Metodyka implementacji innowacji organizacyjnych w przedsiębiorstwie produkcyjnym

POLITECHNIKA POZNAŃSKA

WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA

Metodyka implementacji innowacji organizacyjnych w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Szymon Niedźwiedź

Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem:

prof. dr hab. inż. Leszka Pacholskiego Promotor pomocniczy:

dr inż. Agnieszka Misztal

Poznań, 2015

1

Spis treści

Streszczenie ... 2

Summary ... 3

1. Uzasadnienie podjęcia tematu ... 4

1.1. Przedmiot i cel rozprawy ... 10

1.2. Struktura rozprawy ... 12

2. Innowacyjne zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie – podstawowe pojęcia ... 13

2.1. Wdrażanie innowacji jako proces ... 18

2.2. Zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych – reakcja na zmiany ... 24

2.3. Kultura organizacyjna i przywództwo jako determinanty skutecznego wdrażania innowacji ... 30

2.4. Zarządzanie innowacjami ... 45

2.5. Innowacyjność organizacyjna ... 52

3. Planowanie i implementacja innowacyjnych zmian organizacyjnych ... 55

3.1. Założenia i heurystyczna postać metodyki ... 56

3.2. Podstawowe elementy teorii zbiorów rozmytych ... 58

3.3. Badania studialne nad metodyką ... 65

3.4. Koncepcja procesu implementacji innowacji organizacyjnych ... 73

3.5. Finalna postać metodyki ... 106

4. Podsumowanie, wnioski i kierunek dalszych badań ... 111

Bibliografia: ... 114

Zestawienie tabel ... 120

Zestawienie rysunków ... 122

2

Streszczenie

„Metodyka implementacji innowacji organizacyjnych w przedsiębiorstwie produkcyjnym”

Przedmiotem rozprawy jest zagadnienie implementacji innowacji organizacyjnych w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Wybór tematu pokierowany był zaobserwowanym dużym zainteresowaniem tego typu innowacjami ze strony polskich przedsiębiorstw oraz brakiem narzędzi pozwalających na identyfikację potencjalnych barier już na etapie ich planowania. Za cel rozprawy przyjęto opracowanie metodyki pozwalającej uchwycić miękki charakter procesu wdrożenia. Z celu podstawowego wyniknęły zadania szczegółowe obejmujące gruntowną analizę literatury, a także określenie determinant skutecznego wprowadzania innowacji. Do weryfikacji zaprezentowanej metodyki posłużyły przykłady konkretnych wdrożeń w trzech przedsiębiorstwach produkcyjnych

Cel podstawowy rozprawy autor zrealizował poprzez opracowanie wskaźników pozwalających na ocenę zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych oraz wytypowanie obszarów krytycznych dla danego wdrożenia.

Proponowana metodyka opiera się na analizie kultury organizacyjnej oraz funkcjonującego w przedsiębiorstwie modelu przywództwa, jako determinant skutecznej implementacji innowacji. Wyniki badań weryfikacyjnych dowiodły, iż metodyka jest skutecznym instrumentem umożliwiającym identyfikowanie

potencjalnych problemów, które mogą pojawić się podczas procesu wdrażania i umożliwia podejmowanie działań eliminujących ich przyczyny. Wprowadzenie

usprawnień przekłada się na wzrost zdolności przedsiębiorstwa do skutecznego wdrażania innowacji organizacyjnych.

W końcowej części rozprawy przedstawiono kierunki dalszego doskonalenia

metodyki przez autora.

3

Summary

„The methodology of implementation of organizational innovations in a production company”

The subject of this thesis is an implementation process of organizational innovations in manufacturing companies. Reason behind selecting a topic of this thesis was a great interest of this type of innovation of Polish enterprises and the lack of tools that let to identify potential barriers in the planning stage of implementation process.

The aim was to develop a methodology that allows to capture the soft nature of the process of implementation. The analysis of the primary aim led to further study of the specific tasks, including an analysis of the literature, and identification of the determinants of successful implementation of innovations. The verification methodology was based on the example of specific implementations in three manufacturing companies.

Primary objective was achieved by the development of indicators that help to assess the company's ability to implement organizational innovations and selecting areas critical for the implementation. The proposed methodology is based on an analysis of organizational culture and leadership model functioning in the enterprise. The results of the verification tests have shown that the methodology is an effective instrument for identifying potential problems that may arise during the implementation process and actions that need to be taken to eliminate the cause of them. The introduction of improvements equals an increase of the ability of the company to introduce the successful implementation of the organizational innovations.

In the final part of the dissertation the author presents directions for further

improvement of the methodology.

4

1. Uzasadnienie podjęcia tematu

Zmiany są istotą gospodarki opartej na wiedzy. Rosnąca integracja światowych gospodarek sprawia, iż wzrasta również dynamika przepływu dóbr, usług, technologii oraz zasobów ludzkich. Globalizacja niesie ze sobą korzyści takie jak wzrost przepływu innowacyjnych rozwiązań, oraz większy dostęp do kapitału. Jednak związane są z nią również zagrożenia, takie jak szybko rozprzestrzeniające się kryzysy (T.G. Cummings, C.G Worley, 2013). Dynamika tych zmian wymusza na przedsiębiorcach dokonywanie ciągłych korekt kierunku rozwoju organizacji, a często również konieczność redefiniowania strategii. Konkurowanie w warunkach globalnej gospodarki wskazuje innowacyjność jako najważniejsze źródło budowania przewagi konkurencyjnej (R.M. Grnat, 2008).

Słowo „innowacja” wywodzi się z języka łacińskiego [innovatio] i oznacza wprowadzenie czegoś nowego (Popławska A., i in., 2012). Innowacyjność jest obecnie szczególnym przedmiotem zainteresowań zarówno naukowców, jak i menedżerów.

Stała się ona również jedną z głównych funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwa.

Organizacje przeznaczają coraz większe środki na badania i rozwój, kładzie się również duży nacisk na kwestię współpracy pomiędzy biznesem, a nauką. Należy zaznaczyć, iż nie tylko prywatne firmy dostrzegają korzyści, które niosą za sobą innowacje. Również Unia Europesjka widzi potencjał w kreowaniu nowych rozwiązań. W latach 2014-2040 Komisja Europejska zamierza przeznaczyć 80 mld euro na wspólne ramy strategiczne w dziedzinie badań i innowacyjności. W Polsce opracowywany jest obecnie Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (PO IG), którego głównym celem będzie stworzenie konkurencyjnej gospodarki opartej na wiedzy i współpracy. W ramach tego programu przewidziano realizację ośmiu osi priorytetowych (www.mg.gov.pl):

• badania i rozwój nowoczesnych technologii,

• infrastruktura sfery B+R,

• kapitał dla innowacji,

• inwestycje w innowacyjne przedsięwzięcia,

• dyfuzja innowacji,

• polska gospodarka na rynku międzynarodowym,

• społeczeństwo informacyjne – budowa elektronicznej administracji,

• społeczeństwo informatyczne – zwiększenie innowacyjności gospodarki.

5 Wszystkie te działania mają na celu stymulowanie zrównoważonego rozwoju prowadzącego do zwiększenia konkurencyjności polskiej gospodarki na arenie międzynarodowej oraz poprawy poziomu życia Polaków. Warto zaznaczyć, iż wdrażane w przedsiębiorstwach działania, standardy, produkty czy procedury organizacyjne nie muszą być nowością na arenie gospodarczej, na której funkcjonuje przedsiębiorstwo, ale muszą być nowością dla tego przedsiębiorstwa.

Zmiana jest nieodłącznym atrybutem otoczenia, w którym działa każde przedsiębiorstwo. Dzięki globalizacji, nowe rozwiązania bardzo szybko stają się powszechnie stosowane, w efekcie czego skrócił się cykl życia produktu. Zaostrzyła się również walka o klienta, co sprawiło, że ci ostatni stali się bardziej wymagający.

Dążenie do wprowadzania ciągłych zmian sprawia, iż to, co ludzie odkrywają, do czego

zaczynają przywiązywać wagę, staje się szybko zdezaktualizowane.

Procesy globalizacyjne zmuszają do demonstrowania swojej odmienności poprzez kreowanie nowych rozwiązań, które będą różne od tych już istniejących. Obecnie na rynku przetrwają tylko te przedsiębiorstwa, które poprzez wdrażanie innowacji w najwyższym stopniu będą potrafiły spełnić wymagania swoich klientów.

