Amerykański psycholog Abraham Maslov wiele lat temu zauważył, że każdy człowiek, aby mógł prawidłowo funkcjonować w zespole i społeczeństwie, powinien mieć zaspokojonych pięć grup potrzeb układających się w hierarchię przedstawioną na Rys.19 Zauważył też, że potrzeby kolej-nego poziomu nabierają mocy dopiero wtedy, gdy potrzeby niższych poziomów zostają zaspoko-jone w stopniu co najmniej podstawowym.
Potrzeby biologiczne to pożywienie, dach nad głową, podstawowa odzież, a więc to wszystko co jest niezbędne do funkcjonowania człowieka w określonym środowisku przyrodniczym.
Potrzeby bezpieczeństwa są dwojakiego rodzaju. W grę wchodzi zarówno fizyczne bezpie-czeństwo stanowiska pracy (ochrona przed wypadkami i chorobami zawodowymi), jak i poczu-cie stabilności zatrudnienia.
Przynależność do zespołu oznacza akceptację przez zespół najbliższych współpracowników.
Każdy wie co oznacza brak takiej akceptacji. Najlepsza praca może zamienić się w koszmar.
Bardzo wiele samobójstw dzieci spowodowanych jest właśnie odrzuceniem przez klasowy ze-spół.
Gdy już jesteśmy akceptowani, chcielibyśmy jeszcze cieszyć się uznaniem zespołu. Nie wy-starcza nam przecież akceptacja wyrażona słowami „sympatyczna oferma”. Chcemy, aby zespół widział i doceniał nasze zalety i umiejętności.
Na szczycie piramidy znajduje się samorealizacja. To w dużej mierze akceptacja nas przez nas samych. To poczucie, że rozwijamy się, że nie stoimy w miejscu, że mamy coś ważnego do zrobienia i to nie tylko na gruncie związanym z pracą, ale też i w życiu osobistym.
Do podstawowych obowiązków przełożonego powinno należeć
zaspokojenie potrzeb jego podopiecznych
w zakresie wszystkich pięciu poziomów piramidy Maslowa.
W tabeli na Rys.20 przedstawiono środki realizacji pięciu poziomów potrzeb pracownika przez przełożonego
Rys. 19: Piramida Maslowa samorealizacja uznanie przez zespół
przynależność do zespołu bezpieczeństwo potrzeby biologiczne
potrzeba środki zaspokojenia
potrzeby biologiczne wynagrodzenie, napoje, temperatura miejsca pracy itp.
bezpieczeństwo w sensie BHP bezpieczne maszyny, właściwe oświetlenie, ergo-nomiczne stanowiska pracy, regulaminy i procedu-ry
bezpieczeństwo zatrudnienia dbałość o trwanie firmy na rynku, jasne i znane procedury oceny pracy pracownika, regularne ko-munikowanie pracownikowi tych ocen, okresowe rozmowy przełożony-podopieczny
przynależność do zespołu tworzenie atmosfery współpracy m.in. przez elimi-nowanie wszelkiego współzawodnictwa, unikanie rankingów, kar i nagród, organizowanie szkoleń w zakresie asertywnej komunikacji pomiędzy ludźmi uznanie przez zespół przydzielanie podopiecznym takich zadań, do
ja-kich są najlepiej przygotowani, organizowanie szkoleń zawodowych
samorealizacja ułatwienie podopiecznym dostępu do nauki, np.
przez udział firmy w kosztach tej nauki, organizo-wanie kół zainteresowań, a także akcji społecznych z udziałem pracowników.
Rys. 20: Środki zaspakajania potrzeb piramidy Maslowa
Zauważmy, że wynagrodzenie — a więc również i to wszystko co mogłyby dać nagrody, premie i prowizje — zaspakaja, i to nie w całości, jedynie potrzeby najniższego szczebla. Ile więc jeszcze pracy i starania pozostaje do wykonania przez szefa zespołu poza tradycyjne „rozdziel pracę i do-pilnuj jej wykonania”.
