Zastosowanie modeli kompetencyjnych

Model kompetencyjny docelowo jest wszechstronnym i dynamicznym narzędziem obejmującym wszystkich pracowników, które może być wykorzystywane we wszystkich istotnych komponentach zarządzania zasobami ludzkimi, gwarantując ich zintegrowanie w spójną całość (rys. 7).

Rys. 7. Obszary zastosowania modelu kompetencyjnego Źródło: opracowanie własne

119 S. Lachowski, Droga ważniejsza niż cel, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2012, s.99.

57 Zastosowanie modelu kompetencyjnego w firmie to pierwszy i fundamentalny krok na drodze do stworzenia oraz implementacji zintegrowanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, opierającego się o kapitał ludzki (rys. 8) – szerzej na ten temat w rozdziale 1.10.

Rys. 8. Schemat systemu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje

Źródło: na podstawie M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Difin, Warszawa 2006, s.256

Stanowi on podstawę do budowania systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

W firmach, w których w zarządzaniu zasobami ludzkimi wykorzystuje się struktury kompetencyjne w sposób systematyczny i ciągły, pracownicy stale otrzymują informacje o tym, jakich zachowań i jakiego poziomu efektywności oczekuje się od nich.¹²⁰ Zaplanowany, stworzony i stosowany adekwatnie do potrzeb organizacji model kompetencji, usprawnia realizację procesów kadrowych. Prawidłowo sformułowany:¹²¹

 wspiera pro-kliencką kulturę organizacyjną;

 buduje kulturę organizacji zorientowaną na ciągły rozwój;

 wpływa na pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników o pożądanych kluczowych kompetencjach poprzez identyfikowanie kompetencji deficytowych;

120 S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s.13-21.

121 A. Kopera, Model kompetencji. Moda czy wymóg biznesowy, Business Coaching 1/2009, s.18.

Strategia organizacji

Model kompetencji

kluczowych

Istniejące systemy zarządzania Mierniki

efektywności

Procedury wykorzystanie modelu kompetencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Planowanie potrzeb kadrowych

Rekrutacja i selekcja

Szkolenie i rozwój

Ocena okresowa Wynagrodzenia Opisy stanowisk pracy Planowanie kariery

58

 inspiruje do wypełniania luk kompetencyjnych oraz umożliwia zarządzanie wiedzą;

 umożliwia identyfikowanie i nagradzanie pracowników o pożądanych kompetencjach.

Następstwem zastosowania modeli kompetencyjnych jest z jednej strony wzrost efektywności i konkurencyjności podmiotu gospodarczego, z drugiej zaangażowania i umiejętności pracowników. (rys. 9)

juchnowicz

Rys. 9. Efekty zastosowania modelu kompetencyjnego

Źródło: Modele kompetencyjne. Obszary zastosowań i korzyści dla organizacji. Schenk Institute.

www.biurokarier.umk.pl. data dostępu 04.07.2013r.

Podsumowując, model kompetencyjny pozwala na precyzyjne zdiagnozowanie obecnych i przyszłych potrzeb firmy w zakresie kompetencji pracowniczych na wszystkich poziomach jej zarządzania. Bazuje na zestawie pojęć i technik zrozumiałych i akceptowalnych przez wszystkich pracowników. W czytelny sposób pozwala powiązać rozwój potencjału pracowniczego z misją, wizją i celami strategicznymi firmy.

Zdaniem autorki zastosowanie modelu kompetencji, poprzez koncentrację na realnych wymaganiach kompetencyjnych, które będą stawiane pracownikowi, zwiększa prawdopodobieństwo trafności zatrudnienia. Jego zastosowanie wpływa na sprawne zarządzanie rozwojem zawodowym pracowników i planowanie ich ścieżek kariery, co

WZROST

59 może przyczyniać się do zmniejszenia rotacji i zwiększenia zaangażowania pracowników.

