W czasie swoich pierwszych wizyt i wykładów w Japonii w dekadzie lat 1950. Edwards Deming sformułował słynne dziś czternaście zasad stanowiące jeden z kanonów zarządzania jakością. Za-sady te były później wielokrotnie publikowane przez różnych autorów, co doprowadziło do mno-gości sformułowań często różniących się od siebie dość wyraźnie. Poniższy tekst pochodzi
bez-15 Właściciele procesu to inaczej mówiąc specjaliści odpowiedzialni za określone obszary wiedzy wykorzystywanej w przedsiębiorstwie takiej jak produkcja, sprzedaż, finanse, marketing itp. Pojęcie właściciela procesu jest omawiane dokładnie w dalszej części książki.
pośrednio od E. Deminga ([Deming 82] s.23) i jest przedstawiony w moim nieco swobodnym tłumaczeniu. Dla znających j. angielski załączam również tekst w brzmieniu oryginalnym.
Czternaście skondensowanych zasad zarządzania
Niniejsze 14 zasad stanowi podstawę dla transformacji amerykańskiego przemysłu. Nie wystar-czy rozwiązać problemy, małe wystar-czy też duże. Dopiero przyjęcie i wdrożenie 14 zasad jest sygna-łem, że kierownictwo (firmy) zamierza przetrwać na rynku i chronić interesy zarówno właścicieli jak i pracowników. Ten system stanowił też podstawę do nauki dla kierownictw firm japońskich w roku 1959 i w latach następnych.
Czternaście zasad stosuje się wszędzie, do małych i dużych organizacji, do usług i do produk-cji. Stosuje się też do wydziałów wewnątrz firm.
1 Buduj stałe dążenie do doskonalenia produktów i usług, by stać się konkurencyjnym, nie dać się wyprzeć z rynku i tworzyć miejsca pracy.
2 Przyjmij filozofię nowej ery w gospodarce. Zachodnie kierownictwa firm muszą obudzić się, by podjąć wyzwanie, muszą nauczyć się nowych obowiązków i przejąć przywództwo w dążeniu do zmian.
3 Porzuć kontrolę dla zapewnienia jakości. Eliminuj (statystyczną) kontrolę jakości na rzecz tworzenia jakości wraz z produktem.
4 Porzuć praktykę wybierania dostawców według najniższej ceny. W zamian za to minima-lizuj koszt całkowity. Dla każdego z zakupywanych produktów zwiąż się z jednym tylko dostawcą. Dokonaj tego przez budowanie długoterminowych relacji lojalności i zaufa-nia.
5 Stale doskonal system produkcji i usług, aby podnieść jakość i wydajność i w ten sposób trwale obniżyć koszty.
6 Wprowadź instytucjonalną zasadę szkolenia pracowników.
7 Buduj przywództwo. Celem nadzoru powinna być pomoc ludziom i maszynom w lepszym wykonywaniu przez nich pracy. Należy zrewidować dotychczasowe metody nadzoru za-równo kierownictwa jak i pracowników pierwszej linii.
8 Usuń strach, aby każdy mógł efektywnie wykonywać swoją pracę dla firmy.
9 Usuń bariery pomiędzy wydziałami. Ludzie z laboratoriów, biur projektowych, działu sprzedaży i produkcji powinni pracować jak jedna drużyna, tak by potrafili przewidywać problemy jakie można napotkać zarówno w fazie wytwarzania jak i przy użytkowaniu produktu lub usługi.
10 Porzuć slogany, upomnienia i cele typu „zero defektów” lub „nowy poziom wydajności”. Takie zaklęcia budują jedynie sprzeciw, ponieważ istota niskiej wydajności i niskiej jakości pracy leży po stronie systemu, a więc poza zasięgiem pracowników (co więcej, leżą one w zasięgu kierownictwa, przyp. mój).
11 (a) Eliminuj normy produktywności na poziomie produkcji. Zastąp je przywództwem. (b) Eliminuj zarządzanie przez liczby i cele numeryczne. Zastąp je przywództwem.
12 (a) Usuń bariery, które pozbawiają szeregowego pracownika prawa do odczuwania dumy z wykonywanej pracy. Odpowiedzialność przełożonego powinna dotyczyć jakości, a nie gołych liczb. (b) Usuń bariery, które pozbawiają kierownictwo ich praw do
odczu-wania dumy ze swojej pracy. To oznacza między innymi odejście od rocznych ocen i za-rządzania przez cele.
13 Stwórz solidny program edukacji i samodoskonalenia.
14 Zaangażuj wszystkich w program transformacji firmy. Transformacja to zajęcie dla wszystkich.
Condensation of the 14 Points of Management
The 14 points are the basis for transformation of American industry. It will not suffice merely to solve problems, big or little. Adoption and action on the 14 points are the signal that the man-agement intends to stay in business and aims to protect investors and jobs. Such a system formed the basis for lessons for top management in Japan in 1959 and in subsequent years.
The 14 points apply anywhere, to small organizations as well as to large ones, to the service industry as well as to manufacturers. They apply to division within a company.
1 Create constancy of purpose toward improvement of products and services, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
2 Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
3 Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
4 End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
5 Improve constantly and forever the system of production and services, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease cost.
6 Institute training on the job.
7 Institute leadership. The aim of supervisions should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
8 Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
9 Break down barriers between department. People in research design sale and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be en-countered with product or service.
10 Eliminate slogan, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
11 (a) Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership. (b) Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.
12 (a) Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship.
The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. (b) Re-move barriers that rob people in management and in engineering if their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objectives.
13 Institute a vigorous program of education and self-improvement.
14 Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The trans-formation is everybody’s job.