W pewnej firmie handlowej mającej wiele sklepów w całym kraju wprowadzono instytucję „tajemniczego klienta” (ang. mystery shoping) w celu poprawy jakości pracy sprzedawców. Nieznani im pracownicy ze-wnętrznej firmy konsultingowej cyklicznie dokonywali zakupów, a następnie wystawiali sprzedawcom cenzurki, które były podstawą do przyznawania tymże sprzedawcom premii. Ponieważ jednak oceny były często negatywne, często też kończyło się obniżeniem premii. To działanie doprowadziło do sytuacji, w której sprzedawcy zaczęli wynajdywać sobie prace na zapleczu sklepów byle tylko nie narazić się na ne-gatywną ocenę tajnego inspektora. W sklepie pozostawał jedynie dyżurny upatrujący w każdym kliencie swojego wroga. To oczywiście prowadziło do spowolnienia obsługi, wzrostu niezadowolenia klientów i w rezultacie spadku sprzedaży. Aby zapobiec takim praktykom dyrekcja wprowadziła premię dla kierowni-ków sklepów za obecność sprzedawców w sali sprzedaży. To skonfliktowało sprzedawców z ich przeło-żonymi i nasiliło zjawisko chorobowych absencji, szczególnie w okresach, kiedy spodziewano się wizyty inspektora. Sprzedaż spadała nadal.
Co więc powinna zrobić firma, która chce poprawić pracę sprzedawców? Po pierwsze powinna przeprowadzić spotkania ze sprzedawcami w celu identyfikacji ich wiedzy w zakresie aktywnej obsługi klienta, a także barier utrudniających im ich pracę. Następnie powinna zorganizować szkolenie i zamiast wysyłać tajnych inspektorów postawić na jakiś czas w sklepach trenerów de-monstrujących sprzedawcom właściwe techniki pracy. Ci trenerzy powinni na bieżąco oceniać pracę sprzedawców — „to robisz dobrze, a to mógłbyś jeszcze poprawić tak a tak”. Ocena in-spektorów nie powinna jednak w żaden sposób wpływać na wynagrodzenie pracowników. Dy-rekcja powinna otrzymywać jedynie zbiorcze raporty o stanie wiedzy i umiejętności zespołu sprzedawców, a to dla podjęcia decyzji o dalszych fazach szkolenia. W podejmowaniu tych decy-zji powinni brać udział kierownicy sklepów po zasięgnięciu opinii swoich podopiecznych. Nie-zależnie od działań szkoleniowych należałoby też realizować postulaty sprzedawców związane
marchewkij
rozkazy, zakazy, kontrola
pytania o pozwolenie
ze wskazanymi przez nich barierami w ich pracy. Na przykład, występującą barierą może być do-starczanie do sklepu nowego asortymentu bez odpowiedniego przeszkolenia sprzedawców w tym zakresie. Jak sprzedawca może skutecznie rekomendować klientowi nowy kosmetyk lub nowy sprzęt kuchenny nie wiedząc nic o jego zaletach i ograniczeniach?
Ogólnie rzecz ujmując, w tej i w każdej innej sytuacji kierownictwo firmy wszystkich szczebli
— z więc od zarządu po kierowników sklepów — powinno dbać o wytworzenie partnerskich stosunków w zespołach, gdyż tylko partnerstwo zapewnia aktywny udział pracowników w budo-waniu pozycji i konkurencyjności firmy. To zadanie nie jest jednak wcale proste. Szczerze mó-wiąc, jest ono bardzo trudne, wymaga bowiem wiedzy i umiejętności w zakresie budowania sto-sunków międzyludzkich, wiedzy, której najczęściej nie uczono nas ani w domu, ani w szkole, ani na uczelni. W tym zakresie większość z nas reprezentuje — nie z własnej zresztą winy — najniż-szy z możliwych poziom wiedzy określany słowami „nie wiem, że nie wiem”. Np. po dziesięciu latach nauki matematyki w szkole wiele osób ma świadomość swojej niewielkiej wiedzy w tym zakresie. Mogłyby one powiedzieć o sobie: „wiem, że nie wiem”. Natomiast w zakresie budowa-nia stosunków w zespole, co jest domeną psychologii społecznej, nie wiemy nawet tego, że nie wiemy. To jednak wcale nie oznacza, że nie możemy się nauczyć. I to jest właśnie nasza szansa!