Jak podkreśla A. Glińska-Neweś bez zaangażowanych i kompetentnych pracowników najlepsze strategie, choćby wsparte ogromnymi budżetami, są skazane na porażkę.¹²² 1.7.3. Etapy budowy modelu kompetencji w organizacji

Podstawową kwestią w procesie tworzenia modelu kompetencji jest rzetelne i dokładne zdefiniowanie pożądanych kluczowych zachowań pracowników, a następnie przełożenie ich na opisy kompetencji. W tworzeniu modelu kompetencji trzeba wyjść poza rodzajowe i ilościowe identyfikowanie zadań i przejść do metod pracy, wykorzystywanych technologii, niezbędnego know-how, poszukując odpowiedzi na pytanie, jak skutecznie osiągać różnorodne cele, które mają wpływ na organizację.¹²³

Jak już wspomniano uprzednio, podstawowym warunkiem możliwości korzystania z modelu kompetencyjnego w praktyce, jest jego prawidłowa budowa. Przede wszystkim należy określić jakie umiejętności, postawy i zachowania wymagane są od pracownika, kiedy należy je opanować i jak przejawia się profesjonalizm.¹²⁴

W literaturze przedmiotu znaleźć można szereg wytycznych dotyczących budowy modelu kompetencji. Jest to proces wieloetapowy. Ł. Sienkiewicz, wyróżnia ich cztery, opierając etapy tworzenia modelu kompetencyjnego na wartościowaniu kompetencji (rys.

10).

Opis każdej kompetencji zawiera jej definicję oraz wytyczne dotyczące pożądanych zachowań. Każda z kompetencji opisana jest na kilkustopniowej skali przedstawiającej różne poziomy opanowania kompetencji (od braku do mistrzostwa). Podczas formułowania zestawu kompetencji ważne jest uwzględnienie istotnych czynników ich budowy, do których należą¹²⁵:

 wyróżnienie kompetencji wspólnych dla pracowników danej organizacji;

 wyróżnienie kompetencji ściśle związanych z rodzajem wykonywanej pracy;

122 A. Glińska-Neweś, Prorozwojowe zachowania pracowników polskich przedsiębiorstw, Wyniki badań empirycznych, [w:] Studia i prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy 98, SGH w Warszawie, Warszawa 2010, s.73.

123 D. Malinowska, V. Wekselberg, (Po)waga profesjonalizmu czyli jak prawidłowo budować model kompetencyjny w organizacji, Personel i Zarządzanie, 11/2010, s.68.

124 K. Frączkowski, Model mapowania aktywności i kompetencji w procesach KIT, materiały konferencyjne XXI Autumn Meeting of Polish Processing Society, Wrocław 2005, s.63.

125 M. Janiszewska, Zarządzanie kompetencjami osób drogą do osiągania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, [w:] Teoretyczne i praktyczne aspekty funkcjonowania gospodarki, (red.) T. Bernat, Szczecin 2009, s. 215-216.

60

 określenie, w jakim stopniu system kompetencji ma bazować na już istniejących kompetencjach w przedsiębiorstwie, a w jakim stopniu ma tworzyć nowe umiejętności i w jakiej perspektywie czasowej;

 ustalenie, jaka metoda będzie stosowana podczas poszukiwania pożądanych dla firmy kompetencji (podejście „z dołu do góry” – analiza wszystkich dostępnych kompetencji w danym przedsiębiorstwie; podejście „z góry na dół” – określenie kompetencji, które powinni posiadać pracownicy, wynikają one z misji, wizji, strategii i polityki przedsiębiorstwa;

 określenie stopnia mierzalności kompetencji (trudno- i łatwomierzalne);

 określenie czasu funkcjonowania systemu; rodzaj kompetencji w dużej mierze zależy również od okresu działania systemu;

 określenie rynkowej i strategicznej wartości kompetencji.

Rys. 10. Etapy budowy modelu kompetencji opartego na wartościowaniu kompetencji

Źródło: M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jako oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Difin, Warszawa 2006, s.168.

