Wyrazistość wzorów kulturowych odnosi się do zasad i norm panujących w organizacji, określa świadomość uczestników jakie zachowania są pożądane i akceptowalne. W organizacjach charakteryzujących się wysoką wyrazistością wzorów kulturowych, normy zachowań stanowiące kulturę organizacyjną są czymś niekwestionowanym, a przestrzeganie ich jest przez pracowników naturalne. Natomiast stopień upowszechnienia dotyczy skali, w jakiej pracownicy akceptują określony typ kultury.

Cecha ta jest w dużym stopniu zależna od wielkości organizacji. Im większe przedsiębiorstwo, tym większe zróżnicowanie kulturowe jego członków.

Głębokość zakorzenienia wyraża natomiast stopień przyswojenia wzorów kulturowych.

Ta cecha świadczy o silnej kulturze organizacyjnej, wysokim stopniu utrwalenia norm i zachowań; jednak z drugiej strony, zbyt wysoki stopień utrwalenia tego typu kultury organizacyjnej może być przyczyną oporu wobec zmian, wynikającego z dużej niechęci wobec nowych zachowań narzuconych przez innowację.

Badania pokazują, iż aby budować kulturę organizacyjną nastawioną na innowacje,

menedżerowie powinni zwrócić szczególną uwagę na następujące elementy (A. Wojtowicz, 2011):

• oparcie procesu komunikacji na nowoczesnych technologiach (telefonia komórkowa, internet),

• uelastycznienia działań przy jednoczesnym utrzymaniu nastawienia na pozycję na rynku (zarówno wśród pracowników, jak i zarządu),

• dbałość o wizerunek zewnętrzny i wewnętrzny,

• świadomość znaczenia wiedzy w codziennej praktyce,

• zwiększanie wykorzystania nowoczesnych technologii w podstawowej działalności,

• kreatywna strategia.

W poniższej tabeli zestawione zostały dwa typy strategii, które charakteryzują organizacje o różnych kulturach. Obie charakterystyki znajdują się na końcach kontinuum. Podobnie jak kulturę organizacyjną, strategię przedsiębiorstw różnicuje otoczenie, jego stopień zmienności i złożoności. Otoczenie można scharakteryzować za pomocą skali rozciągającej się od sytuacji pewności i stabilności do sytuacji niepewności i złożoności. Strategia mieści się w obszarze między strategią perfekcyjną a strategią kreatywną, natomiast kultura organizacyjna może być nastawiona na stabilizację i skupienie na organizacji lub na innowacyjność i elastyczność oraz skupienie na otoczeniu (A. Wojtowicz, 2011, s. 272). Chcąc budować kulturę nastawioną na innowacje, menedżerowie powinni unikać zbyt wysokiego stopnia sformalizowania kontaktów pomiędzy członkami organizacji. Pozostawienie swobody przepływu informacji pozwoli zachować elastyczność i uwolni potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa.

Tabela 2.3.1. Cechy strategii perfekcyjnej i kreatywnej.

Źródło: A. Wojtowicz, 2011.

Strategia perfekcyjna Strategia kreatywna

• nastawiona na ciągłe doskonalenie aktualnie realizowanych zadań, celów, bez analizy zasadności takiego postępowania przy

uwzględnieniu zapotrzebowania w organizacji i otoczeniu,

• prowadzi do powielania działań, procedur i wyników,

• sprawdza się w dostatecznie ustabilizowanych warunkach, prowadzi do „wyuczonej

nieudolności”

• sprawdza się w burzliwym otoczeniu,

• zmierza do poszukiwania nowych sposobów zaspokajania dotychczasowych potrzeb,

• umożliwia kreatywność i aktywne reagowanie na nowe potrzeby,

• umożliwia projektowanie nowych sposobów wytwarzania rzeczy już produkowanych,

• zmierza do poszukiwania nowych rynków lub głębszej penetracji rynków dotychczasowych.

35 Drugim czynnikiem determinującym zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania zmian jest przywództwo. Coraz częściej w kontekście ludzi stojących na czele organizacji stosuje się określenia „przywódca” czy „lider”. Taki zabieg ma na celu podkreślenie zestawu cech tych osób, które sprawiają, że prezes, dyrektor czy menedżer jest w stanie skutecznie realizować stawiane przed nimi zadania. Kadra kierownicza poprzez swoje decyzje wyznacza kierunek rozwoju przedsiębiorstwa. Od jakości osób zarządzających zależą takie czynniki jak: atmosfera, poziom motywacji oraz zdolność personelu do adaptacji i zmian.

