W trakcie dyskusji na temat wynagradzania bez premii, prowizji i nagród często pojawia się py-tanie o tzw. premię z zysku. Czy jest coś złego w tym, że firma mówi pracownikowi: „Dziś nie mogę ci zapłacić więcej, ale jeżeli wszyscy wypracujemy większy zysk, firma podzieli się jego częścią z pracownikami”? Jak premia z zysku ma się do wypłacania prowizji? Przecież rynek nie pytając nikogo o zasady w taki właśnie sposób premiuje wszystkich właścicieli firm, a więc tych, którzy pracują „na swoim”. Czy premia z zysku jest marchewką, ze wszystkimi wyni-kającymi stąd negatywnymi konsekwencjami? Czy demotywuje do dobrej pracy?
Aby odpowiedzieć na te pytania przypomnijmy definicję marchewki podaną w Roz.4.1. Zgod-nie z nią marchewka to miłe wydarzeZgod-nie z góry zapowiadane przez silZgod-niejszego w celu zmiany zachowania słabszego.
Z pozycji właścicieli firm wypłata zysku nie jest tak rozumianą marchewką, gdyż rynek z pewnością nie zamierza wpływać na ich zachowanie. Od właścicieli zależy też, czy zysk zostanie wypłacony, czy będzie reinwestowany. W ich więc przypadku wypłata zysku, nie dokonuje się w
kontekście związanym ze stosowaniem marchewki. Jak za tym ma się sprawa z pracownikami?
W przypadku pracowników — nawet jeżeli są oni również właścicielami! — wszystko zależy od kontekstu w jakim premia z zysku będzie zapowiedziana i wypłacana, a także od zaufania, ja-kim pracownicy obdarzają firmę. Jeżeli jest ona:
• przyznawana w kontekście niepewności co do utrzymania stanowiska pracy (pracownicy nie mają poczucia, że są związani z firmą na długie lata),
• wypłacana jedynie wybranej grupie pracowników, np. zarządowi,
• określona z góry jako zadany procent zysku, nadwyżki zysku lub innego wskaźnika (lub wskaźników) określających kondycję firmy,
to będzie miała cechy marchewki i może spowodować że premiowana grupa przyjmie maksyma-lizację zysku jako swój krótkoterminowy cel nadrzędny, a w konsekwencji:
1. zaniedba inne ważne cele takie jak budowanie rynku, rozwój nowych produktów, po-zyskiwanie nowych technologii itp. a więc to wszystko, co nie ma wpływu na premię, choć jest niezbędne do osiągania zysku w przyszłości,
2. nie skorzysta z nadarzających się (niezaplanowanych) możliwości rozwoju, gdyż to wiązałoby się z dodatkowymi kosztami i obniżyło zysk (por. Przykład 25)
3. będzie unikała wszystkich kosztów inwestycyjnych, które nie są niezwłocznie ko-nieczne, a więc np. kosztów w odnowę parku maszyn, szkoleń, ...
4. będzie stosowała techniki sztucznego budowania zysku, np. dopych opisany w Roz.4.6 jako Przykład 9.
Te wszystkie zjawiska wystąpią tym silniej im słabsze są działania firmy związane z zasadą 3W (Roz.5.3), piramidą Maslowa (Roz.5.4) i podobnymi modelami, a więc im mniejsza jest lojal-ność pracowników wobec firmy związana z pozapłacowymi warunkami pracy. Przy wysokim po-ziomie lojalności pracowników, przy ich poczuciu, że związani są z firmą na wiele lat, a nie je-dynie do czasu wypłacenia premii, przy wysokim poziomie zaufania, jakim pracownicy obdarza-ją firmę, przy posługiwaniu się przez firmę modelem współpracy, a nie władzy, te zjawiska mogą w ogóle nie wystąpić. I tu pojawia się bardzo ważna konstatacja:
Pozytywne działania pozapłacowe firmy w stosunku do pracowników
stwarzają ochronę przed negatywnymi skutkami nagród.
Przykład 31: Premia dla zarządu banku
Byłem kiedyś członkiem rady pewnego banku. Ta rada raz na rok podejmowała decyzję co do wypłaty premii z zysku, jaką otrzymywał zarząd. Pewnego roku rada stanęła przed dylematem: Zarząd osiągnął zysk niższy od planowanego, gdyż skorzystał z nadarzającej się bardzo korzystnej okazji kupna pewnego małego lokalnego banku. Ten zakup w istotny sposób zwiększył rynek naszego banku, jednocześnie jed-nak poważnie obniżył zysk. Czy w tej sytuacji premia z zysku nie powinna być wypłacona? Chyba powin-na. Z drugiej jednak strony regulamin premii nie pozwalał na jej wypłacenie, bo zysku prawie nie było.
Ostatecznie rada postanowiła wypłacić premię wbrew regulaminowi. Nie zgodziła się jednak z moją sugestią na taką zmianę regulaminu, aby w przyszłości nie stwarzał bariery dla racjonalnych działań za-równo dla zarządu jak i dla rady. Zaproponowałem mianowicie, aby premię z zysku zamienić na premię roczną wypłacaną zarządowi w zależności od dwóch czynników:
1. rynku pracy bankowców na wysokich stanowiskach — wynagrodzenia w naszym banku nie były konkurencyjne w stosunku do innych banków, w związku z czym co pewien czas inne banki podkupywały nam pracowników,
2. aktualnej i spodziewanej kondycji finansowej banku.
Przyzwyczajenie do tradycyjnego sposobu myślenia przeważyło jednak nad myśleniem racjonalnym.
