Rozpoczniemy od wprowadzenia dwóch nowych pojęć. Procesem głównym w przedsiębiorstwie nazwiemy każdy proces, który nie jest traktowany jako podproces (część) innego większego pro-cesu. Typowa lista procesów głównych w przedsiębiorstwie produkcyjnym może być następują-ca:
• Produkcja
• Technologia (badania i rozwój)
• Technika (utrzymanie ciągłości ruchu)
• Informatyka
• Sprzedaż
• Marketing
• Finanse
• Kadry
• Biuro
• Transport
• Szkolenie
• Zarządzanie
Wybór tej listy zależy oczywiście od charakteru przedsiębiorstwa, a także od decyzji kadry zarzą-dzającej co do określenia obszarów wiedzy wykorzystywanej w pracy przedsiębiorstwa.
Po ustaleniu listy procesów głównych przystępujemy do stworzenia procesowego atlasu fir-my. Najogólniej mówiąc jest to taki opis wewnętrznej struktury firmy oraz jej powiązań ze świa-tem zewnętrznym, który zawiera następujące elementy:
1 listę procesów głównych,
2 mapę, lub mapy, obejmujące procesy główne oraz powiązania pomiędzy nimi, 3 indywidualne opisy procesów głównych:
3.1 określenie rodzaju produktów tworzonych w procesie, 3.2 określenie rodzaju czynności wykonywanych w procesie, 3.3 graf czynności procesu (opcja)31,
3.4 listę stanowisk pracy na których jest realizowany proces,
3.5 listę stanowisk pracy korzystających z produktów procesu zarówno jako półproduk-tów do dalszej obróbki, jak i jako narzędzi,
3.6 listę stanowisk pracy nie realizujących, ani nie korzystających z procesu, ale szkolo-nych w zakresie wiedzy danego procesu, np. szkolenie księgowych w zasadach mar-ketingu,
3.7 zakres wiedzy obejmowanej przez proces.
Tworząc procesowy atlas firmy trzeba mieć świadomość faktu, że nie jest to zadanie, które moż-na wykomoż-nać w sposób mechaniczny, istnieje bowiem wiele różnych sposobów podziału tego sa-mego przedsiębiorstwa na procesy oraz procesów na czynności. Na przykład, można uznać, że
31 Dla niektórych procesów, tworzenie grafu czynności może być zadaniem niełatwym, szczególnie dla osób, które nie mają praktyki w rysowaniu diagramów przepływu. W takim przypadku należy, przynajmniej w pierwszym etapie wdrożenia, zrezygnować z wykonania tego zadania.
całe przedsiębiorstwo to jeden wielki proces, lub też drugi kraniec skali że każda czynność reprezentuje odrębny proces. Najczęściej żadna z tych struktur nie będzie miała praktycznej war-tości. Praktyczne rozwiązanie leży gdzieś pośrodku i zależy od specyfiki przedsiębiorstwa. Jego wybór to twórczy akt autorów konkretnej struktury procesowej.
Procesowe atlasy przedsiębiorstwa wykazują kilka analogii do atlasów geograficznych. Po-znanie tych analogii może ułatwić zrozumienie niektórych aspektów procesowego myślenia o przedsiębiorstwie.
Podział przedsiębiorstwa na procesy można porównać do podziału kraju na regiony admini-stracyjne, np. na województwa. Jest oczywiście rzeczą wyboru, czy chcemy mieć województw siedem czy piętnaście, jednak od trafności tego wyboru będzie zależała sprawność administracji państwowej, a także ponoszone przez nią koszty. Województwa zwykle dzielimy na powiaty, po-wiaty na gminy, gminy na sołectwa itd. przy czym te podziały ustalamy w zależności od specyfi-ki regionu, którego dotyczą. Podobnie rzecz ma się z procesami w przedsiębiorstwie. Ich liczba i gęstość wewnętrznego podziału powinny być dobrane do specyfiki firmy.
Na mapy nanosimy informacje o zasobach regionu (narzędzia przypisane czynnościom), roz-lokowaniu ludności (zespołach pracowniczych) oraz szlakach komunikacyjnych (przepływach międzyprocesowych, relacji dostawca-odbiorca). Mapy tworzymy też w różnych skalach w za-leżności od szczebla na jakim mają służyć jako narzędzie zarządzania. Inną skala posługują się instytucje centralne, inną wojewódzkie, inną gminne, a jeszcze inną urzędy geodezji. Podobnie w przedsiębiorstwie, na szczeblu zarządu posługujemy się mapami, na których widzimy jedynie procesy główne, na szczeblu działów mapami na których widzimy zespoły, a na szczeblu zespo-łów mapami zawierającymi szczegółowe opisy poszczególnych czynności.