Naukowcy wskazują pewne typy przywództwa jako jeden z czynników wyróżniających organizacje będące liderami w swoich branżach. Jednak szeroki zakres oraz rozmyty charakter tego zagadnienia utrudnia opracowanie jednej, uniwersalnej koncepcji. Trudności te wynikają ze złożoności sieci i relacji, w jakich funkcjonują przywódcy. Chodzi tutaj zarówno o wnętrze organizacji, jak i jej otoczenie. Jest wiele parametrów charakteryzujących przywództwo np. stopień złożoności relacji przywódczych może być powiązany z liczbą poziomów w hierarchii organizacji.

W tabeli 2.3.2. przedstawiono paradygmaty, które w sposób oględny wskazują na różne aspekty przywództwa. Poniższa tabela obrazuje w jaki sposób zmieniało się przywództwo, jakie były jego atrybuty oraz jaką rolę odgrywała w nim wizja przywódcy.

Klasyczne przywództwo było oparte przede wszystkim na dominacji. To podejście charakteryzowało się dużym stopniem posłuszeństwa, a wręcz biernością podwładnych.

W przypadku tego paradygmatu, źródłem władzy zazwyczaj było przekonanie podwładnych, że przywódca ma prawo dyktować innym jak mają postępować.

Przekonanie to brało się z tytułu (G.C. Avery, 2009, s. 40):

• urodzenia (np. królowie),

• Bożego wybraństwa (np. papież),

• pozycji gospodarczej (np. Henry Ford),

• określonego systemu wierzeń (np. przywódcy sekt),

• norm kulturowych (np. wodzowie plemienni),

• przywództwo klasyczne umożliwiało liderowi podejmowanie decyzji o procesie zmian, bez konieczności konsultacji tego z podwładnymi.

36 Tabela 2.3.2. Paradygmaty przywództwa.

Źródło: G.A. Avery, 2009.

Paradygmaty przywództwa Klasyczny Transakcyjny Wizjonerski Organiczny

Okres trwania Od starożytności do lat 70. XX w.

37 Przywództwo transakcyjne pojawiło się na początku lat siedemdziesiątych XX wieku. Zmiana podejścia do przewodzenia spowodowana była zwróceniem większej uwagi na kwestie komunikacji z podwładnymi. Liderzy zaczęli postrzegać członków organizacji jako jednostki, więcej uwagi poświęcali kwestii ich umiejętności oraz motywacji. Uprawnienia lidera wynikały zazwyczaj z jego pozycji w hierarchii przedsiębiorstwa i wynikającej z tego możliwości karania oraz nagradzania członków grupy. W tym okresie zaczęli pojawiać się również tzw. liderzy nieformalni, którzy

dzięki charyzmie i kompetencjom zdobywali szacunek współpracowników.

W przywództwie transakcyjnym nadal możliwe jest zarządzanie z pozycji siły i wykorzystywanie dominacji. Jednak lepsze efekty osiąga się poprzez stosowanie dialogu oraz konsultacji kadry kierowniczej z kadrą niższego szczebla.

Przyczyną przejścia do paradygmatu przywództwa wizjonerskiego był wzrost tempa zmian, spowodowany rozwojem technologii informatycznych. Niepowodzenia menedżerów zaczęto tłumaczyć brakiem wizji. Jednak nie zawsze autorem wizji był lider. Często pochodziła ona od innych członków organizacji, a rolą lidera było jedynie zjednoczenie wszystkich wokół niej. Przywódcy – wizjonerzy powinni posiadać następujące cechy (G.C. Avery, 2009, s. 46):

• wiarygodność, sprawiedliwość, uczciwość,

• charyzma, optymizm, stanowczość, inteligencja, dążenie do doskonałości oraz umiejętność inspirowania, zachęcania, motywowania, dodawania pewności siebie, pracy z zespołami i rozwiązywania konfliktów w satysfakcjonujący dla wszystkich sposób,

• dalekowzroczność.

Oprócz tych zdecydowanie pozytywnych cech, osoby reprezentujące ten styl przywództwa posiadają również wady. Do mniej pożądanych cech zalicza się: niechęć do współpracy, bezwzględność, brak otwartości, skłonność do irytacji oraz despotyzm.