Jak wynika z zaprezentowanych treści, etapy budowy modelu kompetencji odnoszą się nie tylko do opisu tworzących go elementów, lecz także do opisu ich charakterystyki, z uwzględnieniem analizy relacji między nimi, ich wagi dla całości zjawiska, znaczenia dla rozwoju kompetencji oraz ich związku z kontekstem, w którym są oceniane. Całość opisuje

Definiowanie kompetencji

Identyfikacja i selekcja kompetencji

ETAP II

Tworzenie profili kompetencyjnych

ETAP IV ETAP I

Określenie definicji kompetencji przyjętej na potrzeby organizacji.

Lista kompetencji, szczegółowe opisy kompetencji z poziomami wykazywania.

Grupowanie kompetencji, klucz doboru kompetencji do profilu, profile kompetencyjnedla poszczególnych pracowników.

ETAP III

Określenie względnej istotności kompetencji w profilu

Wykaz istotności poszczególnych kompetencji w modelu.

61 zatem dynamikę kompetencji, której zasady mogą być przydatne w zarządzaniu rozwojem zawodowym pracowników.

Zdaniem autorki budowa modeli kompetencyjnych rozpoczyna się już na etapie analizy procesów oraz dokumentacji kadrowej przedsiębiorstwa. Dzięki odpowiednio dobranej grupie roboczej oraz zastosowaniu warsztatów czy paneli ekspertów, przedsiębiorstwa wyłaniają kluczowe kompetencje dla poszczególnych stanowisk oraz opracowują ich opisy (definicje, wskaźniki, wzorce zachowań). W kolejnym etapie następuje badanie kompetencji za pomocą dostępnych metod badawczych, prowadzące w efekcie do opracowania poziomu wymagań dla każdej kompetencji. Budowę modelu kończy jego ostateczna weryfikacja.

1.8. Mierzenie i poziomy kompetencji

Mierzenie kompetencji łączy ze sobą dwa procesy: ocenę i diagnozę. Kryterium wyjściowe stanowi poszukiwanie określonego rodzaju kompetencji oraz poziomu ich spełnienia wśród badanych pracowników. Stworzenie macierzy kompetencji, pozwala na czytelne ustalenie kompetencji kluczowych dla wszystkich pracowników, jak i kompetencji specyficznych dla funkcji oraz specyficznych dla roli np. lider, specjalista.

Kompetencje nie są cechami stałymi. Zmieniają się wraz z doświadczeniem oraz rozwojem zawodowym i życiowym człowieka. Nie ma więc możliwości określenia raz na zawsze czy ktoś daną kompetencję posiada, czy też nie. Sam pomiar kompetencji jest procesem złożonym, ale większość teoretyków zgadza się z tym, że obiektywnie można tego dokonać na podstawie zbioru obserwowalnych zachowań.

G. Filipowicz wyróżnia pięć podstawowych metod pomiaru kompetencji, które mają swoje wady i zalety (tab. 9).

Zdaniem autora, w zależności od efektu, jaki chce się uzyskać i poziomu akceptowanego kosztu, można tworzyć kombinacje metod opisanych w tabeli 9.

Praktyczna przydatność pojęcia kompetencji w organizacji uzależniona jest przede wszystkim od możliwości stopniowania kolejnych poziomów posiadania danej kompetencji. Poziomy są związane z mierzalnością kompetencji i definiuje się je na podstawie wskaźników i schematów zachowań.

62

TaTabbeellaa 99.. MMeettooddyy ppoommiiaarruu kkoommppeetteennccjjii

Metoda Interpretacja

Skala obserwacyjna

- opisuje zachowania osoby na danym poziomie kompetencji,

- przekłada opis kompetencji na wszystkich poziomach na język zachowań,

- daje możliwość wykorzystania przez wiele osób (pracownik podlegający ocenie, przełożony, współpracownik, klient zewnętrzny, klient wewnętrzny),

- wykorzystywana do tworzenia pytań do rozmów rekrutacyjnych.