Konieczność dostosowania oferowanych produktów oraz usług przekłada się na wzrost złożoności procesów biznesowych. Jakość i konkurencyjna cena nie są już elementem budowania pozycji rynkowej, ale warunkiem koniecznym, który dana firma musi spełniać, aby móc przetrwać. Silna konkurencja wymusiła na przedsiębiorstwach poszukiwanie nowych sposobów budowania wartości dodanej dla klienta. Głównym narzędziem budowania tej przewagi stała się innowacyjność.

Innowacyjność to cecha, którą przypisuje się przedsiębiorstwom potrafiącym przewidywać kierunek rozwoju trendów na rynku, a w wielu przypadkach ten kierunek wyznaczać. Pojęcie innowacyjności ma bardzo szerokie zastosowanie i z tego względu trudno o jednoznaczną definicję. Może się ono odnosić do produktów, procesów, działań w obszarze marketingu oraz organizacji pracy. Innowacje mogą być efektem prac badawczo-rozwojowych, ale ich źródłem mogą być również klienci, dostawcy, a nawet konkurenci. Przedsiębiorstwem innowacyjnym można określić przedsiębiorstwo, które (A. Jasiński, 1995):

• w szerokim zakresie prowadzi prace badawczo-rozwojowe lub korzysta z wyników takich prac wykonywanych poza przedsiębiorstwem,

• przeznacza na tą działalność względnie duże nakłady finansowe,

6

• systematycznie wdraża nowe rozwiązania naukowo-techniczne,

• dysponuje dużym udziałem nowości w realizowanej produkcji lub świadczonych usługach,

• systematycznie tworzy innowacje i wprowadza je do produkcji, organizacji pracy i na rynek.

Prócz korzyści związanych z wdrażaniem, charakterystyczną cechą innowacji jest również ryzyko. Wynika ono z konieczności podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Menedżerowie odpowiedzialni za proces implementacji, nie zawsze dysponują informacjami pozwalającymi przewidzieć przebieg procesu. Wysoki odsetek niepowodzeń oraz koszty związane z wdrażaniem sprawiają, iż poszukuje się metod efektywnego zarządzania tymi procesami. Jednak najważniejszym elementem analizy ryzyka innowacji jest uświadomienie sobie, że prawdziwie ryzykownym zachowaniem przedsiębiorstwa nie jest realizacja działań innowacyjnych, lecz rezygnacja z ich

prowadzenia, wiodąca w dalszej perspektywie do utraty konkurencyjności (A. Pomykalski, 2001). Nieuchronność połączona z szybkością zmian są cechami

charakterystycznymi gospodarki opartej na wiedzy. Stąd, w dzisiejszym świecie, wzrost znaczenia powszechnie rozumianej innowacyjności jako narzędzia budowania pozycji strategicznej. Również światowy kryzys pokazał, iż zdolność adaptacji przedsiębiorstw do zmieniającego się otoczenia jest krytycznym elementem warunkującym jego przetrwanie. Konieczność innowacyjności nie wynika tylko i wyłącznie z walki o klienta. Pozwala także dbać o środowisko oraz lepiej dysponować zasobami naturalnymi. Przykładem mogą być przedsiębiorstwa, które proponują swoim klientom alternatywne źródła pozyskiwania energii. Również owe metody wytwarzania pozwalają znacząco obniżyć koszty produkcji, przez co wiele towarów (np. leki) dostępnych jest dla większej liczby ludzi, przyczyniając się do eliminacji zagrożeń oraz podniesienia standardu życia.

Zagadnieniem wartym szczególnej uwagi są innowacje organizacyjne.

Ich powszechność stosowania wśród polskich przedsiębiorców została potwierdzona w

badaniach zrealizowanych w ramach projektu „Centrum Promocji i Wsparcia

Innowacyjności Organizacyjnej Przedsiębiorstw”. Projekt ten był realizowany przez

Wielkopolską Izbę Przemysłowo-Handlową przy współpracy z Politechniką Poznańską,

Uniwersytetem Ekonomicznym w Poznaniu oraz Państwową Wyższą Szkołą

7 Zawodową w Pile. Jego głównym celem było opracowanie oraz świadczenie proinnowacyjnej usługi doradczej w obszarze wdrażania innowacji.

Poniżej przedstawiono wyniki badań ewaluacyjnych typu ex-post projektu.

Badania te potwierdziły kluczową rolę innowacji organizacyjnych w procesie rozwoju badanych przedsiębiorstw. W przeciągu 36 miesięcy (od momentu badania) firmy najczęściej wprowadzały innowacje dotyczące wewnętrznych obszarów działalności firm (64%). Na wprowadzenie innowacji wewnętrznych strukturalnych zdecydowało się 47% badanych firm, 17% firm wprowadziło innowacje wewnętrzne procesowe.

Innowacje zewnętrzne uzyskały gorsze rezultaty.

Przedsiębiorstwa, które wdrażały innowacje organizacyjne lokowały je głównie w obszarach organizacji pracy, podziału obowiązków oraz zmian w strukturze organizacyjnej. Najczęściej pojawiające się przyczyny podjęcia działań innowacyjnych to:

• zmiana struktury organizacyjnej, połączenie jednostek organizacyjnych,

• nowy podział pracy i obowiązków,

• innowacje w obszarze zarządzania jakością,

• nowa organizacja współpracy z dostawcami,

• wdrożenie komputerowych systemów wspomagających zarządzanie.

Tabela 1.1. Rozkład odpowiedzi udzielonych na pytanie dotyczące rodzaju innowacji organizacyjnych wprowadzonych w przedsiębiorstwach w przeciągu ostatnich 36 miesięcy.

Źródło: Wyniki badań Projektu pt. „Centrum Promocji i Wsparcia Innowacyjności Organizacyjnej

Przedsiębiorstw – Stymulowanie relacji kooperacyjnych i współpracy pomiędzy firmami.

Czy w przeciągu ostatnich 36 miesięcy wprowadzono w Pani/Pana firmie

min. jeden z podanych niżej rodzajów innowacji organizacyjnych? TAK NIE

Innowacje strukturalne wewnętrzne (np. nowy podział pracy, zakresu

obowiązków i odpowiedzialności, praca grupowa, decentralizacja, łączenie i rozdzielanie jednostek organizacyjnych, nowe systemy nauczania i szkoleń).

47% 53%

Innowacje procesowe wewnętrzne (np. systemy projakościowe – TQM,

systemy utrzymania ruchu – TPM, systemy ciągłego doskonalenia – KAIZEN, inżynieria współbieżna – SE.

17% 83%

Innowacje strukturalne zewnętrzne (np. klaster, alians strategiczny, grupa

producencka). 10% 90%

Innowacje procesowe zewnętrzne (np. Just in Time – synchronizacja

zaopatrzenia z systemem produkcji, zarządzanie łańcuchem dostaw, reeingineering, zarządzanie wyszczuplające).

10% 90%

8 Zgłaszane potrzeby i gotowość badanych firm do wprowadzenia innowacji organizacyjnych w kolejnych 24 miesiącach pokazało, iż zamiar wprowadzenia innowacji strukturalnych wewnętrznych wyraziło 46% badanych, 22% zadeklarowało chęć wprowadzenia innowacji procesowych wewnętrznych. Strukturalne zewnętrzne zamierza wprowadzić 12% firm, natomiast innowacje procesowe zewnętrzne 14%.

Podobnie widać większe zainteresowanie innowacjami organizacyjnymi, skierowanymi do wewnątrz organizacji.

Tabela 1.2. Rozkład odpowiedzi udzielonych na pytanie dotyczące rodzaju innowacji organizacyjnych, które przedsiębiorcy planują wdrożyć w przeciągu najbliższych 24 miesięcy.

Źródło: Wyniki badań Projektu pt. „Centrum Promocji i Wsparcia Innowacyjności Organizacyjnej

Przedsiębiorstw – Stymulowanie relacji kooperacyjnych i współpracy pomiędzy firmami.

Czy w przeciągu najbliższych 24 miesięcy zamierza Pani/Pana firma wprowadzić min. jedną z niżej podanych rodzajów innowacji organizacyjnych?

TAK NIE

Czy w przeciągu ostatnich 36 miesięcy wprowadzono w Pani/Pana firmie

którąś z podanych niżej rodzajów innowacji organizacyjnych?

