Wprowadzanie zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie to rewolucja bardzo trudna do przeprowadzenia. Trudna organizacyjnie, bo wprowadza nowe struktury zarządcze jakimi są pro-cesy, trudna też psychologicznie, bo praktycznie wszystkich pracowników firmy ustawia w no-wych dla nich rolach. Jest rzeczą całkowicie naturalną, że ludzie obawiają się zmian, szczegól-nie, gdy ich konsekwencje nie są dla nich dostatecznie jasne. dlatego jest niezwykle ważne, aby najpierw kierownictwo firmy, a później wszyscy jej pracownicy, dokładnie zrozumieli, co niesie ze sobą model procesowy i dlaczego warto jest podejmować wcale nie bagatelny trud jego pro-wadzania. Oto tabelka pokazująca jak na pewne podstawowe z zarządczego punktu widzenie py-tania odpowiada się na gruncie zarządzania tradycyjnego i zarządzania procesowego:
Pytanie Zarządzanie tradycyjne Zarządzanie procesowe Co czyni się dla poprawienia
ja-kości lub wydajności pracy? Apele do pracowników o lepszą pracę. Systemy nagród i kar oraz premii i upomnień.
Analiza i optymalizacja procesu z udziałem jego wykonawców.
Kto z perspektywy indywidualne-go pracownika wyznacza stan-dard jakości jego pracy? Kto tę jakość ocenia?
Bezpośredni przełożony. Bezpośredni odbiorca klient wewnętrzny lub zewnętrzny.
W jaki sposób określane są za-sady postępowania przy wykony-waniu czynności służbowych?
Określa je bezpośredni przełożo-ny. Często nie są one opisane, podlegają niejasnym dla pracow-nika zmianom oraz interpreta-cjom zależnym od aktualnej po-trzeby przełożonego.
Są określone w procedurach two-rzonych z udziałem ich przyszłych wykonawców. Procedury stanowią oficjalne dokumenty, a wprowa-dzane w nich zmiany wymagają analizy i dyskusji z udziałem zain-teresowanych.
poleceń przełożonych. Zarządzanie własnym miejscem pracy: udział w tworzeniu standar-dów, korzystanie z doradztwa wła-ścicieli procesów.
Rys. 39: Porównanie zarządzania tradycyjnego z procesowym
Czytelnik odniesie zapewne wrażenie, że wiele atrybutów procesowego zarządzania, takich jak chociażby istnienie standardów, jest obecnych w tradycyjnie zarządzanych przedsiębiorstwach.
Ta obserwacja jest oczywiście słuszna. Dzisiejsze przedsiębiorstwa ewoluują w kierunku proce-sowym co najmniej od drugiej połowu XX wieku, mimo że dopiero ostatnio zaczęto ten fakt na-zywać i analizować. Przedsiębiorstw zbudowanych na czystym modelu Taylora jest obecnie mniej niż na początku XX wieku, choć zapewne nadal większość. Podsumujmy najważniejsze cechy przedsiębiorstw zarządzanych procesowo:
1. Przedmiotem zarządzania są procesy, a podmiotem ludzie. Aby doskonalić działalność przedsiębiorstwa analizujemy i doskonalimy procesy oraz kształcimy ludzi. Gdy coś dzieje się źle, w pierwszym rzędzie poszukujemy przyczyny w procesie, a nie winne-go pracownika.
2. Doskonalenie procesów, to nie tylko doskonalenie ich struktury (relacja dostawca-od-biorca), ale też wyposażenia narzędziowego, a w tym wiedzy ich wykonawców.
3. O wiedzy mówi się w sposób wyraźny jako o zasobie, którym należy zarządzać, tj.
który należy pomnażać i pielęgnować. Firma realizuje koncepcję przedsiębiorstwa tworzącego wiedzę.
4. Istnieją w firmie menedżerowie (właściciele procesów) odpowiedzialni za cały obszar procesu i związanej z nim wiedzy, a nie jedynie za obszar jednego zespołu.
5. Właściciele procesów ustanawiają pełnomocników, co znacznie poszerza zakres me-rytorycznego awansu pracowników wszystkich szczebli. Praktycznie każdy pracownik ma szansę na procesowe stanowisko kierownicze, co pozwala osiągnąć znacznie dalej idące zaangażowanie pracowników w wykonywaną pracę, a także uatrakcyjnienie tej
pracy.
6. Kierowników zespołów uwalnia się od (zupełnie nierealnego) obowiązku bycia eks-pertem we wszystkim czym zajmują się członkowie zespołu. W sprawach merytorycz-nych pracownicy zwracają się do właścicieli procesów.
7. Rynkowe standardy jakości wyznacza klient zewnętrzny. Przy wykorzystaniu relacji dostawca-odbiorca te standardy są następnie rozpisywane na wszystkie stanowiska pracy.
8. Fakt, że to relacja dostawca-odbiorca wyznacza funkcjonalną strukturę przedsiębior-stwa, determinuje podstawową zasadę relacji pomiędzy zespołami wykonawców. Tą zasadą jest współpraca, a nie współzawodnictwo.
9. Obszarem optymalizacji działania jest proces, a nie zespół, a warunki zewnętrzne optymalizacji wyznacza standard jakości określony przez klienta procesu. W ten spo-sób unika się negatywnego zjawiska optymalizacji lokalnej. W tradycyjnie zarządza-nych przedsiębiorstwach prowizyjnie wynagradzani sprzedawcy prowadzą lokalną optymalizację swojej działalności, co zwykle stoi w sprzeczności z globalnym długo-terminowym interesem całej firmy.
10. Wszystkie czynności rutynowe są opisane przy pomocy norm mających formę proce-dur, instrukcji i standardów. Te normy są tworzone przy udziale ich późniejszych użyt-kowników. Zmiany w normach wymagają analizy i dyskusji w gronie użytużyt-kowników.
Udział użytkowników w tworzeniu norm zapewnia ich emocjonalne zaangażowanie się w późniejsze przestrzeganie tych norm.
Podsumowując tę analizę można powiedzieć, że zarządzanie procesowe to takie zarządzanie, które uwzględnia (obiektywnie istniejącą) procesową strukturę przedsiębiorstwa, uwzględnia tezę, że suma lokalnych optymalizacji (współzawodnictwo) będzie najczęściej gorsza, a nigdy lepsza, od optymalizacji globalnej (współpraca), tezę, że o jakości powinien decydować klient, a także współczesną wiedzę na temat motywacji skłaniających człowieka do pracy.
Zarządzanie procesowe tak ma się do tradycyjnego, jak medycyna sprzed okresu kiedy zaczęto interesować się bakteriologią, do medycyny współczesnej. Zarządzanie procesowe jest z pewno-ścią trudniejsze od tradycyjnego, wymaga też opanowania zupełnie dotąd nieznanych menedże-rom obszarów wiedzy. Stąd nierzadki opór wobec tej metody, do złudzenia przypominający sytu-ację z okresu wczesnej działalności Pasteur’a, kiedy wielu lekarzy nie przyjmowało do wiado-mości istnienia bakterii. Osobiście uważam, że zarządzanie procesowe stanie się w niedalekiej już przyszłości standardem, tak jak standardem jest dziś „pasteurowska” medycyna.