Podział i grupowanie kompetencji

Do pełnego zrozumienia czym są kompetencje, konieczne jest poznanie klasyfikacji, pozwalających na uwidocznienie wszystkich ich atrybutów.

Mówiąc o kompetencjach pracowniczych, należy wyróżnić ich elementy statyczne, do których należą: umiejętności, postawy i zdolności intelektualne, jak i dynamiczne – uwzględniające zachowania pracownicze⁷⁴ (tab. 2).

W zależności od podejścia do kompetencji pracowniczych, można je rozpatrywać w znaczeniu wąskim - utożsamiając je z umiejętnościami pracowniczymi oraz biegłością w posługiwaniu się nimi,⁷⁵ lub szerokim – wiążąc je z potencjałem sprawczym, którym dysponują pracownicy.⁷⁶

72 A. Flis, Manager nie musi znać się na wszystkim!, http://manager.money.pl, data dostępu 06.02.2013r.

73 W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1989, s. 271.

74 Włączenie zachowań pracowniczych w kompetencje wynika z systemowej interpretacji organizacji, zgodnie z którą kompetencje pracownicze należy rozpatrywać jako stany dynamiczne przejawiające się tempem pracy, precyzją, akuratnością (patrz M. Jabłoński, 2011).

75 A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, Doskonalenie kompetencji menedżerskich, PWN, 2000, s.9-13.

76 Kojarzone są one z umiejętnościami, wykształceniem, doświadczeniem zawodowym, czy zdolnościami intelektualnymi – patrz M. Jabłoński, Koncepcje i modele kompetencji pracowniczych w zarządzaniu, Wydawnictwa Fachowe CeDeWu, Warszawa 2011, s.105.

40

gotowość do pracy grupowej i współpracy

motywacja do dzielenia się wiedzą, doświadczeniami, spostrzeżeniami; otwartość motywacja do nauki i rozwoju

kreatywność, chęć doskonalenia chęć adaptacji do nowych warunków

zaangażowanie w pracę i odpowiedzialność za jej wyniki zainteresowanie pracą innych

Zdolności intelektualne

do innowacji

do transformacji odkryć naukowych i idei w zastosowania praktyczne do samodzielnego myślenia i kojarzenia faktów

bystrość umysłu

Kompetencje w ujęciu dynamicznym

Zachowania pracownicze

przetwarzają subiektywne doznania i wizje pracowników w obiektywne dla organizacji działania

akcentują i promują mechanizmy i metody pracy umożliwiające doskonalenie procesów wykonawczych, wzbogacanie doświadczeń i interakcji pracowniczych zwiększają zdolność organizacji do rozumienia i adaptowania właściwych procedur zbierania oraz interpretowania i przekazywania informacji – „organizacja ucząca się”

przekazują wiedzę ukrytą pozostałym pracownikom – prezentacja umiejętności wyznaczają skuteczność zdobywania wiedzy

ukazują, jak budować wartość we wzajemnych interakcjach rozbudowują kapitał intelektualny poprzez budowanie więzi stymulują rozbudowę kompetencji na stanowisku pracy

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Jabłoński, Koncepcje i modele kompetencji pracowniczych w zarządzaniu, Wydawnictwo Fachowe CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2011 s. 106.

Za najbardziej ogólny, uwzględniający obiekt, którego kompetencje dotyczą, T. Oleksyn uznaje podział kompetencji na:⁷⁷

– zawodowe (ogólne) - charakterystyczne i wspólne dla poszczególnych zawodów (lub pełnionych funkcji). Kompetencje te są analogiczne, niezależnie od tego, w jakiej instytucji wykonywany jest ten zawód;

– stanowiskowe - ściśle związane z określonym stanowiskiem pracy lub rolą organizacyjną w instytucji;

– korporacyjne - wspólne dla wszystkich pracowników konkretnego podmiotu gospodarczego. Budują spójną, jednolitą kulturę przedsiębiorstwa dla wszystkich pracowników.

77 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 99.