46% 54%

Innowacje strukturalne wewnętrzne (np. nowy podział pracy, zakresu

obowiązków i odpowiedzialności, praca grupowa, decentralizacja, łączenie i rozdzielanie jednostek organizacyjnych, nowe systemy nauczania i szkoleń).

22% 78%

Innowacje procesowe wewnętrzne (np. systemy projakościowe – TQM,

systemy utrzymania ruchu – TPM, systemy ciągłego doskonalenia – KAIZEN, inżynieria współbieżna – SE).

12% 88%

Innowacje strukturalne zewnętrzne (np. klaster, alians strategiczny, grupa

producencka). 14% 86%

Wnioski wynikające z przedstawionych badań sprowadzają się do opinii, że

innowacje organizacyjne są skuteczną formą rozwoju, którą należy szczególnie

promować wśród przedsiębiorców. Przy stosunkowo niskich nakładach finansowych

pozwala ona na znaczną poprawę efektywności wykorzystania zasobów firmy i

poprawę pozycji konkurencyjnej. Przedsiębiorcy chętnie korzystali z pomocy ekspertów

w rozwiązywaniu problemów, zarówno w wewnętrznych, jak i zewnętrznych obszarach

funkcjonowania organizacji, np.: udało się poprawić wydajność pracowników poprzez

skuteczniejszą organizację pracy, zwiększyć zadowolenie klientów dzięki wdrożeniu

standardu usług. Innowacyjność organizacyjna przyczynia się zwiększania wiedzy,

kompetencji i praktycznych rozwiązań w obszarze organizatorskim.

9 Uwzględniając determinanta innowacyjności organizacyjnej można stwierdzić, że wprowadzanie innowacji organizacyjnych korzystnie wpływa na sprawność organizacyjną przedsiębiorstwa (np. zwiększenie efektywności i poprawę jakości pracy, usprawnienia w komunikacji, usprawnienia w podziale zadań i uprawnień, lepsze zarządzanie wiedzą organizacji). Ma także pozytywny wpływ na wzrost odporności (elastyczności) przedsiębiorstwa (wykształcanie się umiejętności adaptowania do ciągłych zmian, turbulentnego otoczenia, regresu, przechodzenie w obszar zwinności).

Wprowadzanie tych innowacji najczęściej nie wiąże się ze znacznym kosztem

inwestycyjnym i zakłóceniami w bieżącej działalności przedsiębiorstwa.

Istnieje zależność pomiędzy zastosowaniem wybranych innowacji organizacyjnych a osiąganą poprawą pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Najszybciej wzrastające przedsiębiorstwa nie są innowacyjne w sensie technicznym, lecz wskazują wzrost głównie dzięki innowacjom marketingowych i organizacyjnym. Najwięcej miejsc pracy tworzą tradycyjne firmy, realizujące drobne innowacje. Oznacza to tym samym, że przedsiębiorstwa mogą osiągać doskonałe rezultaty, skutecznie kierując procesami zarządzania i wdrażania innowacji nietechnologicznych, na które składają się zarówno rozwiązania marketingowe, jak i organizacyjne, nawet wówczas, gdy nie są w stanie skutecznie wprowadzać znaczących innowacji technologicznych czy produktowych (J. Perenc, J. Hołub-Iwan, 2011).

W zakresie innowacyjności organizacyjnej wciąż obserwuje się istotny brak praktycznych narzędzi oceny ich wykorzystania oraz wpływu jaki wywierają na przedsiębiorstwo. Najczęściej skutkiem takich innowacji są zmiany miękkie, które trudno jest mierzyć i jednoznaczne ocenić. Ogranicza i utrudnia to skłonność przedsiębiorców do tych rozwiązań. W literaturze możemy spotkać modele oceny oparte o analizę ilościową, rzadziej jakościową. W bardzo szerokim zakresie jest to audyt innowacyjności oraz Strategiczna Karta Wyników. Są to jednak rozbudowane, skomplikowane i czasochłonne narzędzia, obejmujące monitorowanie realizacji strategii innowacyjnej w kompleksowym ujęciu, które niestety nie sprawdzają się w przypadku

„drobnych” innowacji organizacyjnych, często realizowanych w sposób intuicyjny, przypadkowy. Badania przeprowadzone przez R. Maurer’a wskazały, że 50% do 75%

wdrożeń zmian w organizacjach kończy się porażką z powodu „braku identyfikacji

krytycznych czynników procesu wdrożenia” (R. Maurer, 1996; D. Waddell i in., 1998).

10 Głównym zadaniem metodyki będącej przedmiotem niniejszej pracy jest umożliwienie identyfikacji tych czynników we wczesnej fazie planowania wdrożenia.

Istotę innowacji trafnie oddaje Magdalena Wyrwicka pisząc, że „pojawianie się innowacji jest naturalną konsekwencją konkurencji rynkowej. Innowacje wymagają odwagi w niesprzyjających okolicznościach oraz podejmowania ryzykownych przedsięwzięć. Dla ich skutecznej implementacji ważna jest również świadomość, że niektóre działania będą wykraczać poza utarte schematy czy dotychczasowe sposoby działania obowiązujące w danej organizacji. Tym samym kreowanie potencjału wiedzy

stało się jednym z największych wyzwań przed którymi stoją managerowie.”

(M. Wyrwicka, 2010). Pomimo ogromnych środków poświęcanych na badania i usługi consultingowe, tylko niewielka część organizacji potrafi kreować oraz skutecznie wdrażać innowacyjne rozwiązania. Zdolność tę nabyły organizacje, których kultura opiera się na zaangażowaniu wszystkich członków w proces budowania i realizacji celów strategicznych.

Innowacje organizacyjne, będące przedmiotem opracowanej metodyki, są szczególnym rodzajem innowacji, których skuteczne wdrożenie może sprawiać duże kłopoty. Spowodowane jest to faktem, iż w większości przypadków dotyczą one relacji oraz zmian zachowań członków organizacji. Krytyczna rola czynnika ludzkiego i jego miękki charakter utrudniają opracowanie wiarygodnych parametrów, które wyrażałyby złożoność tego problemu.

1.1. Przedmiot i cel rozprawy

Przedmiotem pracy jest opracowanie metodyki implementacji zmian organizacyjnych, w której skład będą wchodziły autorskie narzędzia, pozwalające na uchwycenie miękkiego charakteru czynników warunkujących skuteczność procesu wdrożenia.

Autor pracy stawia przed sobą dwa cele: cel teoretyczny i cel praktyczny.

Celem teoretycznym jest opracowanie modelu implementacji zmian organizacyjnych, oraz wytypowanie determinant zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji.

Celem praktycznym jest dostarczenie osobom decyzyjnym kompletnych informacji na

11 temat stanu innowacyjności badanej organizacji, a także wykrycie potencjalnych barier, już we wczesnej fazie planowania przedsięwzięcia.

Proponowana metodyka pozwala na ocenę zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania zmian, a także wskazuje obszary, które wymagają szczególnej uwagi podczas opracowywania planu wdrożenia, przy uwzględnieniu indywidualnych cech badanego przedsiębiorstwa. Stworzony zestaw narzędzi, dzięki zastosowaniu teorii zbiorów rozmytych, umożliwia parametryzację oraz analizę miękkich czynników warunkujących skuteczność procesu implementacji.

W pracy zostały zrealizowane następujące zadania:

• opracowanie wskaźnika oceny zdolności organizacji do wdrażania innowacji organizacyjnych,

• opracowanie wskaźnika pozwalającego na ocenę poszczególnych cech, które według założeń, wpływają na zdolność przedsiębiorstwa do implementacji innowacji,

• praktyczna weryfikacja stworzonego narzędzia na przykładzie konkretnego wdrożenia innowacji organizacyjnej w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

W celu weryfikacji poprawności działania proponowanej metodyki opracowano case study, będące przykładem wdrożenia systemu zarządzania magazynem (WMS) w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

Oryginalność proponowanej metodyki polega na uchwyceniu specyfiki danego

przedsiębiorstwa oraz wdrożenia. Istnieją innowacje organizacyjne mające

sformalizowany charakter, zawierające wytyczne dotyczące implementacji (np. systemy

według norm ISO), jednak są to informacje, które nie uwzględniają indywidualnych

cech przedsiębiorstwa, w efekcie nie pozwalają na identyfikowanie potencjalnych barier

już w fazie projektowania wdrożenia.

