ROZDZIAŁ I KOMPETENCJE I KWALIFIKACJE – PRZEGLĄD
1.6. Identyfikacja i opis kompetencji
Istnieje wiele metod identyfikacji kompetencji. Za A. Szczęsną i T. Rostkowskim można podzielić je na: bazujące na wcześniejszych doświadczeniach oraz opierające się na projekcji przyszłości101 (tabela 5).
2. Badanie dokumentacji kadrowej (np. opisów stanowisk pod kątem wymagań jakie powinni spełniać pracownicy na nich zatrudnieni).
3. Wywiady z pracownikami (mają na celu ustalenie kompetencji szczególnie cenionych w firmie).
4. Obserwacja bezpośrednia i symulacje (mają na celu poznanie zachowań pracownika w trakcie wykonywania zadań zawodowych).
5. Panele ekspertów.
II Techniki opierające się na projekcji przyszłości
1. Analiza wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań działania 2. Opracowanie prognoz dotyczących kompetencji potrzebnych w firmie.
Źródło: opracowanie na podstawie A. Szczęsna, T. Rostkowski, Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa 2004, s.49-51.
Zdaniem Ł. Sienkiewicza do metod identyfikacji kompetencji zalicza się: oprócz badania dostępnej dokumentacji strategicznej i personalnej, również metody eksperckie (panele ekspertów, warsztaty, wybór kompetencji z gotowej listy oferowanej przez firmy doradcze czy analizę siatki konstruktów K. Kelly’ego) oraz metody badawcze, w tym
98 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s. 98.
99 J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin, Warszawa 2008, s. 28.
100 J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin, Warszawa 2008, s. 34.
101 A. Szczęsna, T. Rostkowski, Zarządzanie kompetencjami [w:] Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi (pod red. T. Rostkowskiego), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 49-51.
51 badania ankietowe, obserwacje, czy wywiady.102 Dobór metod identyfikacji kompetencji zależy m.in. od: czasu i budżetu, będących do dyspozycji, specyfiki stanowisk, dla których określa się wymogi kompetencyjne oraz stopnia szczegółowości zamierzonego opracowania.
Kompetencje wymagają precyzyjnego zdefiniowania i dookreślenia w kontekście stanowiska. Wzorcowy sposób opisu kompetencji obejmuje jej nazwę, ogólną definicję (czego dotyczy) oraz szczegółowe jej objaśnienie np. poprzez wyznaczniki pozytywne i negatywne wraz z podaniem przykładów lub schematów zachowań (tzw. behawioralnych wyznaczników danej kompetencji).103
Do podstawowych zasad sporządzania opisów kompetencji należą:104
Zasada kompletności – zgodnie z którą kompetencje należy rozpatrywać jako związane z procesem myślenia (np. uczenie się), odczuwania (np. wywieranie wpływu) i działania (np. planowanie, organizowanie);
Zasada wieloaspektowości – zgodnie z którą, dokonując analizy stanowiska pracy, należy wziąć pod uwagę zróżnicowanie umiejętności (zakres kwalifikacji niezbędnych do wykonania zadania), kompleksowość, znaczenie i autonomię działania oraz informację zwrotną dla pracownika i zarządzającego.
Zasada klarowności kompetencji – zgodnie z którą opisywane kompetencje muszą być: zrozumiałe, wystandaryzowane, logiczne, precyzyjne, obiektywne, aktualne w czasie oraz adekwatne do potrzeb i celów organizacji.
Dodatkowe wyznaczniki dla formułowania kompetencji przedstawia Ł. Sienkiewicz, wskazując, że identyfikowane kompetencje powinny odnosić się zadań, które mają kluczowe znaczenie i są powtarzalne na stanowisku pracy. Zdaniem tego autora kompetencje powinny pozwalać na przewidywanie z dużym prawdopodobieństwem rezultatów pracy oraz umożliwiać wskazanie wyróżniających się pracowników. Powinny być zarazem jasne, jednoznaczne i zrozumiałe dla pracowników oraz ukazywać zakres doskonalenia.105
102 M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Difin, Warszawa 2006, s.182-187.
103 G. Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999, s. 960.
104 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie – procesy – metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003. s.302-309.