41 Wieloznaczność i złożoność pojęcia kompetencje powoduje, że można je rozpatrywać w kategorii: kompetencji wymaganych (odnosząc je do konkretnych stanowisk, ról organizacyjnych i wykonywanych funkcji) i kompetencji posiadanych przez osobę (dzieląc je na kompetencje rzeczywiste - posiadane i potencjalne - które można posiąść). Pozostałe kryteria klasyfikowania kompetencji zostały zaprezentowane w tabeli 3.

TaTabbeellaa 33.. KKrrytyteerriiaa kkllaassyyffiikkoowwaanniiaa kkoompmpeetteennccjjii

formalne potwierdzone dyplomem, świadectwem lub innym certyfikatem rzeczywiste objawiane w działaniu

Zakres merytoryczny

wąskie zawężone do konkretnej dziedziny zawodowej, funkcji, stanowiska pracy szerokie odnoszone do kilku dziedzin, grupy zawodów

Dostępność własne dostępne i potencjalne kompetencje własnych zasobów ludzkich pożyczone kompetencje nabyte drogą „wypożyczenia”

Przeznaczenie kluczowe wspólne dla wszystkich pracowników, grupy zawodowej specjalistyczne inne dla każdego stanowiska pracy, funkcji lub roli

Zasięg zarządzania operacyjne niezbędne kierownikom liniowym w codziennej działalności strategiczne niezbędne na wyższych poziomach zarządzania

Perspektywa czasowa

aktualne wymagane „tu i teraz”

pożądane wymagane w pewnej perspektywie czasowej, określane wyprzedzająco Mierzalność łatwo

mierzalne

łatwe do zaobserwowania, zmierzenia trudno

mierzalne

np. umiejętności podejmowania decyzji o strategicznym znaczeniu;

skuteczność można ocenić dopiero „za jakiś czas”

Dokładność definiowania

ogólnie zdefiniowane

np. umiejętności informatyczne to: obsługa komputera i wykorzystywanie podstawowych programów informatycznych

szczegółowo zdefiniowane

np. umiejętności informatyczne to biegłość w obsłudze specjalnych programów

Szerokość

oddziaływania wąskie niezbędne na konkretnym stanowisku pracy

szerokie umożliwiające skuteczne działanie w szeroko rozumianym środowisku społecznym

Treści profesjonalne kompetencje zawodowe, niezbędne do skutecznego działania w danej profesji

społeczne sprzyjające pracy w zespołach

przedsiębiorcze występuje świadomość biznesowa, np. nastawienie na zysk, sukces konceptualne niezbędne na najwyższym szczeblu zarządzania, np. umiejętności

przewidywania, myślenie systemowe Szczegółowość

oceny - skala

zawężona posiada kompetencje lub nie posiada kompetencji

szczegółowa 1. brak kompetencji; 2. posiada kompetencje, ale rzadko je wykorzystuje;

3. wykorzystuje kompetencje w codziennym praktycznym działaniu;

4. wykorzystuje kompetencje do wykonywania pracy na bardzo dobrym poziomie; 5. wykorzystuje kompetencje twórczo,

Zwartości zintegrowane kompetencje silnie ze sobą związane, np. nastawienie na budowanie zespołów-komunikatywność-przywództwo-wartości i normy kulturowe zintegrowane

luźno (słabo) np. umiejętności przewidywania wizji - przywództwo

Własności indywidualne należą do konkretnej osoby, mogą być wykorzystywane w dowolnym czasie i miejscu

grupowe należą do zespołu i są przydatne w konkretnej organizacji; są wynikiem synergii kompetencji indywidualnych

Źródło: R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność, Dom Organizatora, Toruń 2007, s.22-23.

42

Konieczność grupowania, tworzenia skupisk i logicznych struktur kompetencji, wynika m.in. z wysokich oczekiwań dotyczących wiedzy, postaw, umiejętności, predyspozycji i zdolności, adresowanych do współczesnego pracownika. Przykłady podziału kompetencji pracowniczych zastosowane przez poszczególnych autorów, zaprezentowane zostały w tabeli 4.