Warto podkreślić, że zarówno przy tworzeniu map geograficznych jak i procesowych atlasów przedsiębiorstw, dokonujemy opisu pewnej obiektywnie istniejącej rzeczywistości. Góry, rzeki, miasta, zasoby naturalne i szlaki komunikacyjne istnieją na danym obszarze geograficznym nie-zależnie od tego, czy dla tego obszaru powstanie mapa, czy też nie. Podobnie w przedsiębior-stwie, niezależnie od tego czy przyjmiemy procesowy model zarządzania, istnieją czynności, ze-społy, wiedza tych zespołów oraz relacja dostawca-odbiorca.
Czy więc tworzenie atlasu przedsiębiorstwa, to jedynie tworzenie opisu zastanej rzeczywisto-ści? Tak właśnie jest, nie sądźmy jednak, że jest to zadanie łatwe, lub mało ważne. Wszystkie na-uki przyrodnicze zajmują się takimi właśnie zadaniami. Planety i słońce poruszały się względem siebie tak jak dziś na długo przed powstaniem teorii Kopernika. Również przed Kopernikiem były podejmowane próby opisu tych ruchów, tyle że ich autorzy umieszczali obserwatora na Zie-mi, a nie na Słońcu. Otrzymane na tej drodze opisy były bardzo złożone, a więc mało przydatne do obliczania położenia Ziemi względem słońca i planet. Z naszej menedżerskiej perspektywy można by powiedzieć, że te opisy były mało przydatne do „zarządzania” ruchem planet i słońca.
Odkrycie Kopernika polegało na zauważeniu, że umieszczając obserwatora na Słońcu, otrzy-mujemy bardzo prosty opis ruchu wszystkich planet. Opis, na podstawie którego, możemy do-kładnie przewidywać położenie dowolnej z planet w dowolnej przyszłości. Rewolucja koperni-kańska sprowadzała się więc do odejścia od utartego przekonania na pozór dość logicznego
że skoro człowiek (Ziemianin) ma zrozumieć ruch planet, to powinien opisywać go z własnej, a więc geocentrycznej, pozycji.
Rewolucja demingowska wykazuje pewne analogie do rewolucji kopernikańskiej. Odchodzi-my w niej od zarządo-centrycznego widzenia firOdchodzi-my na rzecz takiego jej obrazu, który widziany jest oczami dostawców i odbiorców procesów. Jeżeli ziemianin pragnie zrozumieć ruch Ziemi i
Słońca względem siebie, to powinien przyjrzeć się temu ruchowi ze Słońca. Jeżeli menedżer pra-gnie zrozumieć dynamikę przedsiębiorstwa, to powinien przyjrzeć się jej z wnętrza każdego z procesów z osobna.
Tworzenie procesowego atlasu przedsiębiorstwa jest więc aktem ze wszech miar twórczym.
Od tego, jak będzie wyglądał ten atlas w dużej mierze zależy jego przydatność dla celów zarząd-czych. Dzisiejsze techniki tworzenia atlasów przedsiębiorstwa nie są jeszcze zbyt rozwinięte.
Przypominają mapy z okresu prekolumbijskiego. Najważniejsze jest jednak, że zaczęły powsta-wać. Kartografia przedsiębiorstw ma przed sobą wielką przyszłość. Z pewnością szybko się roz-winie.
Jest jeszcze jedna analogia pomiędzy mapami terenu i przedsiębiorstw. W obu przypadkach służą one dwóm celom:
• po pierwsze ułatwiają poruszanie się po danym terenie, co w przypadku przedsiębiorstw odpowiada bieżącemu zarządzaniu operacyjnemu,
• po drugie, pozwalają na planowanie zmian wprowadzanych do opisywanej rzeczywisto-ści oraz przewidywania skutków tych zmian.
Ten drugi aspekt jest bardzo ważny. O ile poruszać się po niewielkim terenie można i bez mapy, to planowanie zmian, np. rozbudowa miast czy sieci dróg, jest bez mapy praktycznie nie możli-we.
W przypadku przedsiębiorstw zmiany terenu to zmiany w strukturze powiązań pomiędzy czynnościami i procesami, to dodawanie jednych i usuwanie innych, to wprowadzanie nowych produktów i nowych związanych z nimi czynności, a wraz z nimi nowych obszarów wiedzy. We współczesnych przedsiębiorstwach tego rodzaju czynności zarządcze zaczynają odgrywać coraz większą rolę (por. zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa w Roz.8.10)