Testy kompetencji

- gwarantuje rzetelne wyniki, pod warunkiem zachowania standardów,

- służą do autodiagnozy wstępnej i wprowadzają uczestników w zagadnienia związane z pomiarem kompetencji (testy introspekcyjne),

- skupiają się na umiejętności wybrania skutecznego zachowania w podanych konkretnie zdefiniowanych sytuacjach (testy wykonania).

Obserwacja uczestnicząca

126

- stosowana w przypadku stanowisk, dla których pomiar kompetencji jest szczególnie utrudniony,

- wykorzystuje informacje zebrane podczas obserwacji osoby ocenianej podczas wykonywania przez nią zadań,

- jest kosztowna (rolę obserwatora pełni często konsultant spoza organizacji).

Autotesty - dokonywane przy wykorzystaniu standardowych, uniwersalnych kwestionariuszy lub wywiadów (grupowych, indywidualnych, paneli ekspertów).

Development center

- wymaga zaangażowania wielu środków i czasu pracownika ocenianego oraz audytorów,

- pozwala w precyzyjny sposób ocenić kompetencje badanej osoby.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Filipowicz, Pracownik wyskalowany czyli metody i narzędzia pomiaru kompetencji, Personel 1-31 lipca 2002, Warszawa 2002, s.25-26, G. Filipowicz. R. Sterczyński, Testy kompetencyjne - metody i narzędzi pomiaru kompetencji, Personel 16-30 września 2002, Warszawa, s. 25.

Dokonywanie pomiarów wymaga stosowania skali.¹²⁷ Istnieje szereg skal, które można stosować do opisu poziomów kompetencji¹²⁸:

 skale nominalne np. skala jakościowa charakteryzująca się tym, że poziomy kompetencji nie są uporządkowane i nie można powiedzieć, że któryś poziom kompetencji jest wyższy niż inne;

 skale porządkowe - określają jedynie wzajemne ułożenie poziomów, nie definiując interwałów pomiędzy nimi. Oznacza to, że czas i wysiłek potrzebny do rozwinięcia kolejnych poziomów kompetencji nie są proporcjonalne. Przykładem takiej skali jest skala kumulatywna jakościowa, dla której każdy kolejny poziom zawiera jakości zdefiniowane dla poprzednich poziomów;

 skale interwałowe oprócz uporządkowania definiują również różnice pomiędzy poziomami, np. skala punktowa ze zdefiniowanymi ogólnie opisami poziomów,

126 ang. Shadowing (bycie czyimś cieniem)

127 G. Filipowicz, Pracownik wyskalowany czyli metody i narzędzia pomiaru kompetencji, Personel 1-31 lipca 2002, Warszawa, s. 25.

128 Ł. Czyżyński, M. Łęgocki, J. Werewka, Zarządzanie kompetencjami kierowników projektów zgodnie ze standardami PMBOK i definicja PMCDF, CSL R&D Report 3/0/2009, AGH, Kraków 2012.

63 skala punktowa o zdefiniowanych krańcach, czy skala opisowa, gdzie dla każdego z poziomów zdefiniowano dokładnie symptomy i schematy zachowań;

 skale ilorazowe w opisie kompetencji są używane bardzo rzadko, ponieważ wymagają specyficznych metod pomiaru kompetencji. Mogą one być stosowane m.in. w przypadku, gdy kompetencja oceniana jest na podstawie testów, wskaźników efektywności sprzedaży; określają wówczas współczynnik spełnienia wymagania.

Najczęściej każda kompetencja w modelu opisana jest na 4 lub 5 poziomach, w których poziom pierwszy oznacza najniższy możliwy stopień posiadania kompetencji, a poziom piąty – najwyższy.¹²⁹ Przykład przedstawia tabela 10.

Poziom kompetencji jest wyróżnionym etapem w procesie rozwijania danej kompetencji przez pracownika.

TaTabbeellaa 1100.. PPoozziioomymy kkoompmpeetteennccjjiipprraaccoowwnniikkaa

Poziom Interpretacja

A (1) Brak przyswojenia danej kompetencji. Pracownik w sytuacji wymagającej danej kompetencji nie przejawia zachowań świadczących o jej posiadaniu kompetencji.