TaTabbeellaa 44.. TTyyppoolologigiaa kkoommppeetteennccjjii pprraaccoowwnniicczzyycchh ww oorrggaanniizzaaccjjii

Autor Grupy Kompetencji Interpretacja

M. Armstrong⁷⁸ ogólne wymagane od wszystkich, którzy wykonują dany zawód (np.

lekarze, prawnicy) lub od wszystkich pracujących na podobnych stanowiskach (np. pracownicy działu sprzedaży, menedżerowie).

szczegółowe odróżniające konkretne stanowisko pracy lub konkretną rolę organizacyjną od innych

progowe pozwalające na podstawowe spełnianie wymagań danego stanowiska

dotyczące działania umożliwiające podział pracowników na osoby lepiej i gorzej wykonujące swe zadania.

różnicujące określają cechy behawioralne widoczne u osób uzyskujących dobre wyniki, a nieobecne u osób mniej skutecznych w działaniu.

R. Boyatzis⁷⁹ progowe są podstawowymi kompetencjami wymaganymi na danym stanowisku (wiedza i umiejętności).

różnicujące umożliwiające odróżnienie osób legitymujących się lepszymi wynikami od tych osiągających gorsze (postawy, motywy, wartości).

A. Pocztowski⁸⁰ podstawowe mają zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania danej pracy (np. wiedza fachowa, rozwiązywanie problemów, komunikowanie się, kształtowanie relacji).

wyróżniające to postawy, motywy i wartości odróżniające pracownika efektywnego od pozostałych (np. przywództwo, empatia, gotowość uczenia się, orientację na przyszłość)

związane z procesem

myślenia np. analizowanie, uczenie się.

związane z procesem odczuwania

np. wywieranie wpływu, umiejętności interpersonalne.

związane z procesem działania

np. planowanie, organizowanie, dążenie do osiągnięć G. Filipowicz⁸¹ bazowe dyspozycje

stanowiące podstawę dla innych

kompetencje poznawcze (np. rozwiązywanie problemów, szerokie horyzonty, elastyczność myślenia, kreatywność) kompetencje społeczne (np. komunikatywność, relacje z przełożonym i współpracownikami, wywieranie wpływu) kompetencje osobiste (np. orientacja na działanie, radzenie sobie ze stresem, zaangażowanie, wytrwałość, efektywność)

wykonawcze związane są z realizowanymi w miejscu pracy

kompetencje biznesowe (np. znajomość branży, orientacja w biznesie)

kompetencje firmowe (np. identyfikacja z firmą, nastawienie na klienta, otwartość na zmiany, wartości i etyka)

78 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 245.

79 R. Boyatzis, The Competent Manager, Wiley, Nowy Jork 1982, [w:] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. III poszerzone, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s.246.

80 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, PWE, Warszawa 2003, s. 155.

81 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 36-37.

43

Autor Grupy Kompetencji Interpretacja

konkretnymi działaniami

kompetencje menedżerskie (np. przywództwo, delegowanie, motywowanie, dbałość podwładnych, odwaga kierownicza) T. Rostkowski⁸² kluczowe - wspólne

dla wszystkich pracowników firmy

ich rolą jest budowanie spójnej, jednolitej dla wszystkich pracowników kultury organizacyjnej firmy. W badaniu wartości pracy kompetencje te mogą stanowić podstawę porównań między wszystkimi pracownikami przedsiębiorstwa.

specyficzne dla funkcji

na podstawie tych kompetencji dokonuje się porównania między pracownikami danej komórki organizacyjnej, służą one także do planowania procesów rozwoju zawodowego pracowników (konstruowania ścieżek karier i dróg awansów pionowych).

specyficzne dla roli (hierarchiczne)

pozwalają porównać pracowników odgrywających swe role na tych samych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz zaplanować system awansów poziomych