Zanim więc ocenisz pracownika, ucznia, własne dziecko, jako lenia, zastanów się czy praca jaką ma do wykonania, to „dobra praca”. Czy warunki stworzone do jej wykonania realizują wszystkie poziomy piramidy Maslowa. Zanim powiesz o kimś, że jest leń, zastanów się, czy wi-działeś kiedyś człowieka, który nie lubi robić niczego. Ale tak naprawdę i do końca niczego ― ani pracować, ani się uczyć, ani uprawiać sport, ani chodzić, ani siedzieć, ani leżeć. Niczego!
Pewnie nie. I pewnie też dlatego właśnie bezrobotni przeżywają tak ogromne cierpienia psy-chiczne.
Natomiast w pewnością wdziałeś człowieka, który nie lubi swojej pracy. Takich widziałeś bar-dzo wielu. No to jak spotkasz następnego, zapytaj go o powód jego niechęci. A gdyby to był twój podopieczny, to słuchaj szczególnie uważnie, bo wiele możesz się nauczyć.
Przykład 21: Leń
W pewnej firmie pracował straszny leń. Jego lenistwo było niemal podręcznikowe. Do pracy przychodził ostatni, ale wychodził z niej pierwszy. Nigdy nie zgłaszał się do wykonania zadań na ochotnika. Nigdy nie godził się zastać dłużej, a swoją pracę wykonywał „byle zbyć”. Miał więc opinię człowieka nie tylko leni-wego, ale na dodatek pozbawionego wszelkiej ambicji. Nie interesowały go nagrody, nie zniechęcały kary. Widać było, że po prostu nie lubi pracować.
Jak się jednak później okazało, ten człowiek po powrocie do domu nie siadał przed telewizorem. W pośpiechu połykał posiłek i biegł do hospicjum opiekować się jako wolontariusz umierającymi. Tam już nie był leniwy. Nie trzeba go było zachęcać mimo że pracował bez wynagrodzenia. Tam pracował z po-święceniem, bo dla niego nie była to zwykła praca. To była misja, której wypełnianie dawało mu ogromne poczucie spełnienia, miłość i wdzięczność ludzi. Dawało mu poczucie, że robi coś naprawdę ważnego.
Inny przykład, tym razem negatywny, pokazuje jak można niszczyć ludzi odbierając im szansę na zaspokojenie wyższych poziomów piramidy Maslova ([Rath 04]).
Przykład 22: Koreańskie obozy jenieckie
W koreańskich obozach dla amerykańskich jeńców wojennych więźniowie nie byli bici, nie pracowali zbyt ciężko, nie byli też głodzeni. Mimo tego poziom śmiertelności wynosił wśród nich 38% ― największy jaki zna historia wojen prowadzonych przez Amerykanów. Gdy po wyzwoleniu Czerwony Krzyż zaoferował im możliwość niezwłocznego skontaktowania się ze swoimi bliskimi, bardzo wielu z nich odmówiło. Jedno i drugie zjawisko było wynikiem psychologicznego prania mózgu, jakim poddawani byli więźniowie. Składał się na nie następujący program:
• nakłanianie do donosicielstwa w celu rozbicia więzów międzyludzkich ― donosicielom oferowa-no drobne nagrody,
• samokrytyka w celu zrujnowania poczucia własnej wartości ― każdy musiał powiedzieć przed grupą co zrobił w życiu złego i czego nie zrobił dobrego, choć mógł,
• niszczenie lojalności wobec dowódców i ojczyzny,
• usuwanie wszelkiego psychologicznego wsparcia ― więźniom dostarczano jedynie te listy od ro-dzin, które zawierały złe wiadomości.
Częstą przyczyną śmierci żołnierzy stała się nowa choroba psychiczna polegająca na rezygnacji z życia.
Zapadających na nią żołnierzy koledzy nazywali rezygnantami (ang. givup-ties). Taki człowiek siadał w kącie, nakrywał głowę kocem i umierał w ciągu dwóch dni.