Kolejnym momentem przełomowym dla podejścia do przywództwa było pojawienie się organizacji w formie sieciowej. Globalny charakter działalności sprawił, że liderzy musieli nauczyć się funkcjonować w otoczeniu różnorodnym pod względem kulturowym, w warunkach w których najważniejszym kapitałem każdej organizacji jest wiedza, a także wykwalifikowana siła robocza. Wymagało to nowego podejścia do rozwiązywania problemów, nauczenia się oceny sytuacji z wielu perspektyw oraz

38 wykorzystania wielu talentów. Paradygmatem, który ma sprostać tym wszystkim wyzwaniom jest tzw. przywództwo organiczne. Według założeń przywództwa organicznego nastąpi rozmycie, a w dłuższej perspektywie czasu całkowity zanik formalnego podziału na przywódców i pozostałych członków organizacji. Nie tylko pracownicy staną się partnerami w decydowaniu o zmianach; tę rolę przyjmą również klienci, konkurenci i dostawcy (G.C. Avery, 2009).

To, jaki model przywództwa panuje w danej organizacji, zależy nie tylko od jej liderów, ale również od jej strategii, kultury organizacyjnej i struktury. Elementy te mogą zarówno inicjować przejście na wyższy poziom przywództwa, jak i hamować jego rozwój. Adaptacja procesów oraz systemów organizacji do nowych paradygmatów jest procesem skomplikowanym i pracochłonnym. Zmiany tej można dokonać tylko poprzez zwiększanie zaangażowania wszystkich członków w proces realizacji wizji, a także komunikowanie wspólnego systemu wartości.

W mowie potocznej pojęcia przywódca i menedżer mieszają się; jednak w literaturze funkcjonują jako dwa osobne zagadnienia. Przywódca to osoba, która kreuje cele organizacji, jej strategię, poprzez swoją wizję wytycza kierunek rozwoju.

Natomiast menedżer to osoba odpowiedzialna za realizację tej wizji na poziomie operacyjnym. Przywództwo jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym zmiany, a zarządzanie jest niezbędnym środkiem uzyskiwania systematycznych wyników (L. Pacholski, B. Malinowski, Sz. Niedźwiedź, 2011).

W tabeli 2.3.3. przedstawiono różnice podejścia charakteryzującego menedżerów oraz przywódców. Należy zaznaczyć, iż w praktyce mogą występować kombinacje powyższych cech. Są osoby posiadające kompetencje zarówno menedżera, jak i przywódcy oraz takie, które nie posiadają umiejętności będących atrybutem żadnej z tych postaw. Magdalena Wyrwicka opisuje różnice między menedżerem a przywódcą w następujący sposób: „Kierownik-Zarządca jest człowiekiem dobrze zorganizowanym, dbającym o jakość. Gdy firma się rozrasta, określa zadania i funkcje swoich pracowników. Role organizacyjne określa bardzo precyzyjnie. W fazie rozwoju przedsiębiorstwa, tworzy kadrę naczelną, określa role i sposoby przepływu informacji.

(…) Przywódca musi mieć ludzi, którzy będą za nim podążali, realizowali jego wizję.

Przywódca lubi inspirować innych, przyciąga innych i „porywa” ich za sobą. Wierzy w ludzi, potrafi otaczać się osobami utalentowanymi, które przyciąga do siebie i

39 docenia.(…) Według przywódców motorem działalności są osiągnięcia ludzkie”

(M. Wyrwicka, 2011, s. 116).

Tabela 2.3.3. Różnice między zarządzaniem a przywództwem.

Źródło: R.W.Gryffin, 2004, s. 555. być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji,

40 Ricky W. Gryffin definiuje przywództwo jako proces, ale także pewną właściwość.

Według niego „przywództwo jest to wykorzystywanie nie polegające na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji. Jako właściwość jest to zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są spostrzegane jako przywódcy” (R.W. Gryffin, 2004, s. 554).

Inną definicję wskazującą na cechy wyróżniające przywódców przedstawił John W.

Gardner. Wymienia on pięć kryteriów, które pozwalają odróżnić przywódców od zwykłych menedżerów (J.W. Gardner, 2005, s. 46):

• przywódca myśli długofalowo, wybiegając daleko poza problemy bieżące i horyzonty kwartalnego sprawozdania,

• przywódca nie ogranicza się w swych zainteresowaniach do zakresu jednostki organizacyjnej, którą kieruje, stara się stale poszerzać zakres swoich wpływów,

• przywódca przywiązuje dużą wagę do wizji wartości i motywacji,

• przywódca posiada szczególne umiejętności radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami różnych składowych organizacji,

• przywódca nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy.