105 M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak ocenić pracę. Wartościowanie stanowisk pracy i kompetencji, Difin, Warszawa 2006, s. 171- 173.
52
W teorii i praktyce spotyka się różnorodne sposoby opisywania zestawów kompetencji.
Najczęściej stosowane zestawy kompetencji zostały zaprezentowane w tabeli 6.
TaTabbeellaa 66.. NNaajjcczzęęśścciieejj ssttoossoowwaannee zzeessttawawyy kkoommppeetteennccjjii
Określane poprzez porównanie obserwowalnych zachowań i mierzalnych wyników pracy ze standardowymi, z góry ustalonymi punktami odniesienia. Oznaczone poziomy kompetencyjne precyzują stopień opanowania poszczególnych kompetencji. W praktyce stosuje się skalę 5-poziomową (szerzej na ten temat w rozdziale 1.8);
II Macierze
kompetencji
Przedstawiane są w postaci tabelarycznej lub jako funkcja dwóch zmiennych, np.
ilościowego i jakościowego potencjału kompetencyjnego.
W polach macierzy znajdują się podstawowe problemy i zadania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi
III Profile
kompetencyjne
Przedstawiane graficznie są za pomocą zestawu kompetencji pożądanych na danym stanowisku z określonym, pożądanym poziomem ich spełnienia;
Źródło: opracowanie własne
Istotną kwestię związaną z identyfikacją i opisem kompetencji pracownika stanowi wybór osób odpowiedzialnych za jej dokonanie. Opis kompetencji może być przeprowadzany zarówno przez pracowników (metoda partycypacyjna), jak i zlecany firmom konsultingowym (metoda ekspercka), które dysponują pełnym zestawem sprawdzonych narzędzi pracy oraz gotowymi opisami podstawowych kompetencji poszczególnych zawodów.106 W praktyce bywa, że obie metodologie wykorzystywane są łącznie. Firmy korzystają z usług ekspertów, nie rezygnując przy tym z przyznania kluczowej roli konsultantów – pracownikom firmy. Zalety i wady dokonywania opisów kompetencji przez różne podmioty, prezentuje tabela 7.
Szczególną uwagę należy zwrócić na zaprezentowane w tabeli 7 wady opisywanych rozwiązań, gdyż to właśnie one stanowią główną przesłankę do tworzenia zespołów interdyscyplinarnych. Korzystanie z pomocy ekspertów z jednej strony okazuje się być efektywne ekonomicznie, gdyż korzyści przekraczają często poniesione koszty, z drugiej związane jest z nabywaniem przez pracowników specjalistycznej wiedzy od profesjonalnych doradców. Celem takiej współpracy jest zwiększanie potencjału pracowników oraz wprowadzanie nowych kompetencji do organizacji.107
Firmy konsultingowe świadczące usługi wdrażania systemów zarządzania kompetencjami oferują gotowe, często bardzo rozbudowane listy kompetencyjne odnoszące się do wielu stanowisk i poziomów zarządzania. Nie istnieje jednak uniwersalny katalog
106 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s. 51-53.
107 P. Chitakornkijsil, Management Consulting: A Professional Experience [w:] „International Journal of Organizational Innovation”, Vol. 3, Issue 3, Winter 2011, s 7.
53 kompetencji, który można by było zastosować do każdej organizacji. Te z kompetencji, które w jednej firmie będą stanowiły katalog kompetencji kluczowych, w innej mogą okazać się całkowicie nieprzydatne lub marginalne.
TaTabbeellaa 77.. ZZaalleetty y ii wwaaddyy oopipissuu kkoommppeetteennccjjii ssttaannoowiwisskk pprrzzeezz rróóżżnnee ppooddmmiioottyy
Lp Podmiot Zalety Wady