12

1.2. Struktura rozprawy

Praca została podzielona na dwie części. Pierwsza część zawiera charakterystykę innowacji oraz procesu wdrożenia. Po wprowadzeniu do tematyki, przedstawiony został podział innowacyjności i definicje, którymi autor posługuje się w dalszej części pracy.

Następnie omówione zostały dwa zagadnienia, na analizie których opiera się proponowana metodyka: kultura organizacyjna oraz przywództwo. W tej części autor skupia się na analizie głównych przyczyn porażek, a także opisuje najczęstsze przyczyny pojawiania się barier w procesie wdrażania innowacji. Analizie zostały poddane również istniejące metody i schematy wdrażania innowacji w przedsiębiorstwach.

Druga część zawiera opis narzędzi wchodzących w skład metodyki oraz case study, będące przykładem praktycznego zastosowania. Pierwsze dwa podrozdziały dotyczą ogólnych założeń metodyki, w których zawarto procedurę badań. Kolejne podrozdziały to przykłady walidacji metodyki odnoszące się do konkretnych wdrożeń.

Zawierają one opis analizowanych przypadków. W pierwszym etapie dokonano ogólnej

oceny zdolności badanych przedsiębiorstw do wdrażania zmian organizacyjnych. W

tym celu zostały przeprowadzone badania ankietowe, a analiza otrzymanych wyników

pozwoliła na obliczenie wskaźnika ZPWI. Druga część metodyki miała na celu

wytypowanie obszarów, które mogą stanowić źródło powstawania barier. Następnie,

przy użyciu metody burzy mózgów przedstawiona została koncepcja działań będących

uzupełnieniem pierwotnego planu wdrożenia.

13

2. Innowacyjne zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie – podstawowe pojęcia

Dzisiejsza rzeczywistość gospodarcza uznawana jest za okres innowacji, jakości i wychodzenia naprzeciw najróżniejszym, dynamicznie zmieniającym się potrzebom klientów. Potrzeby te powodują nastawienie na skuteczne konkurowanie o klienta w wielu wymiarach prowadzonej działalności, gdzie w takim otoczeniu podmioty są w pewnym stopniu zmuszane sytuacją do zmian. Można stwierdzić, że zmiany stanowią dzisiaj najbardziej trwały element w procesie zarządzania. Koniecznością staje się zatem rozumienie istoty zmian oraz posiadanie narzędzi i umiejętności zarządzania w warunkach tych zmian. Zgodnie z założeniami systemu Shingeo Shingo chodzi nie tylko o to, aby wiedzieć, że zmiany są nieuchronne, ale i o to, aby te zmiany rozumieć, a przede wszystkim efektywnie oddziaływać na bieg spraw w procesie zmian oraz skutecznie radzić sobie z ich nieuchronnością (I. Durlik, 1998).

Temat innowacyjności jest obecnie jednym z częściej podejmowanych problemów w literaturze dziedziny zarządzania. O istotności tego zagadnienia świadczą liczne badania i publikacje. W dobie globalizacji, innowacyjność jest uważana za jeden z głównych elementów budujących pozycję rynkową oraz warunkujących konkurencyjność przedsiębiorstwa. Różnorodność poglądów na istotę innowacji utrudnia przedstawienie precyzyjnej, a zarazem uniwersalnej definicji tego pojęcia (L. Pacholski i in., 2011). Przedsiębiorstwa przeznaczają obecnie ogromne środki na innowacje; tworzone są osobne jednostki organizacyjne mające na celu projektowanie, a także wdrażanie nowoczesnych rozwiązań. Przedsiębiorcy traktują innowacyjność jako priorytet w działalności biznesowej i główne narzędzie budowania swojej pozycji rynkowej.

Ze względu na uniwersalne znaczenie i szerokie zastosowanie, termin

„innowacyjność” posiada wiele definicji. Różnią się one w zależności od typu badanych innowacji.

W ujęciu makroekonomicznym innowacyjność jest jednym z ważniejszych

elementów wykorzystywanych do opracowania wskaźników opisujących stan

gospodarki. W tym przypadku mierzy się stopień, w jakim pomysły opracowane w

innowacyjnych sektorach trafiają na rynek.

14 W ujęciu mikroekonomicznym innowacyjność opisuje zdolność organizacji do wdrażania nowych rozwiązań i może dotyczyć różnych obszarów jej funkcjonowania.

Złożoność tego zagadnienia, w odniesieniu do pojedynczych przedsiębiorstw, sprawia trudności w opracowaniu uniwersalnych wskaźników opisujących poziom innowacyjności. Dzieje się tak ze względu na dużą różnorodność typów innowacji oraz obszarów, których te innowacje mogą dotyczyć. Innym elementem, warunkującym innowacyjność, a będącym trudnym do sparametryzowania, jest czynnik ludzki.

Predyspozycje poszczególnych członków organizacji, ich zaangażowania w proces implementacji, mają krytyczny wpływ na powodzenie procesu wdrożenia. Ludzie mogą stanowić zarówno czynnik sprzyjający, jak i hamujący zmiany. Jest to kwestia indywidualnych cech, umiejętności pracowników, a także stylów kierowania reprezentowanych przez menedżerów w odniesieniu do zmiany i wizji organizacji po procesie implementacji. Oceniając czynnik ludzki, trzeba znaleźć odpowiedzi na wiele

pytań, które pozwolą na ocenę potencjału organizacji dla danej zmiany (Sz. Niedźwiedź, 2011).

Naukowcem, który jako pierwszy wprowadził pojęcie innowacji do literatury był J. A. Schumpeter. Według niego, mianem innowacji można określić (J.A. Schumpeter, 1960, s. 104):

• wprowadzenie nowego towaru, z jakim konsumenci nie mieli jeszcze do czynienia, lub nowego gatunku,

• wprowadzenie nowej metody produkcji jeszcze praktycznie niewypróbowanej w danej dziedzinie przemysłu,

• otwarcie nowego rynku, czyli takiego, na którym dany rodzaj krajowego przemysłu uprzednio nie działał i to bez względu na to, czy rynek ten istniał wcześniej, czy też nie,

• zdobycie nowego źródła surowców lub półfabrykatów i to niezależnie od tego, czy źródło już istniało, czy też musiało być dopiero stworzone,

• wprowadzenie nowej organizacji przemysłu, np. stworzenie monopolu, bądź jego złamanie.

Definicja ta odnosiła się głównie do innowacji w obszarze produkcji, jednak rozwój

gospodarki opartej na wiedzy i nowych technologiach sprawił, że pojęciu temu nadano

szersze znaczenie. Aby pokazać różnorodność interpretacji tego zagadnienia, poniżej

przytoczono kilka definicji innowacyjności:

15

• „Innowacja to kierowany wysiłek organizacyjny, zmierzający do rozwoju nowych produktów, nowych usług czy wreszcie do znalezienia nowych zastosowań dla produktów lub usług już istniejących” (R.W. Griffin, 2004, s. 424).

• „Innowacje odnosi się do jakiegokolwiek dobra, usługi lub pomysłu, który jest postrzegany przez kogoś jako nowy. Pomysł może istnieć od dawna, ale stanowi innowację dla osoby, która go postrzega jako nowy” (S. Kasprzyk, 1980, s. 25).

• „Za innowację można uznać tworzenie lub modyfikowanie procesów, wyrobów, technik i metod działania, które są postrzegane przez daną organizację, jako nowe oraz postępowe w danej dziedzinie i prowadzą do zwiększenia efektywności wykorzystywania zasobów będących w jej dyspozycji” (J. Penc, 1999, s. 143).

• „Pod pojęciem innowacji rozumiemy każdą świadomą, funkcjonalną, pozytywną i postępową zmianę materialnych i niematerialnych elementów (parametrów) jednostki organizacyjnej, tj. każdą zmianę sprzyjającą jej rozwojowi, wzrostowi oraz zwiększeniu efektywności” (P. McGowan, 1994, s. 581-582).

Na potrzeby niniejszej pracy, w dalszej części autor będzie posługiwał się definicjami wywodzącymi się z opracowań przygotowanych przez Komisję Europejską dla krajów należących do OECD. Definicja innowacji, stworzona przez powyższą instytucję znajduje się w podręczniku Oslo, który jest zbiorem zasad dotyczących gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji. Eksperci tej instytucji w sposób następujący zdefiniowali pojęcie innowacyjności:

„Innowacja to wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu lub usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsc pracy lub stosunkach z otoczeniem”

(Oslo, 2005, s. 48).