Różnicę pomiędzy menedżerem a przywódcą zauważa również John P. Kotter.

Jako jedną z głównych przyczyn niepowodzeń podczas procesu wdrażania zmian, podaje on paraliż na najwyższych szczeblach zarządzania, biorący się z nadmiaru menedżerów i niedostatku liderów. Według niego rolą menedżerów jest zapewnianie warunków sprawnego funkcjonowania istniejącego systemu, natomiast zmiana – ze swojej definicji – wymaga stworzenia nowego systemu, a to z kolei wymaga przywództwa (J.P. Kotter, 2007, s. 10).

Literatura przedmiotu definiuje dwie podstawowe formy zachowań przywódczych.

Mogą być oni zorientowani na zadania lub na pracowników. Menedżerowi zorientowani na zadania będą poświęcali więcej uwagi na kwestie kontrolowania wydajności procesów i pracowników, będą skupieni na egzekwowaniu realizacji powierzonych celów. Pracę swojego zespołu ocenią na podstawie produktywności pojedynczych członków. Natomiast kierownicy zorientowani na ludzi, będą starali się przede wszystkim zbudować zespół. Będzie im zależało na dobrej atmosferze i uzyskaniu efektu synergii. Dla nich miarą skuteczności grupy będzie nie tylko końcowy wynik, ale także poziom satysfakcji poszczególnych jej członków.

41 Rys. 2.3.1. Siatka przywództwa.

Źródło: R.W. Gryffin, 2004, s.564.

Koncepcją wykorzystującą teorię dwóch skrajnych zachowań przywódczych jest siatka przywództwa (rys. 2.3.1.). Narzędzie to zostało stworzone w celu dokonania oceny stylów kierowania oraz szkolenia menedżerów w wyborze idealnego sposobu zachowania. Siatka zawiera opisy pięciu typów postaw menedżerów:

• zarządzanie zubożone (1,1) – osoba reprezentująca ten styl będzie wkładała minimalny wysiłek w swoją pracę, cechuje ją mała troska zarówno o ludzi, jak i o produkcję,

• zarządzanie autorytarne (9,1) – ten styl kierowania będzie charakteryzował systemy, w których menadżer przywiązuje małą wagę do czynnika ludzkiego,

• zarządzanie klubowe (5,5) – w tym przypadku menedżer wykazuje dużą troskę o ludzi, natomiast mało uwagi będzie poświęcał produkcji,

• zarządzanie zrównoważone (1,9) – ta postawa menedżera cechuje się dużą troską o ludzi jak i o produkcję,

• zarządzanie zespołowe (9,9) – to najbardziej pożądany styl kierowania, charakteryzujący się maksymalną dbałością zarówno o ludzi, jak i o produkcję.

42 Inny model zachowań przywódczych zaproponowali Robert Tannenbaum i Warren Schmidt (rys. 2.3.2.). Ich model kwalifikowany jest do grupy modeli reprezentujących

„sytuacyjne podejścia do przywództwa. Celem teorii sytuacyjnej jest wyodrębnienie głównych czynników sytuacyjnych i określenie w jaki sposób współdziałają, aby ustalić właściwe zachowanie przywódcze (R.W. Griffin, s. 565).

Rys. 2.3.2 Ciągła skala zachowań przywódczych według Tannenbauma i Schmidta.

Źródło: R.W.Gryffin, 2004, s. 566.

Według tej koncepcji, styl kierowania można opisać za pomocą kontinuum zachowań, w którym jedną skrajność stanowi postawa kierownika podejmującego decyzje samodzielnie, natomiast drugą opisuje postawa przełożonego, który stara się minimalizować swój udział w procesie podejmowania decyzji, cedując odpowiedzialność na swoich podwładnych. Skala tego kontinuum zawiera opis cech oraz postaw reprezentowanych przez menedżera. Na charakterystykę cechy opisującej daną postawę składają się takie elementy jak: system wartości, stopień zaufania do podwładnych, osobiste skłonności oraz poczucie bezpieczeństwa.

W dokumencie Metodyka implementacji innowacji organizacyjnych w przedsiębiorstwie produkcyjnym (Stron 31-46)