B (2) Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana w sposób nieregularny, pracownik podejmuje próby zachowania się w oczekiwany sposób, poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danych kompetencji. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób.

C (3) Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne i efektywne działanie w prawie każdych warunkach. Pracownik praktycznie wykorzystuje daną kompetencję w trakcie realizacji zadań zawodowych.

D (4) Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, umożliwiającym bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu. Pracownik potrafi instruować współpracowników i dzielić się z nimi własnymi doświadczeniami, co zwiększa efektywność ich pracy.

E (5) Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Tworzenie rozwiązań wzorcowych i dobrych praktyk. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, postaw i umiejętności dla danego zakresu działań.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Filipowicz, Pracownik wyskalowany, czyli metody i narzędzia pomiaru kompetencji, Personel 1-31 lipca 2002, Warszawa 2002, s.26; R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność, Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 26.

Innym rodzajem macierzy jest skala opisowa, zawierająca schematy zachowań odpowiadające różnym poziomom opanowania danej kompetencji. Budowanie skali opisowej polega na identyfikacji kilku charakterystycznych kategorii zachowań dla każdej z kompetencji, a następnie dla każdej z nich określenie oczekiwanego zachowania dla poszczególnych poziomów kompetencji. Taki opis kompetencji jest szczególnie przydatny

129 Opis taki często w literaturze zwany jest zakotwiczoną skalą ocen.

64

w sytuacjach, gdy poziom opanowania kompetencji u badanej osoby jest niejednorodny (część wskaźników osiąga wysoki poziom a część niższy). Poprzez niezależną ocenę każdego ze wskaźników danej kompetencji otrzymuje się obiektywny obraz poziomu danej kompetencji (niska ocena jednego ze wskaźników, nie zaniża oceny całej kompetencji).

Do głównych zalet skali opisowej należą:

 określenie pożądanych zachowań, co pozwala na identyfikację oczekiwanych zachowań pracownika,

 możliwość dokonania porównywalnej oceny pracownika bez względu na osobę dokonującą oceny (przełożony, współpracownik, podwładny, klient etc.),

 łatwa weryfikacja oceny,

 wyeliminowanie subiektywności oceny poprzez jasne sformułowanie zachowań,

 łatwość ustalania luk kompetencyjnych oraz obszarów nadkompetencji,

 możliwość wykorzystania do konstrukcji testów kompetencyjnych, przy obserwacji uczestniczącej, organizacji centrów oceny itp.

Wadą takiego rozwiązania jest czaso- i kosztochłonność, związana z koniecznością zdefiniowania opisów dla wszystkich kompetencji.

T. Oleksyn wskazuje, na dwa zbiory portfeli kompetencji, związanych z pracą ludzi w organizacji. Należą do nich kompetencje realne posiadane przez pracowników oraz kompetencje wynikające z wymagań stanowisk pracy.¹³⁰

Autor rozróżnia dla każdej kompetencji w portfelu danego stanowiska, cztery poziomy jej spełnienia:

 minimalny (progowy) poziom kompetencji - którego spełnienie w danych warunkach techniczno-organizacyjnych umożliwia pracownikowi realizowanie celów i zadań przy osiągnięciu dopuszczalnej sprawności działania na danym stanowisku,

 optymalny poziom kompetencji - który umożliwia osiągnięcie najwyższej sprawności realizacji celów i zadań w danych warunkach techniczno-organizacyjnych na danym stanowisku,

 maksymalny poziom kompetencji - ustalany, jako najwyższy spośród optymalnych poziomów danej kompetencji we wszystkich portfelach kompetencyjnych stanowisk w danej organizacji,

130 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006, s. 199.

65

 realny poziom kompetencji - zbiór kompetencji pożądanych na danym stanowisku i posiadanych przez pracownika wraz z określonymi dla nich, rzeczywistymi poziomami ich spełnienia.