Do głównych typów innowacji zaliczamy (L. Pacholski i in., 2010):

• Innowacje technologiczne, polegające na zmianie w stosowanych przez

przedsiębiorstwo metodach i technikach wytwarzania bądź świadczenia usług. Także w

sposobach docierania z produktem do odbiorców. Metody te mogą polegać na

dokonywaniu zmian w urządzeniach, czy maszynach, a także w organizacji produkcji,

mogą także stanowić połączenie tych dwóch rodzajów zmian lub być wynikiem

wykorzystania nowej wiedzy. Mogą mieć one na celu produkcję, dostarczenie nowych

czy też udoskonalonych produktów, które nie mogłyby być wytworzone czy

dostarczone przy pomocy metod konwencjonalnych. Celem tych metod może być

16 zwiększenie efektywności produkcji lub dostarczenia istniejących produktów.

Przykład innowacji procesowej stanowić może instalacja nowej, albo ulepszonej technologii produkcyjnej, jak automatyzacja linii produkcyjnej.

• Innowacje marketingowe, czyli zastosowanie nowych metod marketingowych, obejmujących znaczące zmiany w wyglądzie produktu, jego opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej lub modelu biznesowym, wynikające z nowej strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Przykłady innowacji marketingowych to: wprowadzenie zasadniczo nowego opakowania, pierwsze zastosowanie licencjonowania produktów, pierwsze zastosowanie specjalnej oferty sklepu, która jest dostępna tylko dla właścicieli karty lojalnościowej, wprowadzenie zasadniczo nowego symbolu marki produktów, które firma zamierza umieścić na nowym rynku.

• Innowacje organizacyjne, jako wprowadzanie nowej metody organizacji w biznesowych praktykach przedsiębiorstwa, organizacji miejsca pracy lub też w relacjach zewnętrznych. Za innowację organizacyjną nie można uznać: zmiany w praktykach biznesu, organizacji miejsca pracy albo zewnętrznych relacjach, które są oparte na metodach już stosowanych przez przedsiębiorstwo, zmian w strategii zarządzania, połączenia i nabywania innych przedsiębiorstw. Innowacją organizacyjną będzie wdrażanie zaawansowanych technik zarządzania, np. TQM czy TQS, albo wprowadzanie istotnie zmienionych (ulepszonych) struktur organizacyjnych, czy wdrażanie nowych lub istotnie zmienionych strategii działania przedsiębiorstwa.

Zmiany organizacyjne tylko wtedy uważane są za innowacje organizacyjne, gdy

wywierają pozytywny, dający się zmierzyć wpływ na wyniki przedsiębiorstwa, taki jak

wzrost produktywności czy zwiększenie sprzedaży, udziału w rynku.

17 Rys. 2.1. Podstawowe obszary innowacyjności.

Źródło: Opracowanie własne.

Poza wyżej opisanym podziałem stosuje się także inne klasyfikacje. Jedną z nich jest podział innowacyjności ze względu na ich źródło. Władysław Świtalski wymienia dwa źródła procesów innowacyjnych. Wprowadza on rozróżnienie między reaktywnymi a proaktywnymi postawami i decyzjami przedsiębiorców. Innowacje, będące efektem decyzji o przesłankach reaktywnych, są najczęściej odpowiedzią na zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa i przewidywaną sytuacją rynkową (zmiany struktury popytu, chęć poprawy pozycji konkurencyjnej). Natomiast decyzje, oparte na przesłankach proaktywnych, wynikają z chęci znalezienia nowych szans rozwoju (W. Świtalski, 2005). Innym stosowanym podziałem jest podział na innowacje o charakterze ilościowym i jakościowym. Pierwsze wskazują na różnice wartości jednego lub kilku parametrów; drugie natomiast wskazują na nowe zachowania, właściwości i reakcje wyróżnionego systemu (L. Pacholski i in., 2011). Kolejny podział odnosi się do charakteru zmian, które są konsekwencją wdrożenia danej innowacji. Zmiany te mogą mieć charakter podtrzymujący (ewolucyjny), bądź przełomowy (destrukcyjny).

Innowacje podtrzymujące, to takie innowacje, które czynią dany produkt bardziej atrakcyjnym, rozbudowując go o dodatkowe funkcje lub poprawiając wydajność.

Istotą tych innowacji jest ulepszenie czegoś już dostępnego. Natomiast innowacje

18 przełomowe są czymś zupełnie nowym, zaspokajają lub uświadamiają klientom nową potrzebę, tworzą nowe segmenty rynku (C. Christensen, M. Overdorf, 2001).

Analizując problem zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji, należy zaznaczyć różnicę pomiędzy zmianą a innowacją. Innowacja jest szczególnym przypadkiem zmiany. Każda innowacja jest zmianą, jednak nie każda zmiana jest innowacją. Jest to postrzegane w ten sposób, ze względu na szersze pojmowanie zmian, których zaledwie cześć może mieć charakter innowacji. Ricky W. Gryffin definiuje zmianę organizacyjną jako „każdą istotną modyfikację organizacji” (R.W. Gryffin, 2004, s. 408). Do takich modyfikacji można zaliczyć np. zwolnienia grupowe, które są zmianą w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, jednak nie mieszczą się w definicji innowacji. Innowacja to celowe działanie, nastawione zawsze na rozwój.

Zrozumienie różnicy pomiędzy zmianą a innowacją jest ważne w kontekście zarządzania tymi dwoma procesami. Innowacja, to działanie wyprzedzające, natomiast reakcja na zmiany ma najczęściej charakter adaptacyjny. W dalszej części pracy przedstawiono różne koncepcje oraz techniki wdrażania innowacji. W niektórych przypadkach pojęcia zmiany i innowacji można uznać za tożsame. Wynika to z faktu, iż pojęcie „innowacyjności”, jako osobny temat badań, pojawiło się stosunkowo niedawno. Wcześniej zawierało się ono w pojęciu „zmiany”, stąd wiele technik oraz metod dotyczących wdrażania zmian można z sukcesem stosować w przypadku wdrażania innowacji.

2.1. Wdrażanie innowacji jako proces

W literaturze przedmiotu funkcjonuje rozróżnienie pomiędzy adaptacją, a implementacją nowych rozwiązań. Adaptacją można określić sam fakt np. zakupu nowej maszyny lub przeszkolenia załogi w stosowaniu nowej metody organizacji.

Natomiast implementacja to proces transformacji podczas którego nowe rozwiązanie

staje się rutyną, powszechnie stosowaną w organizacji. Badania nad tematem wdrażania

innowacji potwierdzają złożoność tego zagadnienia. Katherine Klein i Cynthia Ralls

wskazują sześć powodów warunkujących złożoność procesu wdrożenia (K.J. Klein, i

in., 2001):

19

• wiele innowacyjnych rozwiązań posiada ukryte wady wynikające z młodego wieku i konieczności ciągłego dopracowywania,

• innowacje wymagają zastosowania nowej wiedzy oraz nabycia nowych umiejętności, co dla wielu członków organizacji może być źródłem stresu,

• decyzje o wdrożeniu danego rozwiązania najczęściej podejmowane są przez kierownictwo wyższego szczebla z pominięciem opinii ludzi, których dane rozwiązanie będzie bezpośrednio dotyczyło,

• innowacje mogę burzyć status quo, ingerować w hierarchię oraz zmuszać poszczególnych ludzi do zmian ich dotychczasowych przyzwyczajeń,

• wdrażanie innowacji to czasochłonny i często bardzo kosztowny proces,

• naturą każdej organizacji jest porządkowanie świata oraz utrzymywanie status quo.

Nawet jeżeli dana innowacja znajduje poparcie wśród członków organizacji, stare nawyki mogą okazać się silniejsze.

W celu zarządzania procesem implementacji tworzy się ustrukturyzowane modele, które etapowo opisują cykl implementacji. W literaturze przedmiotu odnaleźć można wiele takich przykładów, które na przestrzeni lat ewoluowały od prostych modeli liniowych do zintegrowanych systemów opartych na powiązaniach sieciowych.