J. Kubicka-Daab⁸³ funkcjonalne mają charakter zero-jedynkowy, stanowią próg, który należy przekroczyć, aby móc pełnić określone obowiązki (np. biegła znajomość języka angielskiego)

behawioralne podlegają stopniowaniu, można je rozwijać, pracując już na danym stanowisku (np. orientacja na klienta).

podstawowe dotyczą wszystkich osób w danej kategorii zawodowej specyficzne odróżniają konkretne stanowisko pracy czy też konkretną rolę

organizacyjną od innych F. Delamare

LeDeist, J. Winterton⁸⁴

poznawcze obejmują szereg umiejętności, zdolności i predyspozycje, np:

uczenie się, rozumienie, ciekawość świata, zapamiętywanie, otwartość, unikanie stereotypów

funkcjonalne związane są z kompetencjami zawodowymi i stanowiskowymi – oznaczają wykonywanie jakiegoś zawodu, samodzielną pracę na jakimś stanowisku w sposób kompetentny

społeczne określają obszar kontaktów międzyludzkich, w szczególności:

zdolność do empatii, współpracy, rozwiązywania konfliktów, przekonywania

metakompetencje związane są ze zdolnością do refleksji, umiejętnością radzenia sobie w warunkach niepewności

D. Goleman⁸⁵ psychologiczne należą do nich: świadomość (np. emocjonalna), samoregulacja (np. samokontrola), motywacja (pojmowana jako sukces) społeczne należą do nich: empatia (np. doskonalenie innych), umiejętności

społeczne (np. wpływanie na innych, inspirowanie).

Źródło: opracowanie własne

Jak wynika z przytoczonych w tabeli 4 przykładów, w literaturze przedmiotu występuje wiele klasyfikacji kompetencji, a uwzględniając różne kryteria można wyróżnić szereg ich rodzajów.

Podsumowując, kompetencje pozwalają pracodawcom ocenić możliwość i zdolność ludzi do realizacji celów firmy, a pracownikom zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa.

82 T. Rostkowski, Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa, 2004, s. 59.

83 J. Kubicka-Daab, Budowa modeli kompetencji, [w:] Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim, (pod red. A. Ludwiczyńskiego), Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2002, s. 241.

84 D. Le Deist, J. Winterton, What is competence?, Human Resource Development International, 2005, nr 1 (t.8),s.40, za: T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s.24.

85 D. Goleman , Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1997, s.42-43.

44

Można tu zwrócić uwagę na podobieństwo do kontraktu psychologicznego pracownika z przełożonym, wiążącego się z obustronnymi oczekiwaniami i zobowiązaniami. Taki kontrakt nie musi mieć formy pisemnej. Określa on oczekiwania kierownictwa względem pracownika, który wie:

 Jakich osiągnięć się od niego oczekuje?

 Jakie zasoby będzie miał do dyspozycji?

 Jakie umiejętności trzeba pozyskać?

 W jaki sposób mierzy się i nagradza pracę?

 W jakim zakresie i w jaki sposób wykonawca zadań będzie wspomagany?

Kontrakt psychologiczny stawia obu stronom większe wymagania niż opis stanowiska, który zawiera tylko informację o roli i pozycji pracownika. Jest dwukierunkowy, co odróżnia go od zarządzania przez cele, które jest zobowiązaniem jednostronnym.

Sterowanie oczekiwaniami obu stron tego kontraktu (pracownika i kierownika) jest niezbędne dla budowania skutecznych wzajemnych relacji, przyczyniających się do powodzenia przedsiębiorstwa.⁸⁶

Kompetencje osoby zależą od umiejętności i dotychczasowego doświadczenia, wiedzy technicznej, rozumienia roli, jaką sprawuje określona jednostka w społeczeństwie i w organizacji, od osobowości, samooceny oraz motywacji. Zatrudniając pracownika wybiera się go w oparciu o ocenę kluczowych kompetencji stanowiska z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków.

W dokumencie POLITECHNIKA POZNAŃSKA WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA (Stron 39-44)