ROZDZIAŁ I KOMPETENCJE I KWALIFIKACJE – PRZEGLĄD
1.7. Model kompetencji w organizacji
1.7.1. Cele budowy modelu kompetencyjnego
Zainteresowany pracownik
- najlepsza znajomość stanowiska pracy i spektrum powierzonych zadań, - znajomość wymagań stanowiskowych i atrybutów poprawności efektów pracy, -znajomość wykonywanych czynności i procedur pracy
- subiektywność opisu (niedocenianie lub przecenianie zadań i czynności, ich trudności, różnorodności),
- braki wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania kompetencjami, - brak uwzględniania w opisie wymagań firmy (misja, cele etc.),
- brak wiedzy z zakresu zarządzania kompetencjami,
2
Bezpośredni przełożony
- znajomość wymagań stanowiskowych, - znajomość znaczenia danego stanowiska dla funkcjonowania całej firmy,
- umiejętność oceny efektywności pracy na danym stanowisku,
- subiektywność opisu,
- ryzyko kreowania rzeczywistości ( stanu idealnego lub pożądanego),
- brak wiedzy z zakresu zarządzania kompetencjami,
3
Dział Kadr - osadzenie stanowiska w strukturze firmy, - zwartość wystandaryzowanego opisu, - zintegrowanie grup kompetencji, - wiedza z zakresu zarządzania kompetencjami,
- brak wiedzy specjalistycznej w zakresie kompetencji stanowiskowych i procesów pracy, - schematyzacja,
- powstawanie autorytetu funkcjonalnego działu kadr,
4
Zespół pracowników
- obiektywizm opisu, - wielowymiarowość opisu,
- utożsamianie się z powstającym opisem (w efekcie brak sprzeciwu przy jego wprowadzaniu),
- czaso- i kosztochłonność opracowania, - brak wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami,
- trudności w komunikowaniu się,
- nie uwzględnianie celów rozwojowych firmy,
5
Doradca personalny
- doświadczenie,
- wiedza specjalistyczna z zakresu zarządzania kompetencjami, - bezstronność,
- zwartość opisu,
- wysokie koszty opracowania,
- słaba znajomość specyfiki firmy i stanowisk, - ryzyko korzystania z gotowego
„uniwersalnego” katalogu kompetencji, - schematyzacja pracy,
Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s.101.
Tylko właściwa, dobrze dopasowana do specyfiki firmy identyfikacja kompetencji będzie warunkować powodzenie przedsięwzięcia. Jak podkreśla M. Sidor-Rządkowska błędów popełnionych na etapie identyfikacji kompetencji nie da się później naprawić, gdyż ich korekta wiązałaby się ze zmianą całego systemu.108
1.7. Model kompetencji w organizacji
1.7.1. Cele budowy modelu kompetencyjnego
Zgonie z definicją S. Whiddetta, model kompetencji to zbiór kompetencji uszeregowany w tzw. skupiska kompetencji, którym towarzyszą wyznaczniki behawioralne
108 M. Sidor-Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników – przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer, 2011, s.33.
54
określonych zachowań.109 Może on zawierać szczegółowe przykłady, opracowane z myślą o określonej jednostce organizacyjnej i konkretnym celu lub funkcji oraz ogólne wyznaczniki behawioralne, które mają wielorakie zastosowanie i są przeznaczone do użytku w obrębie całej organizacji.
Według American Society for Training and Developement model kompetencji określa kompetencje niezbędne do wykonywania specyficznych ról zawodowych lub organizacyjnych.110
Zdaniem M. Juchnowicz i Ł. Sienkiewicza – model kompetencji jest zbiorem wszystkich kompetencji wymaganych od pracowników danej organizacji, pogrupowanych dla poszczególnych stanowisk lub ról organizacyjnych w zestawy zwane profilami kompetencyjnymi.111 Model kompetencji umożliwia wychwycenie tych kompetencji, które są wymagane do właściwego lub wzorcowego wykonywania pracy.
A. Pocztowski i A. Miś określają model kompetencji jako profil, portfel czy też wzorzec kompetencji, na podstawie którego można dokonać identyfikacji swoistej luki kompetencyjnej oraz podjąć działania ukierunkowane na jej minimalizację w określonym czasie.112
Modele kompetencji niezbędne do wykonywania pracy, stanowią punkt wyjścia do zarządzania kompetencjami przez organizację. Zbiór kompetencji najważniejszych dla organizacji lub jej części, wynikających z jej misji i strategii umożliwia celowe zbieranie informacji i podejmowanie decyzji prowadzących do osiągnięcia pożądanego stanu. Jego tworzenie jest dla firmy istotne i niezbędne, bo określa, jakie zachowania pracowników mają decydujące znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania na rynku. Model charakteryzuje przykłady zachowań oraz określa pożądany poziom konkretnej kompetencji u pracownika.113
Wszystkie kompetencje opisane są na skali, ilustrującej poziomy ich opanowania, pozwalającej na zdefiniowanie szczególnych wymagań dotyczących konkretnych umiejętności, zakresu wiedzy i preferowanych postaw pracowników zajmujących
109S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s.22.