Kurt Lewin podzielił proces implementacji zmian na trzy etapy:

• rozmrożenie – na tym etapie osoby, których zmiana będzie bezpośrednio dotyczyć muszą ją uznać za potrzebną,

• sama zmiana – wdrożenie nowego rozwiązania,

• zamrożenie – spowodowanie, aby innowacja stała się częścią kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Model ten zwraca uwagę na istotę innowacji jako zmiany, która burzy obowiązujący układ. Stąd pierwszy etap może stać się przyczyną wielu konfliktów wewnątrz organizacji. Stronami tego konfliktu mogą być ludzie, których dana zmiana bezpośrednio dotyczy i którzy mogą czuć się zagrożeni wprowadzeniem nowego ładu.

Rolą liderów zmiany jest uświadomienie załodze konieczności wdrożenia innowacji oraz przedstawienie wynikających z niej korzyści. Drugi etap to sama implementacja.

Na tym szczeblu następuje realne wdrożenie, zaczynają funkcjonować nowe procedury,

dokonywana jest zmiana organizacji pracy. Gdy wszystko zaczyna działać według

założeń następuje tzw. zamrożenie. Jest to kluczowy etap ze względu na to, iż zbyt

20 wczesne ogłoszenie „zwycięstwa” może prowadzić do regresji wdrożenia i, w końcowym efekcie, powrotu starych nawyków.

Rys. 2.1.1. Proces innowacji.

Źródło: Ricky W. Gryffin, 2004, s. 425.

Ricky W. Gryffin uznał ten model za interesujący, jednak zarzucił mu brak operacyjnej konkretności (R. W. Gryffin, 2004 ). Zaproponował swój własny schemat, bardziej rozbudowany od modelu Lewina. Gryffin podzielił proces wdrażania innowacji na sześć etapów. Pierwszym z nich jest opracowanie innowacji. Na tym etapie zbiera się propozycje rozwiązania danego problemu, a następnie dokonuje się selekcji pomysłów, której celem jest wybranie najkorzystniejszego. W kolejnym etapie dochodzi do zaprezentowania nowego rozwiązania szerszej grupie ludzi. Następnie przeprowadza się

„uruchomienie”, gdzie sprawdza się jak, i czy dana innowacja funkcjonuje zgodnie z wcześniejszymi założeniami. W momencie, gdy dana innowacja skutecznie przejdzie powyższe etapy następuje faza wzrostu. W tym okresie organizacja uzyskuje wyższe wyniki, które są efektem wdrożonych usprawnień. Po fazie wzrostu, następuje faza dojrzałości. Oznacza ona, że organizacja nadal osiąga korzyści, jednak nowe rozwiązania mogą być stosowane przez coraz większą grupę konkurentów, co znacząco zmniejsza dystans. Na końcu następuje tzw. „schyłek”. Na tym etapie, aby zachować pozycję na rynku, organizacja powinna rozpocząć poszukiwania nowych możliwości, które zastąpią dotychczas stosowane rozwiązania.

Bardziej szczegółowy model wdrażania innowacji przedstawiono na rys. 3.

Jego autorem jest Pauric McGowan. Opracowany przez niego schemat zawiera poszczególne etapy, które mają swój początek w zidentyfikowaniu problemu/okazji i w

Opracowanie innowacji Organizacja ocenia, modyfikuje i doskonali twórcze pomysły

Zastosowanie

organizacja wykorzystuje udoskonalony pomysł w projektowaniu

produkcji lub dostawach nowych produktów, usług lub procesów

Uruchomienie

Organizacja wprowadza na rynek nowe produkty lub usługi

Wzrost

Wzrasta popyt na nowe produkty lub usługi

Dojrzałość

Większość konkurencyjnych organizacji ma dostę do danego pomysłu

Schyłek

Zmniejsza się popyt na innowację, opracowuje się i stosuje innowacje zastępujące poprzednie

21 końcowym efekcie prowadzą do selekcji pomysłów oraz wdrożenia najlepszego rozwiązania.

Według McGowan’a, proces innowacyjny to „działalność twórcza, w której kładzie się większy nacisk na wdrożenie twórczego pomysłu. Jak się wydaje, jest to nieustanny proces, który rozpoczyna się od dostrzeżenia okazji, potrzeby zaspokojenia lub problemu do rozwiązania. Proces ten zmierza do zakończenia z chwilą podjęcia decyzji o wdrożeniu określonego pomysłu, wybranego spośród wielu rozważanych i przystąpienia do realizacji.” (P. McGowan, 1994, s. 581-582).

Rys. 2.1.2. Proces innowacyjny.

Źródło: P. McGowan, 2004.

Identyfikacja problemu lub okazji

Poszukiwanie pomysłów na rozwiązanie

Identyfikacja wielu pomysłów

Zbieranie informacji o każdym z pomysłów wewnątrz i na zewnątrz organizacji

Ewentualna redefinicja i planowana ocena pierwszego problemu lub okazji

Identyfikacja realnych pomysłów

Analiza porównawcza korzyści płynących z każdego pomysłu

Uszeregowanie na podstawie ogólnej oceny porównawczej

Opracowanie i wdrożenie najlepszego pomysłu

Wybór najlepszego pomysłu

Ocena skuteczności najlepszego pomysłu

W razie potrzeby udoskonalenie

22 John P. Kotter wymienia osiem faz wdrażania innowacji, nazywając je etapami transformacji firmy (J.P. Kotter, 2007, s. 26-27):

1. Uświadomienie pracownikom konieczności i pilności dokonania zmian

• ocena realiów rynkowych i konkurencyjnych,

• analiza i omówienie sytuacji kryzysowych, potencjalnych trudności i istotnych szans rynkowych.

2. Sformowanie silnej koalicji liderów

• utworzenie zespołu menedżerów, którzy będą razem dysponować wystarczającą władzą, by stać się przewodnią siłą procesu transformacji.

3. Wykreowanie wizji

• wykreowanie wizji, która pomoże ukierunkować proces zmian,

• opracowanie strategii urzeczywistnienia tej wizji.

4. Zaprezentowanie wizji udziałowcom, klientom i pracownikom

• wykorzystanie każdego dostępnego środka komunikacji do zaprezentowania nowej wizji i strategii udziałowcom, klientom, pracownikom,

• uczenie pracowników nowych zachowań, w tym za pomocą przykładów, jakich dostarczają zachowania członków koalicji liderów.

5. Zapewnienie innych możliwości działania w zgodzie z wizją

• wyeliminowanie przeszkód stojących na drodze do jej realizacji,

• zmiana systemów i struktur, które w istotny sposób utrudniają urzeczywistnienie wizji,

• zachęcanie do podejmowania ryzyka oraz realizacji niekonwencjonalnych pomysłów, czynności i działań.

6. Planowanie i osiąganie szybkich sukcesów

• planowanie widocznych usprawnień,

• wdrażanie tych usprawnień,

• przekazanie wyrazów uznania i przyznanie nagród pracownikom odpowiedzialnym za usprawnienia.

7. Konsolidacja usprawnień i wprowadzanie kolejnych zmian

• wykorzystanie zwiększonej wiarygodności do zmian systemów, struktur i rozporządzeń, które nie pasują do wizji,

• zatrudnianie, awansowanie i kształcenie pracowników zdolnych do

urzeczywistnienia wizji,

23

• ożywienie procesu poprzez zapoczątkowanie nowych przedsięwzięć, zajęcie się nowymi tematami i pozyskanie nowych agentów zmian.

8. Utrwalenie nowego podejścia

• określenie związków pomiędzy nowymi zachowaniami a poprawą wyników firmy,

• stworzenie mechanizmów zapewniających rozwój kadr menedżerskich i ich rotacje.

W tym kontekście, zarządzanie innowacjami będzie jednoznaczne z zarządzaniem procesami, których celem jest generowanie nowych rozwiązań. Jednak procesy te powinny charakteryzować się dużą elastycznością. Wynika to z faktu, iż procesy, które są efektywne przy tworzeniu jednej innowacji, mogą okazać się bezużyteczne przy projektowaniu i wdrażaniu innej (B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, 2009).

Przedsiębiorstwa chcące budować swoją pozycję rynkową w oparciu o innowacje, powinny skupić się na doskonaleniu procesów implementacji oraz optymalizacji kosztów tych działań. Prawidłowe zrozumienie procesów powstawania innowacji, pozwala na dobranie odpowiednich metod, zasobów oraz niezbędnych narzędzi.