4.4 Premia za wydajność
Zdaniem Edwardsa Deminga uzależnienie wynagrodzenia od jakkolwiek rozumianej jakości i wydajności pracy jest najpoważniejszym hamulcem zachodniej gospodarki. Dzieje się tak ponie-waż:
1. Tylko 5% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracowni-kom, za resztę odpowiedzialna jest organizacja pracy (por. Roz.2.3.2). Jak więc można uzależniać wynagrodzenie od czegoś, na co pracownik nie ma wpływu.
2. Premie uwalniają przełożonych od analizowania przyczyn. W przypadku problemów wy-starczy zabrać premię, aby zrealizować swoją menedżerską powinność.
3. Nie chcemy gorszej pracy nawet za niższą płacę. Jeżeli komuś płacimy mniej, bo pracuje gorzej, to tym samym zgadzamy się na taki stan rzeczy. Rachunki pomiędzy firmą a pra-cownikiem są wyrównane. Gorzej pracuję, ale też mniej zarabiam i nic komu do tego.
4. Funkcjonuje prawo Pareto (patrz Roz. 4.5).
5. Funkcjonuje dźwignia premiowa (patrz Roz.4.6).
6. W grze o wskaźniki pracownik najczęściej może bez trudu ograć firmę (patrz Roz.4.6 i Roz.4.7)
4.5 Premia a Prawo Pareto
Prawo Pareto (Roz.11.1) orzeka, że bardzo często 20% przyczyn wywołuje 80% skutków. W przypadku zespołu sprzedawców oznacza to, że 20% osób „zgarnia” 80% całej puli premiowej.
W takiej sytuacji, jeżeli uznamy, że te 20% sprzedawców jest silnie „zmotywowanych” prowizja-mi, to bez wątpienia musimy też uznać, że pozostałe 80% jest silnie zdemotywowane. No bo je-żeli mamy 100 sprzedawców, a pula roczna wynosi 100.000 zł, to ci lepsi dostają na głowę śred-nio po 4.000 zł, a ci gorsi po 250 zł. I zapewne tak jest rok w rok, bo jak wynika z prawa
Demin-ga (Roz.2.11), jakość pracy pracownika zależy w 15% od jego wysiłku i pomysłowości, a w 85%
od warunków, jakie temu pracownikowi zapewnia firma.
Oczywiście to prawo stosuje się do sytuacji, w których pracownik nie ma wpływu na organi-zację swojej pracy i swojego warsztatu pracy. Jeżeli ma taki wpływ, jeżeli może swój warsztat usprawniać, jeżeli kierownictwo w sposób twórczy i stały korzysta z jego wiedzy, to taki wpływ jest znacznie, znacznie większy. Wtedy poza zasięgiem pracownika pozostają jedynie czynniki zewnętrzne, na które ani on ani jego firma nie mają wpływu: ustój polityczno-ekonomiczny pań-stwa, przepisy prawa, dostępna technologia, klimat, położenie geograficzne itp.
4.6 Dźwignia premiowa
Jak uczy nas fizyka, dźwignia to sztywny pręt podparty w jednym punkcie. Zwykle pręt podpiera się bliżej jednego krańca dźwigni, by przykładając niewielką siłę na ramieniu dłuższym, móc podnosić duże ciężary zawieszone na ramieniu krótszym. Dźwignie premiowa to takie urządze-nie, które kierownikowi zespołu pozwala w pojedynkę manipulować zespołem. Obrazowo przed-stawia to Rys.16.
Rys. 16: Dźwignia premiowa
Słabszy (bo jeden) kierownik manipuluje przy pomocy tej dźwigni silniejszym (bo licznym) ze-społem. Jednakowoż, skoro raz zainstalujemy dźwignię, to kto kim będzie manipulował, dopiero się okaże. Wszak o tym prawa fizyki nie stanowią. Jeżeli na krótszym ramieniu przyłożymy do-statecznie dużą siłę, to siła na dłuższym może okazać się za słaba. I tak się też dzieje dość często w przypadku dźwigni premiowej. Ilustrują to poniższe historyjki.