Porównanie profilu kompetencyjnego pracownika z profilem stanowiskowym pozwala na zidentyfikowanie luki kompetencyjnej.¹³¹

Ze względu na możliwość porównania kompetencji oraz efektywne nimi zarządzanie, zasadnym jest stosowanie ujednoliconej skali o określonej liczbie poziomów dla wszystkich kompetencji. Wśród zalet takiego postępowania wymienia się m.in.: możliwość precyzyjnego określenia poziomu rozwoju wszystkich kompetencji, budowania miar rozwoju kompetencji i wskazówek ich kształtowania, porównywania jakości pracy i skuteczności zachowań, czy porównywania poziomów przyswojenia różnych kompetencji.¹³²

Kompetencje należy definiować patrząc w przyszłość, uwzględniając wizję, która każdej organizacji jest do rozwoju niezbędna.¹³³ Badanie kompetencji jest procesem ciągłym. Tak bowiem jak zmienia się otoczenie rynkowe, strategia działania firmy, tak również zmieniają się kompetencje potrzebne do realizowania wyznaczanych celów.¹³⁴ 1.9. Rozwój kompetencji

Przez pojęcie rozwój kompetencji można rozumieć nabywanie i doskonalenie umiejętności pracownika, wspierających posiadane kwalifikacje zawodowe, służących skuteczniejszej komunikacji z innymi, umiejętnemu zarządzaniu zarówno sobą, jak i sytuacjami w jakich się dany pracownik znalazł. Rozwój kompetencji skutkuje doskonaleniem jakości pracy ocenianej przez pryzmat wymagań współuczestników procesu (klientów wewnętrznych), jak i odbiorców produktów.

Proces rozwoju kompetencji polega na zapewnieniu odpowiednich warunków i takim ukierunkowaniu działalności pracownika, by uzgodnić cele osoby i organizacji. Chociaż cenny jest każdy rozwój pracownika, dla firmy najistotniejszy jest rozwój tych kompetencji, dzięki którym efektywnie realizowana będzie jej strategia.

Organizacja działająca we współczesnych realiach, aby pozostać na rynku, musi nie tylko pozyskiwać najlepszych pracowników, motywować ich do wydajnej pracy oraz

131 A. Bieńkowska, M.W. Brol Prezentacje graficzne profili kompetencyjnych, [w:]Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 2009, nr 9, s. 90.

132 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s. 29.

133 H. Dąbrowska, Kompetencje z wizją, Personel i zarządzanie, 16-30 listopada 2000, s.12.

134 R.L. Cardy, T.T. Selvarajan, Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage, Business Horizons, 2006, vol. 49, s. 235-245.

66

utrzymać ich zaangażowanie w funkcjonowanie na optymalnym poziomie, ale również nieustannie rozwijać ich kompetencje w pożądanym kierunku wyznaczonym wizją. Według podstawowych założeń koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, pracownicy danej organizacji to jej zasób strategiczny, potencjał w który należy i warto inwestować.¹³⁵ Ważne również jest zaangażowanie samych pracowników, którzy ze swojej indywidualnej perspektywy powinni zdawać sobie sprawę, że potrzebują nieustannego rozwoju swoich kompetencji poprzez poszerzanie wiedzy, przyswajanie i doskonalenie umiejętności, weryfikację postaw.

Wyróżnia się trzy podstawowe źródła rozwoju kompetencji¹³⁶:

 doświadczenie zdobywane w miejscu pracy – rozwój kompetencji poprzez poszerzanie wiedzy, doskonalenie i przyswajanie umiejętności oraz zdobywanie doświadczenia;

 kompetencje przejmowane od innych osób – korzystanie z doświadczenia i wiedzy innych osób np. mentora;

 szkolenia – podczas których pracownicy zdobywają wiedzę, w mniejszym stopniu umiejętności, a także porządkują swoją praktyczną wiedzę z danej dziedziny ugruntowując ją i systematyzując.