110 American Society for Training and Development, za Polityka zarządzania kompetencjami pracowników, red. Ł. Sienkiewicz, IBE, Warszawa 2013, s.12.
111 M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Difin, Warszawa 2006, s.123.
112 A. Pocztowski, A. Miś, Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie kreowania kapitału ludzkiego w organizacji, [w:] Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, B. Kożuch (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000, s. 71.
113 R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi, TNOiKm Toruń 2007, s.25.
55 poszczególne stanowiska lub pracujących w określonej części organizacji. Wskazują one, jakie zachowania powinien przejawiać pracownik, aby osiągać oczekiwane na danym stanowisku efekty pracy.
Model kompetencji może obejmować zarówno kompetencje menedżerskie, osobiste, społeczne, systemowe, jak również metodyczne i fachowe.114 Jego tworzenie stanowi alternatywę dla tradycyjnej analizy pracy.
Modelowanie kompetencji skupia się na stworzeniu pewnego zestawu charakterystyk, które powinien posiadać pracownik, aby efektywnie wykonywał obowiązki zawodowe.115 Celem nadrzędnym, budowy modelu kompetencyjnego, jest stworzenie jednolitej, czytelnej macierzy behawioralnej, stanowiącej mapę zachowań wynikającą z wiedzy, doświadczenia i postaw pracowników, ułatwiającą odpowiednią weryfikację, dobór, ocenę i rozwój kadr.116 Cele bezpośrednie i pośrednie zostały zaprezentowane w tabeli 8.
T
Taabbeellaa 88.. CCeellee bbuuddoowwyy mmooddeelluu kkoommppeetteennccyyjjnneeggoo
Lp Cele Opis
1 Bezpośrednie
przygotowanie opisów stanowisk z uwzględnieniem poziomów kompetencyjnych;
zdefiniowanie i budowa tożsamości organizacyjnej firmy;117
identyfikacja wymagań stanowiskowych;
przygotowanie i wykorzystanie w praktyce, opartych o kompetencje, metod oraz narzędzi rekrutacji i selekcji pracowników;
przygotowanie i przeprowadzenie oceny pracowników;
przygotowanie i przeprowadzenie audytów kompetencyjnych (weryfikacji poziomu i rozwoju poszczególnych kompetencji w czasie);
2 Pośrednie
modyfikacja struktur (rozumianych jako sposób podziału zadań i uprawnień pomiędzy stanowiska i relacje między nimi);
planowanie i przygotowanie ścieżek rozwoju kompetencji np. warsztatów, szkoleń;
planowanie awansów oraz ścieżek kariery;
kształtowanie/różnicowanie wynagrodzeń;
opracowanie systemów motywacyjnych (np. regulaminów premiowych);
eksponowanie specjalności (specjalizacji firmy);
Źródło: opracowanie własne
Podsumowując, model kompetencyjny stanowi pisemną charakterystykę kompetencji wymaganych do osiągnięcia zadowalających lub wzorcowych wyników pracy.118 Jest on
114 J.P. Thommen (Hrsg.), Management – Kompetenz, Die Gestaltungsansätze des Executive MBA der Hichschule St. Gallen, Gabler, Zurich, 1995, s. 11 – 29.
115 G.L. Steward, K.G. Brown, Human Resource Management. Linking Strategy to Practice, John Wiley Sans, USA 2009, s.134.
116 www.knapbiz.pl, data dostępu 12.10.2013r.
117 M.K. Wyrwicka, Endogenne przesłanki organizacyjne rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo PP, Poznań 2003, s.67.
118 Dubois D.D., Rothwell W.J., Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008, s. 40-41.
56
w istocie zbiorem wzorcowych profili kompetencyjnych wymaganych na poszczególnych stanowiskach w firmie. Jego zastosowanie gwarantuje celowość, precyzję i spójność podejmowanych działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, przez co w istotny sposób wpływa na efektywność organizacji. Sprawdza się we wszystkich obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, od ich pojawienia się w organizacji (proces planowania, rekrutacji i selekcji, wdrożenie do pracy), poprzez ich efektywne funkcjonowanie (motywowanie, ocena okresowa), rozwój (szkolenia i pozaszkoleniowe działania rozwojowe), aż po wychodzenie ludzi z organizacji. W takim ujęciu, odpowiednio przygotowany model kompetencyjny może stać się zarówno filarem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, jak i elementem integrującym proces kadrowy.
Zdaniem S. Lachowskiego, model kompetencje, może stać się „drogowskazem w chwilach wątpliwości. Jego znajomość i stosowanie pozwala na podejmowanie właściwych działań i decyzji nawet wówczas, gdy zabraknie wewnętrznych regulacji i procedur”.119