Skoro premia wypłacana na koniec roku nie powinna w sposób numeryczny zależeć od zysku, w dalszym ciągu będziemy ją nazywali premią roczną. Właściwie zaprogramowana premia roczna stanowi przykład mechanizmu wynagradzania, który nazwiemy miseczką. Z punktu widzenia motywacyjnego i godnościowego jest ona przeciwieństwem marchewki, co wyjaśnia tabela na Rys.24.
Marchewka Miseczka
Firma do pracownika: Popatrz, tu jest marchew-ka. Mógłbym ci ją dać od razu, ale wtedy ty nie bę-dziesz pracował, bo jesteś leniwy i nieuczciwy. Mar-chewkę dostaniesz jak się postarasz.
Deklaracja wyższości i braku zaufania.
Firma do pracownika: Popatrz, tu jest miseczka.
Dziś jest ona pusta, ale jak się napełni, na co bę-dziemy razem pracowali, to firma podzieli się z tobą swoim sukcesem.
Deklaracja zaufania i partnerstwa.
Rys. 25: Różnice pomiędzy miseczką a marchewką
Miseczka jest więc elementem świata naturalnych konsekwencji, świata słońca i deszczu, świata młodszych i starszych, świata współpracy. Jednak miseczka to narzędzie trudne w stosowaniu, gdyż jeden nieostrożny ruch, a staje się marchewką. Ten ruch to powiązanie wypłaty ze wskaźni-kami: 5% od nadwyżki zysku ponad 100.000 zł, 1% od wzrostu sprzedaży itp. Ta pozornie racjo-nalna zasada ― przecież ludzie muszą wiedzieć, ile zarobią i od czego będzie to zależało ― naj-częściej przekształca miseczkę w zarządzanie przez cele MBO (Roz.4.7) ze wszystkimi negatyw-nymi tego skutkami. Jak więc należy postąpić? Przecież jednak miseczkę trzeba zapowiedzieć z góry.
Zapowiadając premię roczną musimy postąpić pozornie nieracjonalnie. Musimy obiecać pra-cownikom coś bardzo ulotnego ― firma podzieli się z wami sukcesem, gdy będą po temu warun-ki, tj. gdy uda nam się wypracować nadwyżkę finansową po poniesieniu wszystkich wydatków niezbędnych dla istnienia i rozwoju firmy. Przeciwnicy tego sposobu postępowania powiedzą:
ależ w taką obietnicę nikt nie uwierzy, ludziom trzeba obiecać konkret. No właśnie, cały problem w tym, że jeżeli pracownicy nie mają zaufania do firmy, to rzeczywiście nie uwierzą. Nie ma wtedy innego sposobu, jak wziąć się za budowanie zaufania.
Jak więc należy postąpić przy operowaniu premią roczną. Oto podstawowe zasady:
1. Premia roczna powinna być stosowana jedynie w sytuacjach wyjątkowych, gdy firma nie jest w stanie obiecać pracownikom gwarantowanych wynagrodzeń na poziomie rynko-wym, a więc gdy stanowi ona ubezpieczenie się firmy od sytuacji braku środków na za-płacenie takich wynagrodzeń. Gdy tylko staje się to możliwe, firma przechodzi lub po-wraca do zasady „dobra praca za dobrą płacę”, a więc płaci zgodnie z aktualnym rynkiem pracy (być może utrzymując lekką przewagę nad konkurencją) i oczekuje w zamian do-brze wykonywanej pracy.
2. Firma oferuje pracownikom wiele różnych korzyści pozapłacowych realizujących zasadę 3W i wszystkie poziomy piramidy Maslowa.
3. Pracownicy są na bieżąco informowani o szansach i zagrożeniach firmy, o stanie jej finan-sów, o planach rozwojowych i ich przewidywanych kosztach. Firma realizuje model peł-niej partycypacji w zarządzaniu ([Stocki 08]). To niezwykle ważny warunek, którego re-alizacja wymaga przeprowadzenia szkoleń pracowników wszystkich szczebli w umiejęt-ności czytania raportów finansowych.
4. Premia nie jest w żaden numeryczny sposób związana z zyskiem — np. przez określenie ile procent zysku, lub nadwyżki zysku, zostanie przeznaczone na premię — jej wypłata zależy natomiast od aktualnej i spodziewanej w najbliższej przyszłości kondycji finanso-wej firmy. Może nie być zysku, a premię będziemy chcieli i mogli wypłacić (jak w przy-padku zarządu banku opisanym w Przykładzie 31), może też być zysk, ale premii wypła-cać nie będziemy, aby zakumulować gotówkę na konieczne inwestycje. Dostęp do infor-macji finansowych, o którym mowa w pkt.3., jest właśnie potrzebny po to, aby pracowni-cy rozumieli depracowni-cyzje firmy.
5. Premia jest wypłacana wszystkim pracowników lub dużej ich grupie wg zasady nie wiążą-cej jej z indywidualnymi wynikami pracownika. Chodzi tu o uniknięcie efektu współza-wodniczenia o premię, co nieuchronnie niszczy współpracę.
Zgodnie z naszą zasadą, że wynagrodzenie nie powinno zależeć od wydajności pracy, również i w przypadku premii rocznej ocena pracy premiowanej grupy nie powinna być podstawą do pod-jęcia decyzji o premii. Czy to oznacza, że taka ocena nie powinna zostać przeprowadzona? Ależ nie, powtórzymy to kolejny raz, oczywiście że powinna! Ocena pracy jest bowiem niezbędnym elementem realizacji zasady stałego doskonalenia. Tyle, że nie jest ona dokonywana jednostron-nie przez dyrekcję, by zdecydować o wypłacie premii, ale przez dyrekcję wraz z pracownikami, by realizować zasadę stałego doskonalenia. I nie jest to ocena ludzi, ale analiza ich pracy.