Rozwój kompetencji stanowi istotę koncepcji „organizacji uczącej się”. P.M. Senge, dowodzi, że do stworzenia w pełni ukształtowanej organizacji uczącej się, która jest w stanie przetrwać na obecnym konkurencyjnym rynku, potrzebne jest wykształcenie i doskonalenie pięciu kompetencji, które nazywa dyscyplinami:¹³⁷

1. Mistrzostwo osobiste - określa gotowość pracowników organizacji do ciągłego doskonalenia, rozwoju i dążenia do mistrzostwa w swoim fachu. W celu jego osiągnięcia pracownicy muszą ciągle określać, co jest dla nich ważne, troszczyć się o szczegóły oraz dostrzegać otaczającą ich rzeczywistość. Zdaniem autora mistrzostwo osobiste nie jest czymś, co można posiąść, jest to proces praktykowania dyscypliny, która musi być „uprawiana przez całe życie”. Wysoki poziom mistrzostwa osobistego sprawia, że pracownik jest w pełni świadomy swojej niekompetencji oraz potrafi sam określać kierunki, w których może lub

135 T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo Minex, Wrocław 1993, s. 73.

136 Ł. Czyżyński, M. Łęgocki, J. Werewka, Zarządzanie kompetencjami kierowników projektów zgodnie ze standardami PMBOK i definicją PMCDF, raport 3/0/2009, www.cslab.ia.agh.edu.pl, data dostępu 11.02.2013r.

137 P.M. Senge, Piąta dyscyplina, Wolters Kluwer, Kraków 2006, s.9, s.161-264.

67 powinien postępować jego dalszy rozwój. Warunkiem mistrzostwa osobistego jest uczynienie ze szkolenia integralnego składnika pracy. Jak podkreśla autor, nie ma nic ważniejszego dla indywidualnego zaangażowania we własny rozwój, niż wspierające środowisko, dlatego zadaniem organizacji jest zachęcanie do rozwoju, motywowanie, usuwanie przeszkód w doskonaleniu się, jak również zapewnianie odpowiedniego, sprzyjającego klimatu dla koncepcji rozwoju mistrzostwa osobistego.

2. Modele myślowe, czyli schematy rozumowania lub reagowania, z których często ludzie nie zdają sobie sprawy, a które w istotny sposób wpływają na ich zachowania i decyzje. Autor zwraca uwagę na fakt, iż osiąganie celów zgodnych z celami organizacji oraz stały rozwój osobisty jest możliwy tylko w przypadku twórczego wykorzystania rozpoznanych modeli myślowych. Jednak, aby to nastąpiło musi pojawić się świadomość ich istnienia.

3. Tworzenie wspólnej wizji, jest umiejętnością organizacji i pracowników do kształtowania wspólnego wyobrażenia przyszłości, z którym każdy z członków organizacji będzie chciał się utożsamiać. Uwspólnianie celów organizacji pozwala na osiągniecie dużej motywacji i zaangażowania pracowników i jest kluczowe dla jej rozwoju. Kompetencja budowania wspólnej wizji pozwala na takie kształtowanie systemów wartości wspólnych, które jest pozbawione apodyktyczności nakazów, a koncentruje się na tworzeniu autentycznego zaangażowania.

4. Zespołowe uczenie się, polega na budowaniu dialogu pomiędzy członkami grup, niezależnie od ich indywidualnych sądów i postaw. Jego celem jest umożliwienie rozwoju wszystkim członkom zespołu i zwiększenie efektywności działań indywidualnych. Skoordynowane, oparte o dialog procesy realizacji zadań, wielokrotnie przewyższają efektywnością sumę działań podejmowanych przez

4. Zespołowe uczenie się, polega na budowaniu dialogu pomiędzy członkami grup, niezależnie od ich indywidualnych sądów i postaw. Jego celem jest umożliwienie rozwoju wszystkim członkom zespołu i zwiększenie efektywności działań indywidualnych. Skoordynowane, oparte o dialog procesy realizacji zadań, wielokrotnie przewyższają efektywnością sumę działań podejmowanych przez

W dokumencie POLITECHNIKA POZNAŃSKA WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA (Stron 56-200)