Jednak należy pamiętać, iż kluczem skutecznego wdrożenia jest planowanie, od

pomysłu aż do momentu, w którym zmiana staje się częścią kultury organizacyjnej

przedsiębiorstwa. Dzięki temu zabiegowi, postawione cele wprowadzają konkretne

działania, które wpływają na wybór optymalnych rozwiązań i tym samym zwiększają

szansę pozytywnego wdrożenia innowacji w przedsiębiorstwie. Menedżer, lider którego

charakteryzuje brak zaufania do siebie i innych ludzi (głównie osób znaczących) oraz

brak nadziei na pomyślne rezultaty własnych działań (brak rzutowania nadziei na

przyszłość) może doprowadzić do klęski zaplanowanych zmian.

24

2.2. Zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji organizacyjnych – reakcja na zmiany

Ciągłe zmiany otoczenia, w jakim funkcjonuje organizacja oraz wzrost wymagań klientów wymuszają na przedsiębiorcach nieustanne poszukiwanie sposobu na umocnienie swojej pozycji rynkowej. Zdolność organizacji do dostosowywania się do zmian nie jest wystarczającym warunkiem sukcesu. Aby przetrwać, firmy muszą nauczyć się myśleć przez pryzmat innowacji, być ich liderem. W dobie ciągle zmieniających się warunków gospodarczych, umiejętność skutecznego wdrażania innowacji będzie decydowała o przetrwaniu przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwa będące liderami we wdrażaniu innowacji charakteryzują się zestawem cech, które pozwalają im nie tylko generować nowe rozwiązania, ale przede wszystkim sprawiać, że te nowości znajdują praktyczne zastosowania. Na zdolność organizacji do wdrażania zmian składają się (G. Osbert-Pociecha, 2011):

• przewodzenie i podążanie za liderem,

• podejmowanie ryzyka i ponoszenie odpowiedzialności,

• centralizacja uprawnień i dzielenie się wiedzą,

• praca koncepcyjna i działanie (realizacja).

Organizacje poszukują nowych form systemowych, adekwatnych do potrzeb współczesnego rynku ostrej konkurencji, pozbawionej w znacznym stopniu znanych dotychczas konwencji gry opartej na stałości reguł. Organizacja staje się obszarem, na którym realizatorzy muszą znajdować przestrzeń do stałej nauki i wszechstronnego rozwoju. Wymaga to dostosowania jej konstrukcji do wzrastających możliwości człowieka i jeszcze szybciej rosnących wymagań rozwijających się technologii (P. Grajewski, 2007). Opracowania literaturowe na temat innowacyjności wskazują pewną tendencję przedsiębiorstw do podążania w kierunku rozwiązań innowacyjnych, rozumianych jako szereg "nowych" działań. Duża część przedsiębiorców podchodzi do zagadnienia innowacji w stopniu ogólnym, zwykle intuicyjnym. Jest to najczęściej podejście reaktywne. Wynika z potrzeby wprowadzania innowacji jako bezpośredniej konsekwencji dynamicznych zmian i ich wymuszania przez sytuację gospodarczą.

Zmiany te odnoszą się zarówno do mikro- i makrootoczenia. Na rysunkach 2.2.1. i

2.2.2. przedstawiono najczęstsze trudności i bariery w zakresie innowacyjności

organizacyjnej (B. Malinowski, 2012).

Rys. 2.2.1. Problemy i bariery zwi

Rys. 2.2.2. Problemy

Pomimo świadomości konieczno

one dobrze postrzegane przez pracowników przedsi budzą naturalny opór członków organizacji, poniewa status quo. Z definicji innowacja

ona zmiany dotychczasowego przyzwyczajeń. Ze zmianą imma

kategorii straty – jako istnienie okre

zamierzonego celu. Ryzyko jest naturalnym i trudnym do wyeliminowania wyróżnikiem zmiany jako celowej, podejmowanej intenc

(G. Osbert-Pociecha, 2011).

. Problemy i bariery związane z innowacyjnością organizacyjn

2. Problemy i bariery związane z innowacyjnością organizacyjn Źródło: B. Malinowski, 2012.

ści konieczności i wręcz nieuchronności zmian, nie zawsze s one dobrze postrzegane przez pracowników przedsiębiorstwa. Innowacje

ralny opór członków organizacji, ponieważ zagrażają dotychczasowemu . Z definicji innowacja jest wprowadzeniem czegoś nowego. Cz

ego sposobu wykonywania zadań, myślenia, nawyków oraz ą immanentnie związane jest ryzyko, rozumiane najcz

jako istnienie określonego prawdopodobieństwa nieosi

Ryzyko jest naturalnym i trudnym do wyeliminowania nikiem zmiany jako celowej, podejmowanej intencjonalnie działalno

2011).

25 organizacyjną.

organizacyjną.

zmian, nie zawsze są

Innowacje organizacyjne

ą dotychczasowemu

nowego. Często wymaga

lenia, nawyków oraz

zane jest ryzyko, rozumiane najczęściej w

stwa nieosiągnięcia

Ryzyko jest naturalnym i trudnym do wyeliminowania

jonalnie działalności człowieka

26 Innym negatywnym zjawiskiem związanym z wdrażaniem zmian są konflikty.

Konflikt w organizacji oznacza niezgodę między kilkoma osobami lub grupami; wynika najczęściej z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami, pracami i różnymi celami lub decyzjami (L. Pacholski i in., 2011). Innowacje w różnym stopniu wpływają na poszczególnych członków organizacji. Planując wdrożenie nowych rozwiązań organizacyjnych należy zwrócić szczególną uwagę na element ludzki. Obecnie coraz częściej, w kontekście „zasobów ludzkich”, używa się określenia „kapitał ludzki”.

Inwestuje się w szkolenia, rozwój pracowników, kładzie się duży nacisk na delegowanie uprawnień, zwiększanie zaangażowania ludzi w funkcjonowanie organizacji. Jednym z ważniejszych zadań współczesnych menedżerów jest spowodowanie, aby cele indywidualne podwładnych pokrywały się z celami organizacji. Jednak wprowadzanie zmian rodzi opór, który może prowadzić do porażki danego przedsięwzięcia. Najczęściej nieudane próby implementacji zmian spowodowane są brakiem uwzględnienia czynnika ludzkiego, już na etapie planowania (Sz. Niedźwiedź, 2009).

Innowacje organizacyjne są szczególnym przypadkiem innowacji, w którym czynnik ludzki odgrywa krytyczną rolę. Ponieważ innowacje te bezpośrednio dotyczą kwestii organizacji pracy, podziału obowiązków lub delegowania uprawnień, ich wdrażanie może nie spotkać się z przychylnością załogi przedsiębiorstwa. W swojej książce „Organizacja systemów produkcyjnych” Jerzy Lewandowski podaje rezultaty badań, z których wynika, iż zdecydowana większość procesów implementacji kończy się porażką (dziewięć na dziesięć). Jako przyczyny takiego stanu rzeczy wymienia on następujące bariery (J. Lewandowski, 2014, s. 324):

• bariera wizji (jedynie 5% personelu właściwie rozumie strategię),

• bariera zarządzania (85% menedżerów poświęca mniej niż 1 godzinę w miesiącu na analizę strategii),

• bariera ludzi (tylko 25% procent menedżerów stosuje system motywacyjny powiązany ze strategią),

• bariera zasobów (w 60% budżet w żaden sposób nie odpowiada strategii).

Inne badania przedstawił Roman Wendt (rys. 2.2.3.). Tutaj również, w ponad połowie przypadków, jako główny powód porażki, podano problemy w komunikacji.

W świetle tych danych można stwierdzić, iż aby skutecznie wdrażać zmiany,

menedżerowie powinni zrozumie komunikacji i minimalizowa

Rys. 2.2.3. Najcz

W obu powyższych przykładach mo barier jest komunikacja pomi

Różnice w postrzeganiu danej innowacji przez pracowników oraz liderów mog skutkować niską motywacją

krytyczne staje się to, w jaki sposób jaki sposób liderzy będą potrafili stworzy (J. Dave, 1988; M.H. Kavanagh

zmian maleje w dół struktury o

osiągnięcie korzyści, wprowadzenie usprawnie niepokoju czy przyczyną poczuci

członków organizacji, tym

Płaskie (poziome) struktury organizacyjne decyzji oraz minimalizują sformalizowanie

otwartości, chęci dyskutowania nad istotnymi problemami, pozwalaj wspólnoty oraz mobilizują członków organ

adaptacji do zmieniających si

ZŁA KOMUNIKACJA BRAK PLANOWANIA NIEWYSTARCZAJĄCA KONTROLA BRAK POŚREDNICH KAMIENIA MILOWYCH NIEWŁAŚCIWE ZARZĄDZANIE BUDŻETEM NIEWŁAŚCIWE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

powinni zrozumieć w jaki sposób maksymalizowa komunikacji i minimalizować potencjalne problemy.

Najczęstsze przyczyny porażek procesów wdrażania zmian.

Źródło: R. Wendt, 2010.

szych przykładach można dostrzec, iż główną przyczyną

barier jest komunikacja pomiędzy ludźmi zaangażowanymi w proces implementacji.

nice w postrzeganiu danej innowacji przez pracowników oraz liderów mog tywacją tych pierwszych do akceptacji zmiany. W tym kontek

w jaki sposób pracownicy szeregowych postrzegaj

ą potrafili stworzyć klimat sprzyjający procesowi implementacji Kavanagh, 2006). Można przyjąć, że przychylność

zmian maleje w dół struktury organizacyjnej. U jednych innowacje budz ci, wprowadzenie usprawnień, dla innych mogą być

ą poczucia zagrożenia. Im niższe szczeble zajmowane przez członków organizacji, tym większe ryzyko braku zrozumienia dla wdra

Płaskie (poziome) struktury organizacyjne pozwalają na decentralizację decyzji oraz minimalizują sformalizowanie procedur. Tego typu rozwią

ci dyskutowania nad istotnymi problemami, pozwalają tworzy wspólnoty oraz mobilizują członków organizacji do samodoskonalenia, a tak

cych się warunków działania.

39%

35%

34%

29%

20%

ZŁA KOMUNIKACJA BRAK PLANOWANIA NIEWYSTARCZAJĄCA KONTROLA BRAK POŚREDNICH KAMIENIA MILOWYCH NIEWŁAŚCIWE ZARZĄDZANIE BUDŻETEM NIEWŁAŚCIWE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

27 w jaki sposób maksymalizować korzyści z

ania zmian.

przyczyną powstawania owanymi w proces implementacji.

nice w postrzeganiu danej innowacji przez pracowników oraz liderów mogą . W tym kontekście postrzegają zmiany i w cy procesowi implementacji.

e przychylność na wdrażanie budzą nadzieję na być źródłem obaw, sze szczeble zajmowane przez dla wdrażanych zmian.

na decentralizację podejmowania Tego typu rozwiązania sprzyjają ą tworzyć poczucie izacji do samodoskonalenia, a także ciągłej

57%

28 Dianne Waddell oraz Amrik S. Sohal wskazują, iż opór jest integralną częścią procesu wdrażania zmian i stąd konieczne jest zrozumienie przez menedżerów jego natury. Obaj autorzy podkreślają złożoność zjawiska oporu, wskazując zarówno na jego złe, jak i dobre strony (D. Waddell i in., 1998). Przezwyciężenie oporu możliwe jest poprzez skuteczną komunikację opartą na konsultacjach. Atmosfera pracy grupowej, z każdym kolejnych wdrożeniem, pozwala podnosić zdolność organizacji do implementacji zmian.

Bardzo ważna w procesie wdrażania innowacji jest umiejętność dostosowania tempa zmian i metod ich wprowadzania, do zmieniających się cały czas odczuć pracowników. W swoim artykule John P. Kotter wymienia błędy, które prowadzą do porażek. Jednym z nich jest niedostateczne uświadomienie pracownikom konieczności dokonania zmiany. Jak już wspomniano wcześniej, komunikacja jest kluczowym elementem procesu wdrażania modyfikacji. Wielu menedżerów niedocenia zagrożenia,

jakie niesie ze sobą pozbawienie pracowników poczucia bezpieczeństwa.

Rolą komunikacji jest sprawienie, by wszyscy członkowie organizacji zrozumieli istotę zmiany i uznali ją za potrzebną. Tylko w ten sposób lider będzie w stanie wytworzyć w nich odpowiednią motywację, która jest niezbędna do tego, aby przekroczyć masę krytyczną. Jako drugą przyczynę porażek John P. Kotter podaje stworzenie niedostatecznie silnej koalicji liderów. Niezależnie od tego, kto jest inicjatorem zmian, proces wdrożenia wymaga zaangażowania odpowiedniej grupy ludzi. Szacuje się, że początkowa ilość zwolenników zmiany, zarówno w małych, jak i w dużych przedsiębiorstwach powinna wahać się od trzech do pięciu osób. Aby wdrożenie było skuteczne, ich liczba musi szybko wzrosnąć i wynosić od dwudziestu do pięćdziesięciu osób. Trzon koalicji stanowią menedżerowie wyższego szczebla, jednak w ich składzie mogą znaleźć się również przedstawiciele rady nadzorczej, klientów/kontrahentów, a także przedstawiciele związków zawodowych.

Kolejną przeszkodą jest brak wizji. Wizja to jedna z cech, która odróżnia menedżera od przywódcy. Pozwala ona liderom „nawigować” podczas procesu wdrażania; jest również punktem odniesienia, według którego mierzy się postępy.

Zazwyczaj proces wdrożenia jest procesem bardzo długim, przez co łatwo stracić z oczu

cel, a cała implementacja może zamienić się w ciąg niezrozumiałych i nieprzystających

do siebie przedsięwzięć. Wiele transformacji obfituje w plany i programy, ale nie

posiada wizji. Jednak sam fakt posiadania wizji nie jest gwarantem sukcesu.

29 Proces wdrażania zmiany musi mieć poparcie wśród szerokiej grupy członków organizacji. Rolą osób odpowiedzialnych za implementację jest uświadomienie innym członkom, że zmiany są nie tylko konieczne, ale i pożyteczne. Badania dowodzą, iż przedsiębiorstwa, które wypracowały umiejętność wykorzystywania wszystkich dostępnych kanałów informacji, dużo skuteczniej radzą sobie z procesem transformacji.

Kolejnym błędem najczęściej popełnianym przez menedżerów jest nieusunięcie przeszkód utrudniających realizację wizji. Uzyskanie odpowiedniego wsparcia dla zmiany, a także odpowiednia komunikacja, mogą nie wystarczyć do skutecznego wdrożenia innowacji. Członkowie organizacji mogą być zmotywowani, i utożsamiać się z wizją, jednak istnieje zagrożenie, że trafią na mur. Tym murem bywa struktura organizacyjna, tudzież pojedyncza osoba, która w poczuciu zagrożenia swojej pozycji może sabotować cały plan, co w efekcie może spowolnić lub nawet zatrzymać proces wdrożenia.

Dalej John P. Kotter wymienia brak systematycznego planowania i kreowania szybkich sukcesów. Ze względu na fakt, iż proces wdrażania zmian jest procesem długotrwałym, należy wyznaczać cele krótkoterminowe, których realizacja pozwoli na utrzymanie odpowiedniego kierunku zmiany. Okres, po którym efekty wdrożonych innowacji stają się widoczne poprzez poprawę wskaźników przedsiębiorstwa, wynosi od 12 do 24 miesięcy. Realizacja celów krótkoterminowych pozwala menedżerom na utrzymanie wysokiego stopnia motywacji członków organizacji. Należy unikać również zbyt wczesnego świętowania zwycięstwa. Liderzy często ulegają pokusie ogłoszenia sukcesu w momencie, gdy zmiana jest jeszcze w końcowej fazie implementacji.

Takie zachowanie może skutkować utratą pędu oraz powrotem do starych nawyków.

Jako ostatnią przyczynę porażek wymieniony jest brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej firm. Potrzeba czasu, aby zmiana stała się częścią kultury organizacyjnej. Zmiany mają charakter trwały, jeżeli członkowie organizacji zaczynają o nich mówić jako o własnym stylu pracy. Stare nawyki mogą okazać się silniejsze od nowych rozwiązań w momencie, gdy osłabnie presja ze strony liderów (J.P. Kotter, 2007).

Zdolność przedsiębiorstwa do wdrażania innowacji będzie w dużej mierze

uwarunkowana umiejętnością liderów do identyfikowania oraz neutralizacji przyczyn

oporu wobec zmian. Jak już wspomniano, opór jest zjawiskiem, którego nie da się

uniknąć, można jedynie zminimalizować jego skutki. Osiąga się to dzięki zbudowaniu